豐田的時間管理是一種什麼藝術

1. 豐田管理模式的管理模式

由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。

2. 豐田企業文化的准時生產

「准時制」被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。准時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成後把產品送到後道工序去，結果是前道工序不知道後道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使後道工序成為中間倉庫的結果。為了達到「准時」的要求，豐田採取了後道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最後一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使製造工序從後到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好准時的要求，並且能將管理工時減少到最低限度。而「流程卡」則充當了巡視各道工序、控制流程、限制製造過剩、保證均衡生產的工具。
帶「人」旁的自動化
按照大野的觀點，所謂包括人的因素的「自動」，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的「自動」僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每台自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什麼兩樣。所以，自動化的第一步並不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到並能自動停車。
為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。
這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為「自動化」。操作人員自動化的 「自」，是自身的「自」，自己感到「這不行」、「不合格」時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由於生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。
更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。
一「卡」瞭然的看板生產
有人把豐田生產方式簡單地歸結為「卡片制」（日語為「看板」），認為只要運用「看板」就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻佔90%，而「卡片制」的作用不過只佔10%。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而「卡片制」只不過是一種工具，脫離這一體系，「卡片」就失去意義。
這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明「生產什麼，何時生產、生產多少、用什麼方法生產，如何搬運」，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況製成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到「恰好准時」。並且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用「流程卡」，車間里、生產線上誰都可以看到，製造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目瞭然。二是作為「目視管理」的工具。「流程卡」是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷製造的先後順序和緊要程度，以及各工序貫徹「標准作業」的情況。從而達到不生產多餘產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種『「流程卡」被稱為是豐田生產線的神經。對「流程卡」的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。
精細生產方式
造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰後當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關於「三年趕上美國」的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1/8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最後，這樣的判斷成了豐田後來形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。
這種思想外化成為兩大支柱體系：「即時到位系統」、「智能自動化」。
所謂「即時到位系統」就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。「智能自動化」則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，並且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化並採用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。
這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年後又被引進到美國，並且創造了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車製造公司（NUMMI）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。
根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種「最先聽取壞消息」的制度也被固定了下來。
「管理異常現象」是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好准備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因後的深層次原因並採取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。

3. 經營，從豐田生產方式的「5S」開始

豐田生產方式，不僅僅是一種管理生產的方式，而是一種新的經營理念，一種企業經營的技法。5S，也不僅僅是一種現場管理的辦法，而是企業經營的開始，是做一切事情的基礎。

所謂5S，就是：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）。 最早是針對製造業在生產現場的管理，現在已成為整個日本的管理基礎，不僅在製造業，在個人的生活方式上也影響巨大，日本山下英子的《斷舍離》就來源於5S。

小到門店的工作，每天清掃店面，開晨會、夕會，樣品、禮品、道具的擺放；大到企業的經營管理，團隊培養、渠道招商、渠道賦能，都是要遵循5S的。

整理（SEIRI）

整理首先是區分，區分什麼是必要的和不必要的。其次就是扔。扔，就是做減法，將不必要的東西扔掉，將不必要的工作減掉。

我們每個人的抽屜里都裝了很多東西，整理的時候，拉開抽屜把所有的東西倒在桌上，查看每一件物品，是否有用，上一次用到它們是在什麼時候。原則上一件物品如果上一次用它是在兩個星期以前，那它就不應該放在抽屜里。但我們的抽屜里常常會有兩年前用過的東西。

在時間管理上，有一個非常著名的」重要緊急四象限「，把工作按照「重要」和「緊急」兩個維度劃分出四個象限，先處理重要又緊急的工作。但是在實際的經營管理過程中，我們發現很多的經營者，每一天都很忙碌，每一件事情都很緊急。最終一直在處理緊急的事情，而沒有去做真正重要的工作。

經營者應該忘掉這個象限，只關注「重要」這一個維度，有些工作看似緊急，其實放一放，也不會給公司帶來損失。而且有很多緊急的工作，是因為沒有把重要的工作做好，重要的工作做好了，也就不會有那麼多緊急的工作了。

