特批活動物料提前多久到貨

『壹』 招行網上商城購物多久能到貨

招行網上商城到貨時間取決於物流及路線。一般是一周內肯定到了。
招商銀行網上商城商品配送均由銷售商負責。銷售商將會把商品送到本人所指定的收貨地址，所有在招商銀行網上商城上列出的送貨時間為參考時間，參考時間的計算是根據庫存狀況、正常的處理過程和送貨時間、送貨地點的基礎上估計得出的。
因如下情況造成訂單延遲或無法配送等，銷售商不承擔延遲配送的責任：
(1) 本人提供的信息錯誤、地址不詳細等原因導致的；
(2) 貨物送達後無人簽收，導致無法配送或延遲配送的；
(3) 情勢變更因素導致的；
(4) 不可抗力因素導致的，例如：自然災害、交通戒嚴、突發戰爭等。

『貳』 列出在對物料實施計劃當中所要掌握的技能有哪些

MRP(Material Requirement Planning 物料需求計劃)是被設計並用於製造業庫存管理信息處理的系統，它解決了如何實現製造業庫存管理目標——在正確的時間按正確的數量得到所需的物料這一難題。MRP是當今眾所周知的ERP的雛形，MRP與ERP的庫存管理思想又源於求解製造業基本方程。

MRP(Material Requirement Planning)物料需求計劃：是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。 主要用於非獨立性需求（相關性需求）性質的庫存控制。

從MRP到ERP
製造資源計劃（Manufacturing Resources Planning簡稱MRPⅡ：將公司高層管理與中層管理結合在一起,以製造資源計劃為活動核心,促使企業管理循環的動作,達到最有效的企業經營。其涵蓋范圍包含了企業的整個生產經營體系，包括經營目標、銷售策劃、財務策劃、生產策劃、物料需求計劃、采購管理、現場管理、運輸管理、績效評價等等各個方面。
企業怎樣才能在規定的時間，規定的地點，按照規定的數量得到真正需要的物料，換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產計劃的要求，這是物料需求計劃所解決的。MRP起初出現在美國，並由美國生產與庫存管理協會倡導而發展起來的。
MRP是一種以計算機為基礎的編制生產與實行控制的系統，它不僅是一種新的計劃管理方法，而且也是一種新的組織生產方式。MRP的出現和發展，引起了生產管理理論和實踐的變革。MRP是根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期，規定必須完成各項作業的時間，編制所有較低層次零部件的生產進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數量，對內確定生產部門應進行加工生產的時間和數量。一旦作業不能按計劃完成時，MRP系統可以對采購和生產進度的時間和數量加以調整，使各項作業的優先順序符合實際情況。
物料需求計劃（Material Requirements Planning），是一種企業管理軟體，實現對企業的庫存和生產的有效管理。物料需求計劃是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。
物料需求計劃是一種以計算機為基礎的生產計劃與控制系統，它根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期，編制所構成最終產品的裝配件、部件、零件的生產進度計劃、對外的采購計劃、對內的生產計劃。它可以用來計算物料需求量和需求時間,從而降低庫存量。 [1]
MRP 通用計算公式:凈需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計劃在途-實際在途-可用庫存
MRP是物料需求計劃（)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐．威特和喬．伯勞士在對多家企業進行研究後提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。
MRP系統的運行步驟
（1）根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計劃和生產作業計劃，在計劃中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。
（2）正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。
（3）正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。
（4）正確規定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。
（5）通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。
（6）向采購部門發出采購通知單或向本企業生產車間發出生產指令。
基本原理
從相關需求庫存問題出發，通過製造業基本方程和製造工程網路，可以闡述物料需求計劃的基本思想，由此我們把物料需求計劃的原理概括如下：物料需求計劃MRP是在產品結構與製造工藝基礎上，利用製造工程網路原理，根據產品結構各層次物料的從屬與數量關系，以物料為對象，以產品完工日期為時間基準，按照反工藝順序的原則，根據各物料的加工提前期制定物料的投入出產數量與日期。物料需求計劃MRP原理的邏輯關系可以用圖2來表示。

