① 製造業生產管理方法有什麼
一談到生產管理，我們就會想到很多的生產過程中的問題，訂單准交率不高、計劃達成率不高、效率低、在製品太多、生產周期長等等一系列問題，那麼究竟這些問題我們該怎麼系統性的來解決呢？
一、任務不斷細化
任務不斷細化，是PMC的一個日計劃的內容，我們很多企業都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業裡面有設PMC部，但是為什麼就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？
我們很多企業做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最後一公里的上面，真正要打通這最後一公里，就是要讓我們的任務深入到每一個員工心中，比如使用日事清及時發布各類管理信息，並且每日通過計劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個基層的作業員工都知道任務是多少，而且一定是要完成任務。
二、物資提前排查
有了周計劃、日計劃、月計劃以後，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認為無生產不管理。
生產管理分為兩個詞，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理是在生產之前來做的，我們的物料准備，我們的品質要求，我們的技術圖紙，我們的設備排查等等很多工作都應該是由產中提到產前來做的，而不是邊生產邊來做，如果你的企業裡面是這種狀態，那隻能說是生產管理沒有做好的一種表現。
物資提前排查其實強調的是在有了任務不斷細化以後，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物資來進行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業裡面生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在製品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什麼？因為我們是有什麼才做什麼，而不是根據需要做什麼才來配什麼物料。所以第一個強調的是任務細化，因為任務是根據我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。
三、動作現場落實
做生產管理，無非就是作業部門和職能部門做好管理。作業部門是什麼？是屬於生產部的生產系統，對這個產品的作業產出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業部門還是職能部門，需要解決的問題就是現場去落實動作。
無論多大的企業都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產線上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少，怎麼樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們去現場看的，切記不要在辦公室，在非現場，當然辦公室也不是說就不是現場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現場。總之，哪裡有問題我們就到哪裡去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現場有神靈，一到現場我們看的是「是什麼」，而不是總在辦公室問「為什麼」，在辦公室裡面，我們只會問為什麼會出現這個品質問題呢？問了太多的為什麼，為什麼最後的答案會很多種，但如果到了問題現場去以後，為什麼這個供應商交不了貨？是不是產能有限，是不是環保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什麼，遇到問題多到現場去看是什麼，要化為什麼為是什麼，這就是我們動作現場落實的要點。
② 怎麼實行准時化生產計劃車間排程與物料控制
現在製造業生產計劃變化越來越快，因批量小，訂單批次多，種類多，定製化，工藝工序多。
我們做的計劃越來越趕不變化，無法快速的與生產現場切合實際的排生產計劃訂單。生產計劃人員急切地轉向求助更加強有力的精益生產解決方案。
安達發APS精益生產排程系統就是高級計劃排程，技術門檻高，APS要滿足資源約束，均衡生產過程中各種生產資源；要在不同的生產瓶頸階段給出最優的生產排程計劃；要實現快速排程並對需求變化做出快速反應。
企業難題
1.訂單——企業是否滿足隨機的訂單需求？怎樣排產才能完成訂單？
2.產能——企業設計產能很高，就是產量上不去，機器、人員忙閑不均，生產成本居高不下。
3.調度——在排滿計劃的車間，調度指令牽一發而動全身，一個插單、一個工序，後面一連串的計劃都要調整。誰能預見未來的狀況？誰能做出快速准確判斷？誰能平衡計劃、生產、物流部門的矛盾？
4.庫存——怎樣在最小庫存的時候保證生產的需要和按時交貨？
5.生產先後未知—— 先到先做，不急的做一大堆。
6.采購物料—— 不按生產需求采購，佔用企業資金輪轉。
企業調度天天都在均衡這些問題，但總是用手工按下葫蘆浮起瓢。問題越來越多，控制不了。
那麼用系統優化排程與用人工排程到底有哪些差距呢？有什麼區別呢？企業需要什麼樣的
APS?
1.系統是靠數據與邏輯計算，給出准確交期。
2.接到新訂單時，即時准確預測出其交期。
3.強制插單時，即時得知對其他訂單的聯動影響。
4.重新排程後，即時得知每張單的最新可能的交期，與提前或延後的差異時長。
5.獲取訂單工序完工數量後，自動扣減需排程的數量，使得計劃與實際同步。
6.產線、機台、模治具、人力、物料、工作時間等影響生產計劃的因素變更後，系統自動重新修正原有計劃，將原有計劃任務重新分配給新的合適的承擔者。
7.系統自動按照預定條件分配工作計劃任務，並提前預測出未來產能負荷。
8.特急訂單、未按計劃開始或完工的生產單、工序任務等自動統計並提醒人員特別跟進。
9.長期需求計劃分解為短期的、甚至是每日的需求計劃。即得知：未來每天、幾天、幾周、幾月內，分別要完成什麼產品，多少量。一般精確到3+9+2，即：3天內的每日需求計劃，9周內的每周需求計劃，2個月內的每月需求計劃，3個月後情況。
10.車間內精細化排產。即得知：車間中每條產線、每台機，應該在幾點幾分到幾點幾分，做哪張生產單，做多少量，用什麼模具治具，要什麼物料多少量。