個人，經營者，要會整理，要會」扔「，要」斷舍離「。減少我們要管理的東西。 管理的越少，就管理得就越好。

整頓（SEITON）

整頓就是把東西整理好，把沒用的扔掉之後，通過整頓，明確哪些東西應該放在哪些位置，把物品確定在固定的位置。

我們長期在市場一線調研，發現很多導購人員在接待客戶時手忙加亂，一會兒找個筆記本，一會兒找計算器，一會兒跑到樣品區去拿樣角，發現樣角不在樣品區，於是開始在店裡找樣角，把客戶晾在一邊。這就是沒有把物品擺放好，整頓好的結果。

整頓的標準是什麼？ 以尋找物品的時間和使用的頻率為標准。 每天要用的物品，放在一個地方；一個星期用一次的物品，放在一個地方；每個月用一次的物品，放在一個地方。

當你找東西的時候，就知道應該到什麼地方去找。能在最短的時間拿到需要的物品，也就提升了整體的效率。

整頓的目的是得到一個「 高效的供應鏈 」。 我們每個人的工作都有供應鏈，企業則有一個大的供應鏈。

豐田工廠的生產線上，前一輛是科羅拉，後一輛是霸道，前後的車都不一樣。但不同的車在生產線上一輛接一輛地走，雖然每一輛車可能都不一樣，但是組裝他們的零件早就准備好了，不會出錯。不出錯，就不需要停下，不需要返工，就沒有浪費，就達到了最高的效率。

這就是整個供應鏈都整頓得很好了，每一個細節都整理、整頓到位了。

清掃（SEISO）

「一屋不掃，何以掃天下。」清掃，是讓環境干凈、明亮，跟整理也有相似的地方。相似的地方在哪兒？清掃也要去掉沒用的東西。

日本設計大師原研哉說過，「設計就是清掃」，就是把不要的東西都打掃干凈，只留下有用的東西。好的平面設計，就要把無關的信息都去掉，只留下有用的信息。這樣，畫面干凈了，就清爽了。而且干凈了，留下的有用的東西如果有什麼問題也可以很容易被發現。

在設計的過程中，一張海報，一句文案，一個空間，就是不斷整理、整頓、清掃的過程。在一天的工作中，哪些工作是有用的，哪些工作是無用的，屬於浪費，也需要不斷的整理、整頓、清掃。大部分人一天工作八個小時，可真正有效的工作時間還不到兩個小時。

心情不好的時候，把房間清掃一下，房間變得干凈明亮了，心情也就好了起來；公司經營遇到問題，也從清掃這件小事開始，把每個團隊、每項工作都拿出來清掃清掃。

清潔（SEIKETSU）

清掃和清潔有什麼區別？清潔是把清掃的成果保持下來，並達到事物原本的狀態。就像剛從生產線出來的時候一樣，干凈的、沒有被污染的狀態。

「人之初，性本善」，人出生時，都是有「良知良能」的，後來隨著年齡的增長，經歷的增加，就蒙上了污垢。有了更多的追求，有了私慾。很多事本來知道的，現在不知道了，本來會乾的，但是做不好了。

所以陽明心學要「致良知」，就是擦亮你的「良知良能」，就是要恢復事物本來的面貌。

現在有些門店喜歡把招牌字弄得小小的，或者弄成全英文，因為他覺得字體粗大，甚至中文都很low，但是他忘記了這個招牌原本是要讓人發現、讓人記住的，是要幫助他解決「吸引客戶注意」的問題的。

這個時候就需要去清潔，「去心中賊」，回到事物的本源。當你把心擦亮的時候，你就可以看到事物的本質，就不會擔心被人說low；也有了一個「照妖鏡」，物來則照，一照就知道是怎麼回事了。

清掃、清潔，是「時時勤拂拭，務使惹塵埃」，再加上整理、整頓，把不需要的東西扔掉，就達到了「本來無一物，何處惹塵埃」的境界。

素養（SHITSUKE）

素養是什麼？就是養成習慣。習慣是形成肌肉記憶，形成生理反射，而不是只用腦子學，只用腦子記。

有的人十年如一日，早晨5點起床開始學習、寫作，有的人每天堅持跑5公里，有的人每天堅持閱讀一小時。你以為這是靠強大的意志力做到的，其實不是，是因為已經養成了這個習慣，如果哪一天早上5點還沒起來，哪一天沒有跑步，哪一天沒有閱讀，就很不自在，心理和身體都不舒服。這就是肌肉有了記憶，身體有了記憶。