物料需求計劃邏輯原理
MRP的基本思想
圍繞物料轉化組織製造資源，實現按需要准時生產。
MRP的系統結構
MRP的基本處理模型主要包括基本條件數據和展開數據兩方面。
MRP的基本條件數據
組成MRP基本條件數據主要有：產品出產計劃（主生產計劃）、產品結構、庫存狀態。
產品結構文件BOM
產品結構文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清單，是MRP的核心文件，它在物料分解與產品計劃過程中佔有重要的地位，是物料計劃的控制文件，也是製造企業的核心文件。
以光纜產品為例，其產品結構文件中，各物料處於不同層次，我們採用層次碼表示。光纜成品的層次碼為最高層，或用0層表示，鋼帶、成纜半成品、護套料等分為第2層，纜膏、松套半成品、聚脂帶等分為第3層……有時一種原料同時在不同的部件上使用，為了計算機處理方便，把同一種原料集中表示在它們的最低層次上，即採用低層碼，提高計算機的運行效率。
庫存狀態文件
MRP中的庫存狀態文件的數據主要有兩部分：一部分是靜態的數據，在運行MRP之前就確定的數據，如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等；另一部分是動態的數據，如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發出（訂貨）量等。MRP在運行時，不斷更變的是動態數據。下面對庫存狀態文件中的幾個數據進行說明：
1、總需求量（GrossRequirements）。如果是產品級物料，則總需求由MPS決定；如果是零件級物料，則總需求來自於上層物料（父項）的計劃發出訂貨量。
2、預計到貨量（ScheledReceipts）。該項目有的系統稱為在途量，即計劃在某一時刻入庫但尚在生產或采購中，可以作為MRP使用。
3、現有數（OnHand）。表示上期末結轉到本期初可用的庫存量。現有數=上期末現有數+本期預計到貨量-本期總需求量。
4、凈需求量（NetRequirements）。當現有數加上預計到貨不能滿足需求時產生凈需求。凈需求=現有數+預計到貨-總需求。
5、計劃接收訂貨（PlannedOrderReceipts）。當凈需求為正時，就需要接收一個訂貨量，以彌補凈需求。計劃收貨量取決於訂貨批量的考慮，如果採用逐批訂貨的方式，則計劃收貨量就是凈需求量。
6、計劃發出訂貨（PlannedOrderRelease）。計劃發出訂貨量與計劃接收訂貨量相等，但是時間上提前一個時間段，即訂貨提前期。訂貨日期是計劃接收訂貨日期減去訂貨提前期。
另外，有的系統設計的庫存狀態數據可能還包括一些輔助數據項，如訂貨情況、盤點記錄、尚未解決的訂貨、需求的變化等。

展開數據
MRP的展開數據主要是生產與庫存控制計劃與報告，其內容與形式與企業生產的特點有關。
主要有以下幾個方面：
1、計劃發出的訂單，主要是零部件的投入出產計劃、原材料采購或外協件計劃。這兩種計劃是MRP的主要展開數據。
2、訂單執行的注意事項通知。
3、訂單的變動通知。
4、工藝裝備的需求計劃。
5、庫存狀態數據。
此外，也有一些輔助的報告，比如：
1、例外情況報告，如遲到或過期的訂貨報告、過量的廢品與缺件報告等。
2、用於預測需求與庫存的計劃報告，如采購約定與評價需求的信息。
3、交貨期模擬報告，對不同的產品實際交貨期進行模擬。
4、執行控制報告，如指出呆滯物品、實際的使用量與費用的偏差報告。
運算流程與運行方式
MRP的運算邏輯基本上遵循如下過程：按照產品結構進行分解，確定不同層次物料的總需求量；根據產品最終交貨期和生產工藝關系，反推各零部件的投入出產日期；根據庫存狀態，確定各物料的凈需求量；根據訂貨批量與提前期最終確定訂貨日期與數量。MRP有兩種運行方式，即重新生成與凈改變方式。重新生成方式是每隔一定時期，從主生產計劃開始，重新計算MRP。這種方式適合於計劃比較穩定、需求變化不大的MTS(面向庫存生產)。凈改變方式是當需求方式變化，只對發生變化的數據進行處理，計算那些受影響的零件的需求變化部分。凈改變方式可以隨時處理，或者每天結束後進行一次處理。