APS（先進計劃排程）是企業管理軟體，它具有高度智能的生產計劃調度功能，可以在多任務的復雜條件，並存在著諸多約束條件的生產流程中，最充分地利用企業的資源條件，找到最佳的調度排程結果。APS的核心是具有尋找最優結果的優化運算引擎。
在實際生產中，離散型的工業企業（小批量，多品種，訂單變化大），任務、資源復雜，約束條件很多，工序流程復雜，並且完全是一個動態的過程。企業需要的就是在可以容忍的時間（1-10分鍾）排出一個最優化的調度計劃。並且這個排程計劃的優化程度是可以判斷和量化的，同時還可以預測對今後的影響（比如可以看到三個月後的情況）。
APS不僅僅具有強大的排程運算功能，還應該可以把專家領域知識量化，自動加入到計算機優化排程中，使得排程更加智能化，更快更好的得到最佳的排程結果。
APS有很強的適應性。企業的實際經營運作在不同的時間可能會遇到不同的要求，例如，有時會要求最短交貨期，有時會要求最佳的設備使用率，有時會要求最少庫存，有時會遇到緊急插單，APS必須很方便的根據企業的需求，滿足企業不同時期的需求。
在企業成本方面直觀看出
降低人力成本
1.減少生產計劃人員數量，或許1人足矣。
2.顯著減少計劃人員的工作量，一般可節省50%以上。
3.減少訂單跟單人員數量
4.減少生產間接人員數量
5.減少車間現場搬運人員數量
6.減少倉庫備料人員數量
7.減少加班費用
降低設備成本
1.充分利用設備產能，減少停機換產損失。
2.提高設備利用率，讓最合適的設備生產最合適的訂單產品。
降低物料成本
1.JIT式采購，減少長期采購資金的佔用。
2.減少物料庫存積壓，提高倉位利用率，降低庫存成本、降低報廢的風險。
安達發APS高級計劃排程 可立即彌補傳統ERP在精細生產計劃、精細物料需求計劃、精細生產執行管理等多方面的不足。 為企業實現精益生產、精細化管理提供了一體化的協同作業平台，從而有效保障「人單合一、速決速勝」的推行。
③ 怎樣做好生產計劃這個崗位
你是想問生產計劃還是物料庫存控制？
生產計劃：這種情況要根據實際物料訂購方法、訂單周期、生產周期、產能而定，一般會使用三天滾動計劃進行是比較合理的。
物料庫存控制：這種情況也是要根據訂單周期、生產周期、采購周期而定，可以使用按訂單訂購和高低庫存+經濟批量進行訂購，有些還可能需要用預測滾動物料計劃進行訂購，非能用物料盡量按訂單訂購，通用物料可用物料跟蹤計劃算模型進行監控。
④ 生產現場管理人員怎麼做好現場消耗物料的管控
首先要有標准
你的現場消耗物料有沒有耗用標准？如果沒有的話應該測算，能測算成單台耗用的就是單台耗用，不能的就換算成10台或者100台耗用；這樣才能給負責人員指標，月末盤存後與指標不符開會的時候要說明分析，如果出入過大，超過過多應該給予考核；
其次，把你的耗用物料分類，比較低值易耗的設立專門存放點，用完回收，先用拆開的散包裝，先零後整，要設立考核制度。就是多拿的、亂放的、不回收的抓到要教育、多次的嚴重的要考核；
要設立專門人員管理價值高一點的，又比較小件的東西，領用的人要登個記，管理的人員必須要做領用台賬。
而且，要結合一些現場管理5S方面的內容，進行定置管理、目視管理等等。
⑤ 請問如何排生產計劃和如何控制物料
課程名稱： 生產計劃與物料控制 課程類別： 生產管理 開課時間： 2007-5-19 授課時間： 2天 開課地點： 廣州 課程原價： ￥2480 網上價格： ￥2480 節 省： ￥0元 「報名中心」百問通◢ 問：請問積分兌換的規則是？ 答：您通過中華培訓網報名中心報名並最終實現課程的學習，通用類課程以您實際支付的培訓費用1積分/元，認證類課程2.5積分/元，特殊精品課程除外。 問：通過積分可以兌換哪些禮品？ 答：根據您積分總額的不同，禮品的設置有：U盤、時尚腕錶、沖值卡、音像圖書、MP3、野營帳篷、手機、數碼相機、筆記本電腦、液晶電視、數碼攝像機、海南及東南亞自游、新款派立奧轎車…… 問：如何查詢積分並換取禮品？ 答：請撥打積分咨詢熱線 010-51298009-8013 進行積分查詢，根據您當前所擁有積分參考禮品兌換的信息，確定您所要兌換的禮品，撥打積分熱線即可實現兌換。 禮品兌換周期為： 每月兌換兩次，時間為每月的15日、25日，如遇節假日則順延。 問：積分有有效期嗎？ 答：積分長期有效，您可以累計自己的積分，直到可以兌換自己中意的禮品。 課程合作熱線：010-51298009-8010 范小姐 主辦單位： 廣州EIM企業管理咨詢有限公司 學員對象： 公司副總經理、物流總監、采購總監、製造總監、生產部經理、主管以及PMC（生產計劃、物料控制）主管、計劃員等 課程目的： 了解和掌握生產管理系統原理，以市場需求為導向，制訂合理的生產預測與生產計劃、物料控制匹配系統.協調內外部資源，更加有效地進行生產組織提高生產系統的快速、柔性和敏捷化響應能力平衡外部顧客滿意和內部成本控制，提高製造資源（人、機、物）利用效率掌握制定多批、多種、少量、交期短生產排程及時跟進其生產進度/物料進度！分享生產管理領域國際先進經驗!與國際國內最新的生產管理理論與實踐同步! 課程內容： 一、物料控制、生產計劃、銷售計劃管理概述1、生產計劃、物料控制角色和定位2、物料管理范圍和先進組織架構3、.生產計劃/物料控制五大職能4、物料管理三大因素結構圖5、物料管理精髓三不政策和八大死穴6、生產計劃與銷售業務鏈接流程7、銷售計劃流程完善與實例分析：銷售預測流程/銷售計劃8、製造業生產計劃控制三種模式：預期滾動計劃系統/兩種9、透過供應鏈管理的先進物料管理流程模式10、最新生產計劃控制管理模式11、有效控制插單、多單、急單、補單五種措施二、物料控制管理1、物料規格四方面的訂定與管制2、材料清單(BOM)3、物料分類/編號系統及實例分析:三大原則、十項性質4、物料ABC分析法和運用5、物料ABC執行六步驟三、訂貨型(OEM)、存貨型(ODM)材料計劃跟進與存量管制1、材料計劃流程七步驟2、物料跟單員跟單十大技巧3、安全庫存的設置方式4、十種物料成本降低途徑和操作方法5、存量管制6、物料請購、跟進與進料控制/實例分析7、物料短缺八大原因和七種預防對策8、物料剩餘七真因和如何治療/預防9、剖析物料供應不繼五大方面五、柔性化生產計劃1、生產計劃控制流程七途徑2、多批少量生產計劃與備貨計劃管理流程解析六、生產計劃與進度控制1、生產產能分析:人力負荷/機器負荷2、插單產能規劃應變六方法3、分析產能負荷七要素方面4、生產計劃要點、內容及編制演練5、生產排產三種標准6、生產進度監控三個階段(事前/事中/事後)7、生產進度落後改善措施8、產銷失調原因與對策:跨部門生產進度控制七步驟9、生產計劃進度跟進七、生產計劃與物料計劃績效管理1、生產計劃/生產物料/生產控制績效管理明細表2、生產三類成本分析:財務監督/跟進3、生產計劃與物料計劃績效執行六部份講師介紹：HenryLee老師，NISSAN（日產）管理顧問，多年跨國企業、知名企業實戰經歷，知名培訓講師。