能力需求計劃CRP
盡管MRP的出發點是「圍繞物料轉化，組織製造資源，按需准時生產」，但是，實際上基本的MRP並沒有能夠獲得真正的按需准時生產，因為MRP採用的是基於無限能力的基礎上進行倒排的方法來確定物料需求計劃，沒有考慮能力佔用的問題，因此這樣的計劃是不能真正達到准時生產的。以MRP為基礎的計劃，經常導致大量庫存積壓且應對變化較為遲緩。為了解決這樣的問題，在物料需求計劃之後需要一個能力需求計劃，進行能力與負荷的平衡，然後調整物料需求計劃，使物料需求計劃建立在生產能力基礎上，切實可行。
能力需求計劃的主要任務是：
1、將物料需求計劃轉化為對車間的設備、人力等資源的能力需求（如工時）；
2、按照時段和設備組（或工作中心）對所需要的能力進行匯總；
3、用能力需求報告或負荷圖檢查能力與負荷之間的差異；
4、提供解決能力與負荷之間差異的措施。
演變與發展
製造資源計劃MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）是以生產計劃為中心，把與物料管理有關的產、供、銷、財各個環節的活動有機地聯系起來，形成一個整體，進行協調，使它們在生產經營管理中發揮最大的作用。其最終的目標是使生產保持連續均衡，最大限度地降低庫存與資金的消耗，減少浪費，提高經濟效益。
從物料需求計劃MRP發展到製造資源計劃MRPⅡ，是對生產經營管理過程的本質認識不斷深入的結果，體現了先進的計算機技術與管理思想的不斷融合，因此MRP發展為MRPⅡ是一個必然的過程。
企業資源計劃ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是從製造資源計劃MRPⅡ發展而來的新一代集成化企業資源管理系統，它擴展了MRPⅡ功能。ERP對MRPⅡ的擴展正在朝三個方向延伸：橫向的擴展――功能范圍的增加，從供應鏈上游的供應商管理到下游的客戶關系管理；縱向的擴展――從低層的數據處理（手工自動化）到高層管理決策支持（職能化管理）；行業的擴展――從傳統的以製造業為主到面向所有的行業。
隨著企業管理模式的發展，特別企業過程重組的應用，企業組織結構從傳統的遞階組織向網路化、虛擬化發展，ERP將會出現更多的功能：
1、支持實時、智能化管理；
2、支持供應鏈的同步化運作；
3、支持企業知識管理；
4、支持電子商務和在線工作流管理；
5、支持動態企業建模。
另外，在電子商務的推動下，將會有新的企業資源計劃概念與形式出現，比如e-ERP、企業協同管理系統、協同商務系統、ERPⅡ等、這些新概念說明，ERP還在不斷發展與完善中。
基本計算模型
物料需求計劃(MRP)的制定需要三個關鍵信息：MPS、BOM、庫存記錄。MPS是指主生產計劃，BOM是指物料清單。在MRP的制定過程中，庫存記錄的計算方法構成了MRP的基本計算模型。所以，我們主要介紹一下MRP中的庫存記錄形式、以及如何計算和使用MRP的庫存記錄。
MRP中的庫存記錄又稱為MRP表格。MRP表格在很多方面都與MPS記錄表格類似。它所包括的內容有：計劃因子、粗需求量、預計入庫量、現有庫存量、計劃訂貨入庫量和計劃發出訂貨量等。它與MPS類似，將未來的需求分成一個個時間段來表示，這種時間段的單位通常是周，但有時也用日或月來表示。為了便於理解，下面結合一個例子來說明MRP表格的計算過程。
某辦公傢具公司，其兩種主要產品（即企業要出廠的最終產品）是辦公用椅A和B，其需求大致穩定：產品A每周需30個，產品B每周需20個。這兩種產品都需要用到一種支架部件C。因此，對C的平均需求量是每周50個。A和B的裝配期是1周。下圖3是辦公椅A和B的主生產計劃表格以及部件C的庫存記錄表格（尚未完成）。這種表格沒有標准格式，該例所用的是一種常見格式。

部分完成的部件C的MRP庫存記錄
如右圖示，在這種格式中，左上方通常要標出產品名稱及其性質（如右圖中，表明C是支架部件），右上方表示計劃因子，通常包括三項：生產批量、生產周期和安全庫存量。在本例中，C的批量是230個，生產周期為2周，安全庫存量為50個。這些計劃因子的量都需要預先選定。當這些值發生變化以後，管理人員必須及時更新庫存記錄。下面首先來看庫存記錄的內容和確定方法。
一、庫存記錄要素及其計算
1、粗需求量。上例中未來8周的粗需求量如圖1所示。其需求量是根據C的最終產品A和B的主生產計劃所決定的，但有時候需要加上一些作為配件（更換件）使用的量。
對C的需求之所以比MPS中A、B的時間提前1周，是因為MPS中所表示的各周的量實際上是指當周應該完成的量。但由於生產或裝配是需要一個周期的，因此該生產指令的發出必須給出這部分時間的提前量。在該例中，第2周需150個A，其裝配周期為1周，故第1周應發出生產訂單，開始裝配。上圖1中的第2個表格表示的是考慮了生產周期之後，MPS生產訂單發出的時間和生產量。同樣，MRP庫存記錄中粗需求的需要量是指當周應准備好的量，例如，為了在第2周裝完150個A，第1周必須准備好150個C。
2、預計入庫量（scheledreceipts，簡稱SR）。它是指訂單已發出，、但貨尚未收到的量。對於外購件，它現在可能處於幾種狀態之一：買方剛發出訂單，供應商正在加工；正在從供應商至賣方的途中；已到買方、買方正在驗貨等。對於自加工件，它現在可能的狀態包括：正在生產現場被加工；等待他的原材料和零件的到達；正在機床前排隊等待加工；正從一個工序移至下一個工序等。第1周需150個C，其生產周期為2周，故至少在2周之前已發出了該生產的訂單，但通常不會比提前2周更早地發出訂單。
3、現有庫存量（POH）。其概念與MPS中的概念相同，指每周需求被滿足之後手頭仍有的庫存量。該記錄隨著每周進貨或出貨的情況而更新，未來各周的POH則可計算德出。其計算公式為：
MRP
式中，It--t周末的POH；SR，t--t周的預計入庫量；PR，t--t周的計劃訂貨入庫量；GR，t--t周的粗需求；可見，上式與MPS中的計算方式是一致的，即SR，t+PR，t相當於MPS量，GR，t相當於max（Ft，COt），這里不存在預測值或訂單值的選擇，因為需求是相關的、確定的。上面圖1隻給除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7個，少於所要求的50個安全庫存量，這是一個要求生產的信號，即要求增加PR的信號。
4、計劃訂貨入庫量（plannedreceipts，簡稱PR）。其含義是，計劃訂貨或生產、但訂單尚未發出的訂貨量。這個量的意義是要保持POH的量不低於安全庫存（在MPS中未考慮安全庫存，保持POH非負即可）。對於某些不需要安全庫存的中間物料，則如同MPS，其意義是要保持POH非負。在庫存記錄中所表示的PR量應包括這兩種情況。
PR的確定方法如下：
（1）在POH出現短缺（或為負值或小於安全庫存量）的當周制訂一個PR量，其值的大小應是POH大於等於安全庫存；
（2）繼續計算其後各周的POH，當又出現短缺時，制訂下一個PR量。
這兩個步驟反復進行，直至整個計劃期的POH記錄和PR記錄格都填滿。
5、計劃發出訂貨量（plannedorderrelease，簡稱POR）。
它實際上是要說明訂單的發出時間或開始生產時間。之所以將其稱為「╳╳量」，是因為這種對時間的說明在庫存記錄中是通過將該訂單的量記入相應的時間欄內來說明的。該時間的基本計算式是：到貨時間減去生產周期。利用這一項可容易地導出構成某項物料的BOM中下一層物料的粗需求。
製造業模型
在製造業競爭激烈的大市場中，無論是離散式還是流程式的製造業，無論是單件生產小批量多品種生產、還是標准產品大量生產的製造業，其內部管理都可能會遇到諸如原材料供應不及時或不足、在製品積壓嚴重或數量不清、生產率下降無法如期交貨、市場多變計劃調度難以適應等問題，這些問題產生的主要原因是企業對物料需求和計劃控制不力，因此，必須建立一套現代化企業管理技術來克服這些問題，才能使企業在市場競爭中立於不敗之地。
製造企業的管理信息，就是指整個生產經營過程中產、供、銷、存、人、財、物的有關信息。一般可以把製造業MRP模型分解為銷售、計劃、庫存、生產、采購以及零件數據、產品結構和工藝路線等幾大子模型，更具體地說，是以物料需求計劃MRP為核心，把管理的各個模型集成起來，形成一個通過信息流反映物流狀況，追蹤和控制物流運行的管理模型系統。
銷售模型
銷售是製造業管理業務的重要一環，有了銷售需求才能編制出相應的產成品計劃並進行生產，最終完成銷售訂貨，因此銷售是製造產品的原因、又是製造產品的目的。模型中的數據項類型包括：輸入數據項、有效數據項、公式數據項和宏數據項四種。其中，銷售合同編號、訂貨日期、銷售數量和折扣數據項需管理人員手工輸入數據，是輸入數據項；產品零件號數據項定義為零件數據模型中產成品零件號的有效數據，需管理人員選擇有效數據輸入，非有效數據無法輸入；名稱、規格、單位、銷售價格、銷售總價和銷售總價合計數據項是通過公式定義的，無需人工輸入數據，由數據項公式自動計算出結果，例如，銷售總價數據項公式=IF(OR(銷售價格=「」,折扣=「」),銷售數量×銷售價格×(1－折扣))，此類數據項為公式數據項。
計劃模型
計劃在製造業管理中佔有很重要的地位，它決定了企業製造什麼、生產多少。通過合理的計劃，可以有效地組織企業中的人力、物力、財力，使企業製造過程各個環節能有計劃、按比例地協調進行，達到較高的經濟效益。
輸入數據項包括計劃日期。公式數據項包括計劃生產量和計劃單位。產品零件號、名稱、規格、庫存現有量、銷售使用量、生產采購量、安全庫存量和目前可用量都是宏數據項，其數據是通過執行宏語言程序引入的。在計劃模型中編制「產品計劃」宏語言程序，作為產品計劃的條件是引入零件數據模型中目前可用量數據項為負數的產成品。