AMBA歐洲管理協會認證專家，知名的EIM咨詢公司資深顧問，歐洲著名亨利管理學院（HMC）管理學博士研究生。品牌課程有《零時-無間隙管理》《協同供應鏈管理》《采購管理與降價談判技巧》《供應商的選擇、評估與管理》《生產計劃與物料控制—PMC》。曾任世界五百強企業GTI、日本EPSON與法國ELLE公司總監等職務，長期從事競爭性協同供應鏈管理研究工作，為多家著名跨國公司、外資企業及國內大型集團公司提供采購、供應商開發與管理、采購管理實務、精益生產管理系列課程培訓和管理咨詢，具有豐富的實踐經驗，掌握最前沿和全面的采購、生產與供應鏈知識體系並具備堅實的製造型企業管理實踐經驗。資深的企業管理和咨詢經驗使Henry老師不但關注拓寬學員的視野和發展學員在危機時刻果斷解決問題的勇氣和深刻洞見，而且特別注重培養學員解決實際管理問題的能力,受到學員和客戶的一致贊譽。為推進企業同國際接軌，在同行中享有較高的知名度。曾服務過的部分企業：日產汽車、松下•萬寶、珠海格力、廣東長虹、權智集團、哈葯集團、西門子、約克空調、IBM長城、惠州TCL集團、廣州陳李濟、天津豐田、歐萊雅、美的集團、拜耳化工、跨日鞋業集團、美國GE（中國）廣東科龍股份有限公司、佛山普立華科技有限公司、愛而泰克新材料有限公司、匯美實業、捷順塑膠電子廠、山口實業有限公司、阿特維斯（佛山）制葯有限公司、東莞高針電子製品廠、黃江裕嘉科技、中山金威燈飾有限公司、華日鋼材製品、美泰玩具、百納電器、今皇光電科技…… 開課城市簡介： 好城市!! 授課時間： 2天 授課顧問： 黎一郴老師
⑥ 如何做好生產計劃與物料控制
1. 建立制定完善的銷售與生產運作體系（從銷售到出貨），以維持生產計劃，出貨計劃與銷售管理之穩定性。
2. 對所接到的訂單制定生產總排程，結合現有產能負荷對所需總工時進行詳細分析，為公司提供明確的人力與設備需求計劃，保證人力、設備的投入與所需產能平衡，對生產訂單的起伏、生產計劃的變更有充分的准備措施，預留「備份程序」；對上述預測分析要有詳細的記錄、說明；綜合各車間生產負荷能力，對計劃進行均衡性地排單分配，使生產有條不紊。
3. 掌握生產進度及物料進度實際產量與計劃產量、實際進料量與計劃進料之差異，當進度落後時，能及時主動地與有關部門商量對策，協商解決辦法，使問題能得到立即、徹底、有效的解決，並對異常問題提出建議與推動改善，以提高日後工作質量。
4. 配合生產計劃做到良好的物料進貨控制。
5. 對決定每項物料的請購，做到有據可依，及時防止、減少呆滯料的發生，避免無利用價值的存貨過多而帶來的積壓資金、儲存的壓力。
6. 視出貨計劃為共同、重要達成目標，生產計劃的制定需緊密結合出貨計劃，依訂單出貨期與客戶的重要性分「輕、重、緩、急」制定、調整計劃。
此外，生產計劃排程的安排應注意以下原則：
交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
1. 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之，C類更次。
2. 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
3. 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
市場是動態的，產品銷量與生產數量如何平衡，銷售計劃、生產計劃、物料計劃如何協調，如何動態地管理這些計劃以適應市場變化的需要是企業生產管理過程中的重要課題。文思特生產計劃與物料控制（PMC）課程通過對講授，實際案例研討，課堂練習等方法，幫助學員掌握以下知識：
△生產管理及精益生產概念
△銷售計劃、生產計劃、物料計劃制訂的原則
△物流計劃與物料的存量控制
△動態地計劃跟蹤措施
⑦ 如何制定生產作業計劃
1. 目的
為了保障訂單交期的按時完成及明確各部門在訂單執行過程中的職責，將訂單執行過程流程化、制度化、簡單化，從而提高訂單交期的達成率，滿足客戶需求。
2. 適用范圍
適用於產品合同評審後到產品出貨的整個過程管理，包括訂單執行過程中的各相關部門的相關職責活動，及各經營單位、物流科、生產科、品質科、工程科在產品交付過程中的活動。
3. 職責
3.1 銷售科：作為客戶訂單執行的窗口，負責事業部內部的運作協調，組織客戶要求的識別與確認、訂單確認、評審、內部訂單錄入、訂單信息傳遞、交貨計劃擬定及相關訂單與生產出貨的異常協調處理。
3.2 各經營單位研發部門：負責建立並維護BOM的准確性、控制與維護設計更改資料，並協助工程科分析處理產品在生產中的有關設計與性能方面的異常。
3.3 物流科：
3.3.1銷售助理、計劃人員：負責作為事業部訂單執行的窗口，直接對銷售科所有訂單執行負責。負責製造系統內部的運作協調，協調製造系統（含以外）的一切可以支援訂單完成的資源；負責訂單生產計劃、交貨計劃的制定，生產計劃異常的協調解決，綜合生產進度的跟進與掌控，各類異常情況的協調處理與反饋、訂單出貨跟進與分析統計。
3.3.2 物控/采購人員：所有物料的調配和管控以及訂單生產物料的准時采購、交期回復、采購材料異常的主導處理，包括生產過程中發現的異常物料處理。
3.3.3 倉管員：負責庫存的分類、安全存量管理、物料的清點處理，材料及（半）成品收發存、搬運、出貨數據處理等工作。
3.4 工程科：負責新產品試產及鑒定，訂單執行過程中各項技術、工藝性異常的分析與主導處理；以及負責生產設備的准備和維護保養、工裝夾具的製作。
3.5 品質科：負責來料檢驗、控制，訂單執行過程中的品質檢驗與控制及品質異常的分析與主導處理。
3.6 生產科：負責訂單生產計劃的執行，生產異常的及時反饋與解決，製程品質、產能控制，保證生產與出貨計劃的順利完成。
3.7信息管理部門：負責維護網路系統、SAP、KOA系統的正常運行，進行網路的效率管理、技術更新、開發、流程優化、界面優化、查詢系統的優化，定期進行網路效率、故障分析、資料庫兼容性、網路安全保密性方面的評估和改進。
4. 內容
4.1 合同評審的傳遞
4.1.1 銷售助理接到銷售工程師傳遞的客戶訂單或客戶計劃後，需在每天下午18：00前完成SAP系統錄入和KOA合同評審流程提交，並督促審批過程。合同審批按《合同評審控製程序》操作。所有訂單批量（100K以下含）必須要有需求出貨日期、所有大批量訂單（100K以上）必須要有分批次的需求出貨日期 ，以利物料和生產分批安排和控制，客供料必須在計劃排產前2天知會計劃。每周五合同評審通知到計劃員在17：00後的，下單時間視為下周一，每周一至周四合同評審錄入SAP的時間在15：00後的，視為第二天下單 ，非經理特批計劃員不得手工建單。緊急訂單需增加采購主管審批節點。