采購模型
由於製造業中采購件和原材料在產成品成本中所佔比例較高並對產成品的質量影響較大，因而采購成為製造業管理中不可缺少的組成部分，它對產成品的製造周期、製造成本、產品質量起著重要的作用。
輸入數據項僅有采購日期。公式數據項包括：采購數量、采購單位、單價、總價、采購人員、零件供應商。宏數據項包括：零件號、名稱、規格。在采購模型中編制「采購下達」宏語言程序，作為采購下達的條件是引入零件數據模型中目前可用量數據項為負數的采購件和原材料。
庫存模型
庫存是為零件的儲存而建立的，是企業的基地，它可以吸收銷售量的變化、調整生產量、防止不穩定的物流引起的人員與設備停工。庫存資產一般佔用企業總資產的30%左右，因此控制庫存對製造業管理具有重要意義。
輸入數據項有：庫存日期、入庫數量、出庫數量。有效數據項有：零件號。公式數據項含：名稱、規格、單位、單價、總價、庫存佔用總資金。其中入庫數量指進入倉庫的零件數量，采購件和原材料來源於采購模型，產成品和自製件來源於生產模型；出庫數量指離開倉庫的零件數量，采購件和原材料出庫用於生產自製件；自製件出庫用於生產更高層次的自製件和產成品；產成品出庫用於銷售。
生產模型
生產是製造業管理的重心，生產過程是對計劃的實施、對製造工藝的實現，是企業基本功能，它將各生產要素轉化為產品，從而創造價值和增加價值。
輸入數據項為生產日期，其餘各數據項均為宏數據項。在生產模型中編制「生產下達」宏語言程序，作為生產下達的條件是引入工藝路線模型中生產數量數據項為正數的產成品和自製件。
零件數據模型
零件數據是製造業管理中對零件屬性描述的技術文件，是實現模型功能的數據基礎。
輸入數據項有：零件號、名稱、規格、重量、標准成本、銷售價格、安全庫存量。有效數據項含：類型、單位、保管員、計劃員、采購員、供應商名稱。公式數據項有：條形碼、圖紙、實際成本、庫存現有量、銷售使用量、生產采購量、目前可用量、零件層次代碼。
其中零件號數據項是在製造業管理中對每一種零件給予一個唯一的代碼，包括產成品、自製件、采購件和原材料，設計時要注意零件號的系統性，便於分類識別；通用性,結構簡單明了；使用性，便於使用記憶；擴展性，利於追加代碼。其中唯一性是零件號最基本最重要的屬性。圖紙數據項是插入圖形圖像的超鏈接。類型數據項指各種零件按類型均可分為產成品、自製件、采購件和原材料。實際成本指采購件平均采購成本或自製件的直接材料、人工工時及機時費用之和。庫存現有量指倉庫現有此零件的實物數，即零件累計入庫與累計出庫的差。銷售使用量對產成品是銷售中未完成的銷售數量，即累計銷售與累計出庫的差；對非產成品是滿足未完銷售數量的零件數或安全庫存量，即產品結構中子項累計需求與累計出庫的差。生產采購量指零件的在製品數或正在采購的數量。安全庫存量指為防止零件短缺而設的庫存量。製造業MRP模型的核心是計算物料需求量，其中目前可用量公式：目前可用量=庫存現有量－銷售使用量+生產采購量－安全庫存量此值為負值時，可用計劃模型中下達產成品計劃和采購模型中下達采購零件。
產品結構模型
產品結構是在管理過程中用來定義產品構造層次和數量關系的技術文件，是實現計劃模型中的產成品分解成自製件、采購件和原材料的數據基礎，以及零件實際成本匯總的依據。
輸入數據項有：構成數量。有效數據項含：父項零件號和子項零件號。公式數據項有：父項名稱、子項名稱、子項規格、父項需求累計、子項需求累計、單位、子項類型、子項層次代碼、父項層次成本和子項實際成本。
父項零件號數據項指由子項零件組裝或加工成的零件。子項零件號指經加工或與其他子項零件組裝可構成父項零件的零件。構成數量指父項零件為一個單位時，子項零件所需的數量。父項需求累計指此父項零件在產品結構模型中作為子項時子項需求累計的合計與零件數據模型中安全庫存量之和。子項需求累計指對產成品是計劃中計劃生產量的合計，非產成品是構成數量與父項需求累計的乘積。子項層次代碼指當子項零件為產成品時，代碼為「0」，產品結構模型向下展開一層代碼加1。父項層次成本是構成數量與子項實際成本的乘積。子項實際成本對采購件和原材料是采購的平均價格；對自製件和產成品是直接材料費和人工工時及機時費用之和，其中數據詞典模型中的工時費率、機時費率已分攤了製造中的各種費用。
工藝路線模型
工藝路線是描述零件加工步驟和裝配產品的操作順序的技術文件，它包含加工工序順序及內容，指明各道工序的加工設備及所需的額定工時和機時等，它是車間生產和產成品及自製件實際成本的依據。
生產數量數據項是根據計劃中計劃生產量和零件數據中目前可用量來確定產成品和自製件的生產數量。工序號指加工工序的順序；工序名稱指工序簡短說明；工序內容指工序詳細說明；車間班組指此工序所在的車間班組；生產設備指此工序所用的製造設備；工藝裝備指此工序所用的工裝設備；配備人數指此工序最少配備單位人數；准備工時指此工序的輔助工時；單件工時指指完成此工序每生產一件所需的工時。單件機時指完成此工序每生產一件所需的機時；零件層次代碼指零件的低位碼，用於確定生產時的優先順序。
零件數據模型、產品結構模型和工藝路線模型共同構成製造業MRP模型的數據基礎，是實現模板功能的必要條件。
數據詞典模型
數據詞典模型為零件數據、產品結構和工藝路線提供規范數據。通過定義數據詞典中的名稱，在零件數據、產品結構和工藝路線中用有效數據的序列，引入數據詞典的名稱進行連接。類型詞典指零件的所屬類型，任何一種零件都可歸為產成品、自製件、采購件和原材料中的一種類型。當前值詞典含工時費率、機時費率，用於計算自製件和產成品的人工工時和機時費用，其中費率數值已分攤了製造中的各種費用。單位詞典指零件製造過程中使用的量詞。職員詞典指員工的各種信息，其中姓名用於零件數據中的保管員、計劃員和采購員。供應商詞典是指為采購件和原材料供貨的廠商各種信息，其中名稱用於零件數據中的供應商名稱。