4.1.2 計劃員接到KOA合同評審時根據IE的標准工時先行評估產能，下班前完成計劃訂單的轉換工作，采購人員在收到物料需求計劃後4H內完成采購訂單的下發工作。如有物料交期異常的，及時與物控以及計劃員協調處理。
4.2 物料交期規則
4.2.1 物控/采購人員擔當接到物料需求計劃後需在一周內完成相應的采購與物料交貨任務（例如：銷售科在1月15日下合同評審，采購應在1月22日17：00前把原材料跟催到庫），具體交貨期以生產計劃排產時間為依據；設計變更時，訂單物料交期重新計算；售後訂單不算在此交期內，以采購供應科回復為准。回復材料交期必須以郵件回復。
4.2.2 物控員在每天上午10：00前發出《工單欠料表》給物流科和生產科。采購根據《工單欠料表》及《生產計劃表》，主動跟進所缺物料的時間。如三天內的生產計劃變更時，則計劃員提供調整後的物料需求計劃給物控和采購人員進行確認，以確保生產計劃順利執行。
4.2.3 如有物料交期異常，不能按計劃時間到料，采購需第一時間知會物控，物控要及時與計劃員協調處理。如因供應商方面不能回復、不能保證、停電等異常情況而不能按時完成時，需主動向部門主管和計劃員說明並主動採取補救措施。由計劃員進行物料交期異常情況的監督，在異常發生時發出《 生產計劃異常調整通知單》，要求責任單位進行相應的整改措施，並在每月計劃調整異常月報進行反饋。采購回復物料交期的時間只允許更改一次，緊急訂單物料的交期，采購應在計劃員提出需求的3H內回復交期，如未回復或不能滿足需求的，直接上升到上級主管處理，上級主管應在接到信息後的2H內回復交期，如未回復視為默認可按計劃要求達成。
4.2.4 如果經營單位獲取的交期比采購提供的交期提前或有其他方面的沖突，銷售助理應與物流科主管溝通確認後，統一由采購做交期回復的更正。物流科主管擔當確認經營單位銷售助理提供的交期。
4.2.5 計劃員所參照的材料交期只接受采購提供的信息。計劃員依據與采購確定的「10天交成品」（客供PCB的為7天交成品）之原則，並結合產能情況在24小時內，向銷售助理回復預計出貨日期。
4.2.6 若銷售科要求的訂單交期提前於10天交成品（客供PCB的為7天交成品）之原則的為緊急訂單處理。銷售助理在提交KOA合同評審流程時必須註明清楚「緊急訂單」字樣，在審批流程中需要經物流科主管級以上人員審批。
4.2.7 計劃員接到緊急訂單時，首先做出產能分析，調整生產計劃。采購接到緊急訂單合同評審時，先把長交期的物料下手工單出去給供應商准備生產。
4.2.8 正常采購訂單在分批送貨時，最後一批交貨物料的尾數必須在該批送貨後的8小時內完成，否則影響生產與出貨的損失由采購承擔。
4.2.9 物控和采購對物料需求計劃負責，如材料延後或無交期等異常情況時，必須以郵件形式在6小時內通知計劃員並告知異常交期物料的補救措施及明確到料時間，以便及時調整生產計劃與出貨計劃。否則因此類異常導致生產計劃執行混亂或停線影響生產與出貨的責任由采購物控承擔。
4.3 生產計劃的制訂與執行
4.3.1 物流主管負責組織每月的產能規劃會議，銷售助理每月25日前提供客戶季度滾動計劃給相關單位，便於物流科、生產科、工程科做好前期准備工作。
4.3.2 在每周二、五11：00前銷售助理將客戶10天以上的交貨計劃准時提供給計劃員，計劃員依據交貨計劃，結合材料、產品工程技術、品質、產能等實際情況制定出未來一周的《生產計劃表》。在每天PM15：30--16：30之間發出《生產計劃表》。生產計劃應盡可能的滿足市場出貨需求，如因多方努力仍不能滿足市場需求的，必須將原因於第一時間反饋給銷售人員，同時確定責任單位及時處理並回復結果。原則上三天之內生產計劃不準調動，計劃只針對產能及異常情況進行維護和調整3天後生產計劃。
4.3.3 若遇特殊情況（材料、品質、產能等異常）需緊急調整3天內生產計劃的，由計劃員發出《生產計劃異常調整通知單》經訂單對應之銷售科確認並填寫處理意見後轉交責任部門分析與檢討，計劃員統計月報表，在月報會議上由責任部門檢討改善。
4.3.4 經營單位銷售科有需要臨時調整出貨日期的的訂單，應由銷售助理發出交貨計劃異常調整通知給計劃員（產能確認）及采購物控（物料確認）並填寫處理意見後計劃員根據產能及物料狀況確定最終結果後轉交銷售科分析與檢討，計劃員統計月報表，在月報會議上由責任部門檢討改善。
4.3.5 生產計劃的調整必須通過計劃員執行，除了計劃員外，其他部門及人員無權私自調整生產計劃。如遇特殊情況，生產科有在前後訂單生產順序間進行生產調整，需及時將情況知會給計劃員。
4.3.6 計劃員對所排的《生產計劃表》負責從領料到產品入庫的全程跟進。如在中途出現異常，需及時與相關責任單位進行協調解決，並將可能產生的後果、處理方法、及建議於第一時間知會相應銷售助理。
4.3.7 銷售科已通知暫停或無明確交貨計劃的訂單，如果要恢復生產，訂單交貨時間從通知的那一天開始計算。
4.3.8 正在生產中的產品，生產主管在接到計劃員通知產品調整需停產後，需要進行人員設備重新安排調整或轉機型生產。如需要恢復原產品的生產，銷售助理負責通知物流科主管，經過主管確認同意後進行生產計劃的調整安排，計劃通知生產主管進行調整。
4.3.9 銷售部門提出的轉機型生產要求如已備料、SMT半成品已完工的必須提前2小時（工作時間）通知計劃員，未備料、SMT半成品已完工的必須提前4小時（工作時間）通知計劃員。計劃員接到通知後聯絡物流科人員、生產科、工程科、品質科安排生產，確保生產轉型。在轉型產品上線後24小時確保交付出貨，在規定的24小時內或其它情況，銷售科不得強行要求轉型生產。
4.3.10 訂單下達與取消必須按《合同評審控製程序》操作。訂單下達後在生產過程中需要將「A」訂單生產成「B」訂單出貨的，銷售助理必須修改重下訂單，不能以口頭或郵件發文通知的形式處理。否則計劃員不予執行。
4.3.11 生產科主管負責按照生產計劃與出貨計劃執行、監督與落實，如生產計劃在執行中因各類異常影響進度，需在10分鍾內反饋工程科、品質科、計劃員協調解決，若造成停線的，生產將異常現象在1小時內通過《製程異常聯絡單》、《無效工時確認表》的形式進行處理。生產計劃當天排產的產品、數量無特殊要求、無異常的必須當天入庫。
4.4 物料准備
4.4.1 倉庫必須保證物料賬目與實物數量的准確性，一致性。並按計劃員提供的《工單明細表》及時完成物料的配備、發料工作，物料的配備要求在接到通知後4小時內完成。如緊急訂單需配合在2小時內完成備料工作。
4.4.2 倉庫倉管員需整理套料缺料，各倉管員根據缺料表優先發已備工單的缺料，後備套料物料。
4.4.3 貨倉主管負責物料准備工作的安排，具體包括：物料的庫存數量、質量狀態的基本情況，物料資料庫的維護管理，BOM的管理等。
4.5 不良退料
4.5.1生產過程中的不良材料退料由生產線人員必須按《不合格品控製程序》等規定進行處理。因物料、用量更改或其它原因造成的原材料良品退倉，生產物料員及時填寫《退料單》提交IQC檢驗、確認。收料時倉管員（原材料管理人員））除退料單外需核查原材料是否有IQC的合格標貼及完整的物料標簽等我部門對標示的要求，進行整理、歸位動作，確認無誤後倉管員（收料、錄單人員）打出單據給到原材料管理人員存檔，以備查閱。後續有需求時倉管員（原材料管理人員）及時將此類物料優先發放、使用和消耗。
4.5.2在生產中因原材料本身原因造成的不良，生產物料員填寫《OS﹠D通知書》，並經相關人員確認後，要求采購人員建立退貨PO, 然後進行退料。倉管員（收料、錄單人員）除《OS﹠D通知書》外，需核查不良原材料是否有退貨標貼及完整的內容填寫，確認無誤後打出單據，倉管員（原材料管理人員）通知采購或其他人員退貨。
4.6 產能管理
4.6.1 工程科IE需每周五前提供、修正各產品的標准產能並上傳至KOA，保證生產計劃產能的准確性。
4.6.2 在每月最後一周的周三或周四由物流主管組織銷售科、物流科、生產科負責人召開月產能規劃會議，重點確認次月生產目標、產能狀況、物料交期狀況、外協事宜處理，為產銷平衡做好前期准備。物流科主管將會議結果及《月總產能規劃》資料以KOA系統內部聯絡單方式經事業部總經理審批後傳送各科室，相關生產工作將依此資料進行。
4.6.3 對於生產異常情況，由計劃員整理資料，報告上月計劃執行中異常狀況。責任部門對影響生產計劃的異常調整、物料交期異常需要進行相關的原因分析，制定糾正措施，並在下次會議上進行檢討，制定的糾正措施執行在每月最後一日前提交事業部公共平台。
4.7 設備准備：
工程科主管負責生產設備的維護保養與各類工裝夾具、治具的製作與請購，使設備管理與工裝夾具管理能夠滿足生產要求，保證生產順利進行。如有設備、工裝夾具、治具不能滿足生產要求的，需提前3天通知計劃員，以便調整生產計劃。工程主管負責工藝確認、生產用品的檢查准備，如錫膏、鋼網及相關工藝資料等。
4.8 來料檢驗
4.8.1 來料檢驗異常必須由品質主管負責判定處理，采購負責特采申請處理，物料異常由品質主管按照《IQC作業指引》執行，緊急采購的物料或尾數補料根據《急料單》必須於2小時內檢驗完畢，物料異常時采購主管同品質主管應在4小時內完成物料的補救處理。
4.8.2 由物控通知倉庫和IQC的急料，倉管員必須在到貨後5分鍾內完成送檢並同時通知采購，IQC檢驗員需配合在30分鍾內（RoHS檢測除外）完成檢驗工作。並及時與倉庫接洽入庫事宜，不合格時將結果反饋給采購。如檢驗合格倉庫需於第一時間通知生產線物料員，進行相應的發料動作。
4.9 檢驗出貨
4.9.1 銷售助理每天11：30前提供次日出貨計劃等資料給倉庫、OQC與計劃員、生產主管，計劃員與生產科主管確認後，在當日將最終結果告知銷售助理。生產科各生產線及OQC必須依據《出貨計劃》跟進落實每一項出貨。倉庫於第三日AM9：00前回復出貨計劃完成狀況。如銷售助理沒有任何原因且超過11：30未提供出貨明細的，計劃和倉庫對生產產品將不納入出貨計劃之列，相應的工作活動暫後處理。
4.9.2 OQC檢驗在出貨計劃規定的2小時前檢驗完畢，檢驗不合格品由生產返工。從生產物料備齊後36小時開始安排正常出貨，品質科OQC需配合出貨優先順序及緊急程度安排檢驗，緊急出貨的產品在接到生產科送檢每批次後需4小時內出具檢驗報告。
4.9.3 計劃員與銷售助理需做好生產或計劃《出貨交期確認跟蹤表》跟進、監督出貨產品的生產、檢驗、車次安排。有異常情況發生時，及時反饋銷售科。對於庫存產品需要出貨時，及時聯系OQC進行檢驗，有不合格時聯絡生產計劃安排返修、返工，跟進全流程。
4.9.4 事業部負責安排出貨車輛，根據出貨數量、客戶要求交付時間安排車次，負責出貨產品的搬動，搬動裝車時間不得超出1小時，以保證及時交貨。
4.10 信息聯絡
4.10.1 信息部負責維護網路、KOA、SAP系統保障正常運行，如伺服器等出現異常影響系統作業的，需提前通知相關單位並告知預計完成時間。SAP系統是相關單位訂單等業務處理所依賴的工具。
4.11 BOM資料准備
4.11.1 經營單位研發部門BOM錄入人員負責在BOM更改獲得批准後的4小時內錄入完整的數據資料，保證設計更改資料的及時與准確性。如需要進行BOM資料、產品的相關資料修改，必須由文控員或產品設計開發負責人提交KOA中ECN或者ECR更改。生產過程中需要進行設計方面的BOM更改時，由驗證科文控將資料提交工程科、品質科、物流科、生產科等展開更改工作，物控員對更改後的物料及時發出請購需求及跟進更改前的物料的處理結果。由於設計開發的BOM等資料的更改或更改後無驗證而導致生產耗費的無效工時由研發部門承擔。
4.11.2 設計開發更改後，相關的生產主管負責BOM的核對工作，並依據BOM進行物料核對。工程科在線技術員負責依據生產計劃安排或設計更改後生產使用的BOM的符合性核對工作。如生產過程中出現設計更改又無確定的方案執行時，生產主管可提出生產轉型申請,並由計劃確認。因此產生的無效工時由研發部門承擔。在此情況下生產主管應通知計劃員、IPQC、產品工程師或技術員進行工作變更。
⑧ 歐博生產管理模式的核心是什麼
其中，滾動排查，頻繁應對，快速響應是我們歐博管理咨詢公司PMC計劃模式、生產管控模式的核心。
我們很多企業把生產管控、PMC的核心看成「計算」，這一點是非常糟糕的。我們千萬不能把計劃當成計算，否則，我們就一定會走進誤區。
因為我們現在大部分企業在生產過程中都存在一種極端的不穩定狀態：物料不穩定、生產過程不穩定、設備不穩定、人員不穩定、質量不穩定，等等，甚至連上工序做完了的產品下工序也不去拿。這在企業裡面是經常發生的。
比如我有一次到一個做傢具的企業中去，就遇到這種情況：木工車間已經完成了該環節的生產任務，就把那些產品堆在一邊，他們覺得沒有義務送到下一工序去；而下一工序的油漆車間也不來拿，他們認為木工車間不送過來就不關他們事。結果這一放就是2個月。導致發生這種情況的原因竟然是，兩個車間主管之間鬧別扭，彼此之間不理睬、不配合。
有些人問：「MBA教材上的這些方法都是在外資企業裡面通用的，為什麼老外能用，我們卻不能?」因為大部分外資企業，尤其德資、日資企業，能夠從很大程度上杜絕異常的發生，他們對生產的管控很到位，所以這些模式在他們的企業中能夠順利發揮作用，在我們的企業中卻常常「人算不如天算」。什麼是我們的「天」？「天」就是異常，天就是我們的員工，他心情好就努力幹活，心情不好就消極怠工。那麼，我們到底要不要算?