『叄』 策劃一場線下大型活動大概要提前多久

東方飛龍 活動策劃：一般大型的活動需要提前半年以上甚至一年以上做准備，大型的活動在前期籌備過程中，需要跟各部門、領導開會研討這場活動的主題、要達到哪一種宣傳。在活動前三個月之前還需要跟活動公司對各種物料細節、確定活動當天的到場人員、比如嘉賓、節目演藝、主持人、攝影攝像之類的。

『肆』 戴爾電腦幾天可以到貨

首先要下單.如果用傳真發了匯款單的話,可以當天下.沒發的話大概需要4天.從廈門發貨到目的地要6到7天.別著急,慢慢等吧.我的用了11天.

『伍』 關於物控，跟單，生管（計劃）

物控：MC ，不同公司不同工作職責和流程。
承接SC提供的SO 和FSCT，結合BOM和成品出貨時間點,通過MRP 系統，展開物料需求計劃，扣減在庫在制數量後，材料不足部分 開立PR 單給PUR。追蹤物料按時按量按質滿足生產需求。 定期整理材料庫存，存放超期物料聯合PUR/RD/WH/QA/PD/NPI等部門清理呆滯料。....
按MO FSCT 結合BOM 展材料需求時，需抓buffer，但qty需抓好，否則要麼斷料停線要麼呆滯，特別針對 EOL 產品。下完PR單後，需跟進采購交期，一旦交期未及時給出需立馬highlight。整天玩數字游戲，小心小數點，需靜心靜氣。
每日下PR、追料、做call off 料表、修改MO、做material shortage report
每周 整理庫存數據、PR數據、call off數據...
每月整理呆滯 月報
工資待遇不是很高，前途是現身給工廠

跟單： SC
承接AM PM 的SO 、FCST,轉換成廠內需求，拋給PC PUR MC,切料況和產能。
結合料況和產能，調整SO、FCST 需求時間點及出貨方式等，負責將資料拋到MRP 系統，run 出物料需求計劃 給PUR 和MC. 調整SO FCST後，做出CMMIT給AM PM 回給客戶。...
SC玩的是文字游戲，拋資料時需小心文字描述。如出貨點描述ETA 和ETD的區別
否則會死的很慘。另所拋資料需100%准確，要不結局同上。
每日承接 SO FCST,下SN,拋合同資料，整理shortage report ...
每周run MRP,Check MRP,整理出貨數據
每月整理出貨數據、擬定下月target
工資一般，前途往AM PM，搶單另立門戶

生管：PC
承接SC 的MO FCST,結合人料機環法測，進行產能規劃。排出MPS和daily schele ，跟催生產狀況......
做capacity 時需抓buffer，以便滿足必要的rework ，同時要經常做backup
以便避免產能loss。
工資一般，很多經理出身於PC但很累，比如像我 現在還在工作

『陸』 生產計劃與物料控制的區別是什麼

生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的「心臟」，掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。

『柒』 物料接收,入庫,儲存應該如何標識

一、物料采購入庫管理流程
1. 由物料控制中心下發物料采購計劃，並註明采購物料的品名、規格、數量及到貨時間。
2. 倉庫依據采購計劃核對到貨物料數量及時間，預期未到貨應及時向物控中心反應，由物控中心催促供應商。到貨物料倉庫應先清點數量，並取樣抽查，如發現缺貨少貨現象，應向物控中心反應，由物控中心與供應商聯系。
3.采購物料到貨，采購員填制一式四聯的采購驗收入庫單傳遞給倉管員，采購員協助配合倉管員在待檢區根據采購計劃，核對物料規格型號，清點數量，核對准確後倉管員通知進料檢驗員進行檢驗，檢驗員按進料檢驗標准對物料進行檢驗，倉管員對檢驗合格的物料辦理入庫手續，不合格物料嚴禁入庫。
4.對於零星物料（勞保用品、工具等）采購，物料到貨必須先送到倉庫辦理入庫手續，然後采購員通知申購部門領用並辦理出庫手續，嚴禁辦理一進一出的入庫、出庫手續。
5.辦公用品采購入庫時，采購員應到綜合辦公室辦理入庫、出庫手續，辦公室指定專人管理。
二、物料出庫管理流程
1、生產部文員根據生產計劃單列印生產領料單，經生產經理審核，審核後由領料員送倉庫備料。生產領料單提前二天送交倉庫，倉管員應根據車間生產領料單提前將所需材料配好，倉管員、領料員、生產經理在領料單上簽字，生產領料單一式三聯：
「生產聯」，領料員留存，作為生產車間統計依據；
「倉庫聯」倉管員留存，作為登記保管帳簿的憑證；
「財務聯」財務部留存，作為成本核算憑證（由倉管員代為保管，及時交財務部門）。
2、每份領料單中的物料應是同一個倉管員保管的物料，對於臨時需用的物料應由生產車間領料員填制手寫領料單，對於倉庫物料不足的應按倉庫實際庫存量備料，物料到貨後應另行填制手寫領料單將物料領足。
3、車間領料員根據生產領料單認真核實倉庫人員的配貨數量，採取抽查方式確認數據准確後在領料單上簽字，若出現數量不符或混料現象，領料員及時通知倉管員補足物料或將物料理清，倉管員應嚴格按照領料單發料，不許多發或少發物料。
4、 生產車間領料由領料員負責領料，非領料人員未經許可不得進入倉庫領料。
5、 生產領料單應填寫物料代碼、物料名稱、規格、ROHS標志，倉庫人員認真核對領料單，若有填寫模糊、不清晰或代碼錯誤，倉庫應讓其重新填寫或拒絕發料。對於特殊原因領料不能填寫領料單的應打臨時借條，事後應及時補辦領料單據，但不得超過一天。
6、對於檢修組領用單位價值較高的物料如：IC晶元、工字電感等實行「以舊換新」方式領料，照常填寫領料單。
7、 倉管員依據手續齊全的入庫單據和領料單據作好倉庫明細帳，做到日清日結。
8、在生產過程中發現物料不足，經生產經理批准，領料員填寫領料單進行補料。
9、本批訂單生產結束後，有多餘物料，應及時辦理退料手續。
10、公司內部物料領用，應填寫領用單經倉庫主管簽字方可領料。