我們也要算，但算出來的結果只能作為一個參考。
我們要做好的最重要的一件事情就是排查，要靠大量的排查——滾動排查來確保計劃有效，而不是靠計算預測出有效計劃。
比如我們所做過的項目案例——
東朋化工推行日計劃後
在這里，就是我們要以反復的「查」去替代「算」。我們要實實在在地去查，查一次還不行，要滾動排查，滾動排查就是今天查完了後，明天繼續查，明天查完了，後天繼續查。
為什麼15號才開始投產，今天就要開始一天天地查物料？因為今天查到的只是代表今天的情況，就算今天查到物料已經到位了，但到了2號的時候這些物料可能又有了新變化，比如被其他訂單挪用了：今天查到這個物料是有的，明天再查卻沒有了，這種情況是普遍存在的，因為你這個訂單15號才生產，人家那個訂單5號就要交貨了，正急需這種物料，就算挪用了，老闆也不會找他算賬，因為畢竟都是為了工廠能准時出貨。
所以，盡管我們制定了嚴格的規章制度，要求大家要按照規定辦事，但是實際上我們很難做到使所有人都100%按規矩做事，所以我們的補救對策就是，通過滾動排查來確保，萬一這個物料被拿走了，我們至少在第二天就馬上查出來，及時知道欠料情況，及時采購回來。
另一方面，如果今天查到物料還沒有全部到位，那麼所欠物料明天就有可能回來一部分，明天不回來的可能後天會回來，所以，每天的實際情況在不斷發生變化，我們要不斷地查。
所以，我們滾動排查的核心就是頻繁應對。
其實我一直有個願望，就是把中國傳統文化融入到生產管理當中去，所以，我們的這個「滾動排查，頻繁應對」實際上既含有佛家的思想，又含有道家的思想。我們要理解這些文化，否則很難把這些動作做到位。
這就是歐博強調覺知、排查的原因：排查是覺知的手段，覺知是排查的目的。
因為排查、覺知以後，我們知道什麼地方缺人，就趕緊招人；什麼地方缺設備，我們就添設備；什麼地方出現了異常，我們就立馬去解決，等等，使問題在剛升起的時候，就息滅下去，再冒頭的時候，又息滅下去，又出現的時候，再息滅下去……這樣所有的問題都被及時一一息滅下去，所有的問題都能得以解決。這就是佛家思想在起作用。
這個世界每時每刻都在變化，我們不可能站在一個點上就把後面的所有點都搞明白，我們要想把它搞明白，就要隨著他一起去變，今天的情況變了我去查，明天的情況變了我又去查，後天的情況變了我再去查，你變我也變，這就是易經的核心思想。
所以，我們歐博主張滾動排查，頻繁應對，頻繁應對以後還要快速響應。
快速響應即我們應對的速度要快，如果我們應對的速度不夠快，它就又變成另外一個樣子了。所以，我們很多企業的采購、車間出現異常後，等我們反應過來的時候，情況已經變得跟之前反映的不一樣了，因為我們的反應速度太慢了。
也就是說，滾動排查、頻繁應對、快速響應三位一體才是歐博的PMC的核心。
⑨ 如何進行現場管理之物料管理.ppt
3、搬運所應用盛載物件的容器是否合適。 4、搬運所需要的時間不宜太長。 5、搬運的東西不要太重或太零散（須妥善包紮）。 6、搬運過程是否對某個生產環節構成影響。 7、搬運的人員是否必須具備特殊的體格或技能。 8、搬運所使用的方法及工具是否安全。 三、如何實施生產物料的搬運控制 四、物料搬運的相關延伸 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 四、如何進行生產線物料盤點 五、如何處理生產現場的呆廢料 五、如何處理生產現場的呆廢料 五、如何處理生產現場的呆廢料 五、如何處理生產現場的呆廢料 五、如何處理生產現場的呆廢料 三、呆滯料的處理流程 1、呆滯料處理作業流程 2、物料退庫作業流程 四、呆滯料相關的處理報表 1、物料退庫單 2、退庫物料重檢單 3、呆滯料清單 4、呆滯料處置申請表 六、如何制定物料消耗定額 六、如何制定物料消耗定額 六、如何制定物料消耗定額 六、如何制定物料消耗定額 六、如何制定物料消耗定額 七、如何制定物料儲備定額 七、如何制定物料儲備定額 七、如何制定物料儲備定額 七、如何制定物料儲備定額 七、如何制定物料儲備定額 七、如何制定物料儲備定額 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 八、如何計算物料需要量 九、如何確定在製品定額 九、如何確定在製品定額 九、如何確定在製品定額 九、如何確定在製品定額 九、如何確定在製品定額 十、如何實施生產線存品管理 十、如何實施生產線存品管理 十、如何實施生產線存品管理 十、如何實施生產線存品管理 十、如何實施生產線存品管理 十、如何實施生產線存品管理 謝謝大家的學習 望大家繼續進修生產現場管理的其他相關課程 技能描述： 物料是現場生產的來源和對象，物料消耗數量是企業應該明確的，既要 保證供應，又不要造成浪費。 小詞典： 先進合理的物料消耗定額是在保證產品質量的前提下，大多數員工 經過努力可以達到的消耗定額。物料消耗定額可以分為工藝定額和供應定 額。工藝定額包括產品或零件的凈重和工藝性損耗。供應定額是在工藝 定額的基礎上，加上一定比例的非工藝損耗構成。 制訂物料消耗定額要做好以下工作： 一、制訂主要原材料的消耗定額 二、制訂燃料消耗定額 三、選擇制定方法 一、制訂主要原材料的消耗定額 主要原材料，是指直接構成基本產品實體的物料，其消耗定額是按單位產品 和零件制訂的。為正確制定原材料消耗定額，首先要分析原材料消耗的構成。 原材料的消耗構成，一般包括以下三個部分： 1、基本消耗。是指構成產品零件凈重的材料消耗，是保證產品達到規定的功能 和技術要求所必需的消耗。 2、工藝性消耗。指產品或零件在加工過程中產生的消耗。 3、非工藝性消耗。包括由於供應條件的限制所造成的消耗和其他不正常的消耗。 物資消耗定額主要是基本消耗和工藝性消耗之和，而非工藝性消耗和非正常 的損耗，一般都不應計算在物資消耗定額中，因為有些損耗並不是直接與生產的 損耗有關。還有些損耗雖然與生產有關，但是，為了減少非工藝損耗，促進物資 管理水平的提高，這部分損耗通常都不計入物資消耗定額之內。