『捌』 請問物料采購周期15天,如何設置庫存預警

1. 從來就沒有「安全的」庫存，所謂安全庫存其實是不存在的；
2. safety stock安全庫存並不是buffer stock緩沖庫存，也不是所謂的risk buy；
3. 安全庫存在一般的企業實際上是不允許設置的，通常的做法是在ERP裡面的安全庫存欄位（field)會被人為地鎖住而不可用，因為從財務角度，安全庫存是sank cost沉沒成本，如我工作過的IBM、Flextronics等企業，這些企業原則上不允許設置安全庫存，即使非設不可，也需要供應鏈老大與CFO的親自審批；
4. 緩沖庫存則是來源於TOC約束理論的一個概念，在實際ERP庫存策略的設置中，它包含在luoqing li提到的cycle inventory,也叫周轉庫存中，這里主要是指原材料庫存，如A物料，根據需求標准差大致設2~3天的緩沖庫存，體現在MRP的周到料計劃中，則是在真正的需求日期之前，提前2~3天到貨；也就是說，如果你正常的總采購提前期LT是20天，其實，MRP可以提前2~3天也就是邏輯上LT=22~23天下單；緩沖庫存的計算可以參考安全庫存的公式；
5. 安全庫存之所以被稱為沉沒成本，因為安全庫存在邏輯上是超出正常需求的部分，如你的General requirement毛需求是20，當前在手庫存on hand 是10， 在途on order 是5，安全庫存假設為2，那麼你每次采購的凈需求 net requirement 是20-10-5=5，如果不考慮安全庫存；反之，則是20-10-5+2=7；而緩沖庫存則是，你的凈需求是5個，本來需要10號到，我讓它8號或者7號到，如此而已，這是二者的區別；
6. risk buy嚴格意義上來講不屬於庫存的一種形式，它可能是個 on order， 目的可能是提前佔有供應商的產能，如NPI新產品導入的時候或者有ECO的時候，這個時候BOM可能還不完整，如處於EV/DV等PV之前的階段，MRP還沒有批量運行， 但一些物料，LT比較長，而且基本可以確定采購，經RD、財務、供應鏈等部門批准（看金額，有的需要更高層批准），可以下手工的PO采購，這是所謂的risk buy；

『玖』 提前到貨的意思

提前到貨的意思是貨物提前到達目的地。

運輸一般會有一定的運輸期限，正常情況下會在規定時間內送達或者提前送達。車輛運輸過程的工作環節包括四個部分： ①准備工作——向起運地點提供車輛（空車或空位）； ②裝載工作——在起運地點進行貨物裝車或上客； ③運送工作——在路線上由運輸車輛運送貨物或旅客； ④卸載工作——在到達地點卸貨或下車。

以下是貨物運輸組成部分的相關介紹：

1、運輸過程主要包括兩大組成部分：由運輸用戶與運輸企業之間的運輸商務過程和運輸企業運送旅客和貨物的運輸生產過程。

2、運輸商務過程其實是由運輸用戶與運輸企業之間，圍繞運輸服務需求和運輸服務質量和價格，明確雙方權利義務進行交易並最終形成契約關系，訂立運輸合同的過程。

3、運輸生產過程，則是運輸企業履行上述契約要求，提供相應的運輸產品，將運輸對象從始發地送到目的地的過程。這一過程是在運輸企業內部，藉助一定的運載工具，並綜合運用相關技術設備和人力資源，組織有關部門和環節的協調和配合，實現運輸對象的運送過程及其相關技術、經濟和安全管理過程。