考慮到物資管理 水平和一部分非工藝性損耗難以避免的實際情況，應當在物資消耗定額的基礎上 按一定比例計入到物資供應定額之內。其計算公式如下： 單位產品原材料工藝消耗定額=單位產品的凈重+各種工藝性消耗總和 二、制訂燃料消耗定額 燃料消耗定額的制定，可根據燃料的使用情況，分為多類： 1、工藝用燃料消耗定額，一般是按產品（或零件和毛坯）重量來計算消耗定額。 2、動力用燃料消耗定額，一般是以發一度電或壓縮一立方米空氣所需燃料為標准 制定。企業可按照自身的生產用途情況分別制定燃料消耗定額。 由於燃料的種類和質量的差異，它們的發熱量各有不同。因此，為了便於進行 定額計算，消耗定額均以標准燃料來計算（每公斤標准燃料發熱量為7000大卡）。 具體燃料使用量摺合成標准燃料時，其計算公式為： 標准燃料使用量=某種燃料使用量×某種燃料每公斤發熱量（大卡）/7000（大卡 三、選擇制定方法 1、統計分析法。這種方法是通過分析以往同類產品物資消耗的統計資料，結 合當前產品的特點和技術條件的變化，經過類比來制訂物資消耗定額。在 還未完成產品設計，需要申報材料需要量時，可以用這種方法做粗略估計 。運用此方法較簡單，但不夠精確。 2、技術分析法。技術分析是指依據技術圖紙和工藝卡片等主要技術文件，以 相應的技術措施為基礎，通過科學分析和技術計算，最後確定最經濟、最 合理的物資消耗定額。採用這種方法之前，必須深入地分析產品圖紙、工 藝文件和實際生產條件，找出目前生產中存在的物資消耗不合理的原因和 問題，再汲取先進技術經驗和選用方法，結合本企業的條件和可能，制訂 出既先進又切實可行的物資消耗定額。 這種方法准確、科學、可靠。但是計算工作量較大，對技術文件和資料的 完整、詳細程度要求較高。它主要適用於產品已定型、產量較大、技術資料較 全的生產企業。 總之，合理的物料消耗定額既可以保證現場生產的需要和現場生產的連續 性，又避免了不必要的浪費。所以企業在制訂物料消耗定額時要結合自身產品 特點，准確地制定定額。 技能描述： 因為物資供應部門和物資消耗部門兩者的供求在時間、數量和地理位置 上都可能存在差異，這就需要在物資儲備這個環節加以調節。生產物資儲備 是指已購如廠內，但尚未投入生產領域而在一定時間內需要在倉庫內暫時存放 和保存的物資。物料儲備雖然是在倉庫內形成，但是從根本上來看是為現場生 產需要服務的。 小詞典： 物資儲備定額是指工業企業在一定的生產技術組織條件下，為確保生產的 正常進行所必需的、最經濟合理的物資儲備數量標准。 制定物料儲備定額包括以下內容： 一、制定日常儲備定額 二、制定季節性儲備定額 三、制定保障儲備定額 四、制定物料的其他儲備量 一、制定日常儲備定額 日常儲備是企業為了保證日常供應和生產任務的正常進行，在兩次訂貨 時間間隔內進行的儲備。這種儲備因生產部門對物資的不斷耗用而對物資不斷 補償，因而又叫周轉儲備。 日常儲備定額的計算公式是： 某種物資日常儲備定額=平均每日需要量×合理儲備天數 式中： 平均每日需要量=計劃期物資總需要量/計劃期天數 合理儲備天數=平均物料供應間隔天數+驗收入庫天數+使用前准備天數 平均物料供應間隔天數=∑（每次入庫數量×每次進貨間隔天數）/∑每次入庫數量 二、制定季節性儲備定額 季節性儲備是為了適用料的季節性要求所建立的儲備。季節性儲備定額的 計算公式是： 某種物資的季節性儲備定額=平均每日需要量×季節性儲備天數 式中，季節性儲備天數根據生產需要和供應中斷天數決定。 三、制定保障儲備定額 保障儲備，是指企業在廠外物資供應和廠內生產可能發生意外變動的情況 下，為保證生產正常進行而建立的儲備。保障儲備定額的計算公式是： 某種物資保障儲備定額=保障儲備天數×平均每日需要量 式中，保障儲備天數，一般可按平均誤期天數確定，其計算公式如下： 平均誤期天數=∑（每次誤期天數×每次誤期時入庫數量）/∑每次誤期時入庫數量 小看板： 物料儲備定額可以為確定物資訂貨量、采購量提供依據，是掌握和監督 企業物資庫存動態，使庫存經常保持合理水平的依據。同時它也是企業核定 儲備資金和余額的依據。 總之，通過制定物料儲備定額可以清楚地認識到企業生產所必需的物料儲 備數量。可以有效地組織本企業的生產，防止難以預料的意外情況的發生，使生 產能平穩地進行。 技能描述： 小詞典： 計算物料需要量，是編制物料供應計劃的重要環節，是企業物料 供應的重要依據。 物料需要量是指企業為了完成計劃期內的生產、維修、基建、技術 改進等項任務所必需的物資數量。 計算物料需要量包括以下內容： 一、計算主要原材料的需要量 四、計算工具需要量 三、計算動力需要量 五、計算設備維修用料需要量 二、計算輔助材料需要量 一、計算主要原材料的需要量 主要原材料的需要量是與產品的產量有直接關系的，是企業需要計算的 重要內容，它們大多有消耗定額。其公式如下： 某種主要原材料需要量=（計劃產量+技術上不可避免的廢品數量） ×工藝消耗定額－計劃回用廢品數量 二、計算輔助材料需要量 輔助材料的需要量，一般是按照它的各種用途分別計算的。有的輔助材料 有消耗定額，其計算公式是： 某種輔助材料的需要量=（計劃產量+廢品量）×某種輔助材料的消耗定額 有的輔助材料沒有消耗定額，其需要量可根據企業情況來計算，如使用 產值同輔助材料的需要量的比例來估算。 三、計算動力需要量 1、計算電力需要量。企業用電主要有工藝用電和照明用電等，不同用途的電 力，其計算方式也不同。工藝用電需要量，通常是按照計劃產量和電力消 耗定額直接計算的。照明用電需用量，一般是按燈頭數、照明時間、燈光 強度等因素來計算。 2、計算燃料需要量。工業企業需要的燃料，主要用於工藝過程、生產動力、 運輸等方面。燃料需要量一般根據消耗定額直接計算。工藝過程用燃料的 計算公式為： 實際品種的燃料需要量=計劃產量×標准燃料消耗定額/發熱量換算系數 四、計算工具需要量 在大批大量生產中，可按計劃產品數量和工具消耗定額來計算工具需要 量；在成皮生產的條件下，可按設備的計劃工作台時數和設備每一台時的工具 消耗定額來計算；在單件小批的生產條件下，一般採用每千元產值的工具消耗 來計算。 五、計算設備維修用料需要量 設備維修用料需要量，一般是根據設備維修計劃中規定的各級修理 單位總數以及每一個修理單位的物資消耗定額來計算的，每個修理單位 材料平均消耗量的計算公式如下： 每個修理單位材料平均消耗量=修理該類設備用料的全年消耗總量 該類設備的全年修理單位總數 計算物料需要量的方法有： 1、定額計演算法又稱直接計演算法，是用生產計劃規定的產量乘以某物料的 消耗定額，使得到該種物料的需要量。如主要原材料、燃料的需要量 可採用定額計演算法。 2、間接計演算法。當物料沒有確定的消耗定額時，可按照一定比例來估算