以上資料參考網路——貨物運輸

『拾』 物料控制流程 、

物料控制流程
1.目的:
1.1 保證物料按計劃供應生產,保障生產計劃順利實施;
1.2 嚴格控制生產過程物料耗用,合理降低物料成本;
2.范圍:
2.1 本公司所用生產性物料,工器具,總務用品及機務用料等的采購,庫存,發 料及使用控制.
3.權責:
3.1 開發部:
3.1.1 負責產品 BOM 的制定,提供;
3.1.2 負責物料各項技術標準的制定;
3.1.3 負責零料標準的制定;
3.2 物控部:
3.2.1 負責訂單需求物料數量的核算;
3.2.2 負責物料需求計劃的制定,審核;
3.2.3 負責物料采購;
3.2.4 負責到料跟催,及物料供應異常信息反饋;
3.2.5 負責來料數量的驗收,儲存管理;
3.2.6 負責按物料需求計劃控制發料;
3.2.7 負責安全庫存量的制定與執行;
3.2.8 負責物料損耗定額標準的制定,執行,修訂;
3.2.9 負責物料使用指導與使用過程監督,控制;
3.2.10 負責物料統計,分析及物料耗用績效評估工作;
3.3 品控部:
3.3.1 負責物料品質標準的制定,提供,按標准檢驗來料質量,並負責判定來料等級;
3.3.2 負責生產補料等異常用料的原因分析與責任判定;
3.3.3 負責物料使用過程品質控制,避免造成更大材料浪費;
3.4 生產部:
3.4.1 負責生產計劃的制定與提供;
3.4.2 負責物料使用過程的控制,減少和杜絕不合理的用料及浪費;
3.4.3 負責車間用料記錄,制定並執行車間物料使用規章制度;
3.4.4 負責及時上報用料異常和物料不配套隱患;
3.5 銷售部:
3.5.1 負責木工,油漆生產排產單的制定,提供;
4.定義
4.1 物料需求計劃:是確定計劃期內為保證生產正常進行所需各種物料的計劃;
4.2 BOM:即物料清單,指生產某種最終物品或產品所需的物料,輔助材料或材 料的目錄;
5.相關文件:
5.1《倉儲管理程序》 ;
5.2《采購管理程序》 ;
5.3《進料檢驗管製程序》 ;
5.4《生產計劃管理程序》 ;
5.5《過程管製程序》 ;
5.6《不合格品管製程序》 ;
6.作業流程:
7.作業內容:
7.1 物料需求計劃制定,執行:
7.1.1 物控部接木工, 油漆排產單後, 物料計劃員根據產品 BOM, 物料損耗定額, 在半個工作日內核算出物料需求用量;
7.1.2 生產部接排產單後半個工作日內制定出生產計劃,經生產副總審批後,提供物控部一份;
7.1.3 物料計劃員根據生產計劃,於接單一個工作日內制定出物料需求計劃,報 部門主管審核,總經理批准;並發放至生產部,原料倉庫,采購員等相關部門或人員;
7.1.4 采購員接物料需求計劃半個工作日內,制定出訂制物料采購訂貨單,報部門主管審核後實施采購;如采購批量,金額較大,須報總經理審批後方可實施采 購;並負責跟催到料,保證物料提前3~5 天到廠;
7.1.5 物控員根據物料需求計劃對物料采購到料進行跟催,保證物料按需求計劃提前 3~5 天(視物料種類不同)到料;
7.1.6 原料倉接到物料需求計劃後,須提前按計劃備料,並嚴格按需求計劃所規 定的時間與數量發料;如庫存量不足或低於安全存量,需於半個工作日內開出物 料請購單,報部門主管批准,總經理核准後交采購員進行采購,並將信息及時反饋至物控員,由物控員負責到料跟催;
7.2 驗收入庫:
7.2.1 物料到廠後,原料倉收料員需核對采購訂貨單中物料名稱,數量,對供應 商來料進行確認,並於 2 小時內通知 IQC 檢驗;
7.2.2 IQC 人員須對來料質量進行了確認,並於半個工作日內將結果提供到收料 員;如有需付現款的物料,須經 IQC 人員確認品質後,再報財務付款;
7.2.3 經 IQC 檢驗合格後,每日 15:00 前所到物料,收料員須於當日將所收物料辦理相關手續入庫,並作好賬務登記;
7.4 庫存管理:
7.4.1 原料倉收到物料後,需將物料放置於相應的儲位,並做好"5S"工作;
7.4.2 原料倉管每日需將低於安全庫存量的物料清單及庫存數提報至物控員,由 物控員追蹤采購員安排采購,到料;
7.4.3 倉庫需定期對庫存呆滯物料進行整理,提報,經物控部會同開發部,品控 部及生產部等部門共同確認呆滯料處理方案,報總經理審批,並由物控員負責追蹤處理;
7.4.4 倉庫發料作業須嚴格遵循"先入先出"原則;
7.4.5 原料倉每月 30 日需對庫存進行全面實物盤點,保證賬,物相符;
7.5 發料,使用監督與控制:
7.5.1 原材料倉庫按物料需求計劃所要求時間,數量提前 1~3 天(視物料種類不 同)備料;
7.5.2 原料倉發料員須嚴格按物料需求計劃所規定的時間與數量控制發料,不得 超量或提前發料;如生產需提前領用物料,須經物控員或物控主管同意,倉庫方 可發料;
7.5.3 生產部須嚴格按物料需求計劃領用物料,控制生產損耗,並作相關數據記 錄;
7.5.4 生產如有超計劃領料,需開補料單,並寫明補料原因,經生產車間主管確 認,物控員審核後,倉庫方可發料,物控員須按期對補料進行統計,分析,統計 結果納入生產部物料使用績效考核;
7.5.5 生產用易耗品,勞防用品,機務用料,工器具及總務用品領用,由生產部 各車間(或使用部門)按期(月或周)統一領用,然後分發到相關人員,並做好 發放記錄;
7.5.6 生產用易耗品,勞防用品等使用控制以定額控制,定額由物控員負責制定,並報部門 主管審核,總經理批准後主可執行;
7.5.7 機務用料,工器具及總務用品等用料,因其用量無法確定,如能以舊換新之物料,須 以舊換新領用;
7.5.8 物控部物控員,物料計劃員,物控主管定時或不定時對物料發料,使用現場進行稽核, 並對錯誤的,不合理的物料使用或發放及時糾正,並現場指導正確使用物料;
7.6 績效評估:
7.6.1 物控員對生產部物料使用狀況進行統計,分析,並根據定額標准對生產各部門物料使 用控制績效進行評估;
8.附件:
8.1《物料需求計劃表》 ;
8.2《采購訂貨單》 ;
8.3《到料跟催表》 ;
8.4《庫存跟蹤表》 ;
8.5《領料單》 ;
8.6《補料單》 ;
8.7《物料用量統計分析表》 ;
8.8《輔材用量統計分析表》 ;
8.9《異常用料統計分析表》 ;