⑩ 如何做好生產計劃管理
如何做好生產管理首先，加強安全管理。安全生產，必須放在第一位。這關繫到員工生命和公司財產安全。對新員工必須培訓合格後才能上崗，特殊工種必須持證上崗。並且對安全工作，做到了一絲不苟抓落實，求真務實不走樣，對檢查發現的問題，做到了認真督促整改，嚴格進行考核，反復抓、抓反復。對安全上的關鍵時刻、關鍵部位、關鍵問題，做到了親臨現場、親自部署、親自解決。對車間的安全問題隱患，能深入調查研究，細節不放過，積極穩妥改進。第二，強化質量管理。質量是企業的生命，是企業生存的基本條件，所以必須對產品和原料質量、工藝參數、生產過程式控制制、職工操作等等影響產品質量所有因素都要強化管理。第三，自己的專業技術要過硬。車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己專業技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多這樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要，哪一環節次之。在原有的基礎上考慮如何去改進產品質量或生產工藝流程，達到降低成本的目的。所以，專業技術是第一位的。第四，有良好的組織能力。生產的流程安排需要有一定的經驗，車間主任沒有組織能力，車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產工藝流程，能夠帶領好車間的人員，安排好生產秩序。第五，有良好的溝通能力。在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要與上級或總經理做好溝通。只有和上級或總經理溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級或總經理及時掌握車間的生產情況，以便於安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼裡，到最後工作做的一灘糊塗或者是只有走人！有了良好的溝通，車間主任才做得好，才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，生產出優質的產品，企業才會壯大。第六，要合理的安排生產計劃。 有了以上幾個方面，那麼車間主任就好做多了！我們可以制定車間的生產計劃，把本月計劃生產量和車間生產能力進行對比，知道車間的生產能力才能在有急單時算出最短限度，可以做到未雨綢繆，讓自己的管理工作也相對輕松許多。第七，要有合理的績效管理。對經常生產的產品可以制定生產程序，並在工作中加以分析和改進。以便於員工操作，節省時間，並能制定程序管理，使分工更明確，責任更清楚，從而使車間的績效管理更優化。第八，經常培訓車間員工。穩定車間人員和培訓新員工也同樣重要。不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。一是怕員工的工作太單一，容易產生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。車間每天都會有事情做，但是不可能每天都很忙，在比較閑暇時培訓人，在生產緊張時才有人可用。否則如果做某些技能工種的人走了，而生產時間又緊張，卻沒有人可以做，那時吃不完兜著走的肯定是車間主任！第九，降低成本管理。為員工爭利益，為公司減成本。作為中層德才管理者如果不能為員工的利益著想，那就早點下來吧！不然到時候被趕下來是很慘的！因為上面對員工工資的定額只是宏觀控制，基本操作還是靠車間主任去安排和定位。在這時候就要根據具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今後工作就好做很多。而公司要的是減少浪費。靠剝削員工工資生存的企業畢竟是少數，因為做老闆的也知道人是企業之根本，沒有人企業還談什麼發展？不過，成本核算是肯定要的。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，降低成本意識，減少浪費是每個公司老闆都希望看到的。所以，作為車間主任在節約開支等方面是首當其沖。象一些企業做的不必要的樣品，用料時沒有計劃，或是核算不到位。對於車間主任來說，哪些該用哪些不該用心裡是有譜的。把節約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產品成本中，公司和員工都是很開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？第十，加強設備管理。設備的好壞直接影響產品質量和產量，所以必須加強對車間設備平時的維護保養，經常檢查，對發現設備的跑、冒、滴、漏要及時處理，保證設備的完好狀態。第十一，加強現場6S管理。現場6S管理是現代企業車間管理必須做到的准則。現場6S管理好，能提高車間和公司的管理水平和形象。並且使車間員工自己也感到工作環境的舒暢，對公司以後質量體系ISO9000、環境體系ISO14000和GMP的認證都有很大幫助等等。還有車間人員管理、車間環境管理、擬定車間管理制度及落實、配合技術部門進行車間技術改進、配合財務和倉庫進行月度、季度、年度物資盤點、上級交辦的其他事項按時完成等等，我在這里就不每樣都寫出來了。]