一個人良好的工作和生活習慣，是最大的競爭力。同樣，一個公司也需要很多的習慣，而且需要的是共同的習慣。如果公司每個人的習慣不一樣，同樣說一句話，每個人理解的意思不一樣，同樣一種情況，每個人處理的方式不一樣，那麼配合起來就非常累，也會極大的提高公司的內部交易成本，這樣的公司就是低效的公司，是缺乏競爭力的公司。

如果每個人的習慣都一樣，每個人都在同一個思想體系中，所有人都採用同一種工作習慣和作業方式，則不需要解釋，不需要重新磨合，閉著眼睛都能配合。沒有溝通成本、沒有流程上的卡殼、沒有各個環節的浪費，就降低了組織整體的工作成本，效率自然就提高了。

當我們養成好的習慣，並且這個習慣能夠得到很好的發揮，也能被客戶所欣賞的時候。我們就能夠用習慣去教化、去影響客戶的習慣。

經營，追求的是效率。5S，是讓所有東西在它該在的地方，所有人在他該在的位置，這一分鍾需要在這里，就必須在這里；不需要在這里，就統統不能出現在這里。這樣，在這里的所有人和所有的東西都是最有效的。5S，是追求效率的開始，經營，就從做好5S開始！

4. 關於豐田的管理 請分析一下其過人之處

豐田關鍵在於他的製造過程的管理
能在一個成本范圍做出質量很高的汽車
被人們所廣泛知道的就是他的 JIT的生產方式
也就是just in time，也有人說是0庫存
當時二戰後車輛因為便宜而且質量好行銷全球
美國的福特ford和通用汽車GM都很難招架

下面我給你兩篇文章詳細介紹吧

文章1
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採用標准化運營制勝「客戶化定製」
作者：Jayashankar M. Swaninathan
引言
如今，幾乎每個行業都採用了程度很高的「客戶化定製」。豐田公司採取了多項措施，確保能在收到顧客訂單的5天之內交付滿足顧客特定需求的汽車1。摩托羅拉公司能在美國本土做到按訂單生產（made-to-order），顧客能在確定購買的第二天收到心儀的手機。保潔公司的嬰幼兒生產線曾經生產13種不同產品，滿足從哇哇墜地的嬰兒到蹣跚學步的幼兒的不同需要2。近年來，網際網路廣泛深入到了顧客端和業務端，將會大大提高客戶化定製的程度。例如，最近有篇描述網際網路對「客戶化定製」影響的文章，說的是：香港的一個網站——idtown.com，顧客能以零售店標准手錶的售價，從該網站買到任何一款客戶化定製手錶3。
以顧客為中心是一個很好的出發點，不過，這種商業環境給企業的供應鏈運作帶來了巨大壓力。有研究表明：不同的公司採取了不同的戰略來應對產品種類日益增多的現象。例如，Pine4指出有四種不同的客戶化定製策略供公司選擇：客戶化定製的交付、客戶化定製的產品或服務設計、快速反應（利用供應鏈減少交付提前期）、產品模塊化設計。Gilmore和Pine一起研究出一套大規模客戶化定製的框架，可以用它來幫助識別可供選擇的大規模客戶化定製方式，並根據產品本身及其衍生品的不同進行分類5。這個框架十分重視顧客在產品生產和配送過程中的作用。分析了在大規模客戶化定製中，顧客如何參與產品生產和配送過程，但是，它並沒有指出顧客在運營方面所起的關鍵作用。本文的側重點是：識別出公司採用大規模客戶化定製策略以滿足其業務需要的過程中所採取的關鍵運營戰略。
過去的六年裡，我們6深入分析了許多公司（包括IBM、3Com、Sun Microsystems、Agilent Technologies、US Filter、Visteon、Chrysler及 Perkin-Elmer）在管理大規模客戶化定製過程中所採取的運營戰略，並做了實證研究。另外，還有一些學者也分析了與產品品類管理相關的運營戰略7。（可以參考Lee和Swaminathan關於運營戰略方面的文獻回顧。）8基於上述研究，我們掌握了大規模客戶化定製方面的一些關鍵戰略，並了解了每種戰略最適用的運營情況。本文分析了企業在大規模客戶化定製情況下可能面臨的問題，同時，介紹了一套思維框架，以幫助企業評估每種備選戰略的優劣。
客戶化定製與可預測性
當製造企業具備高效且有效地交付種類繁多的產品的能力時，大規模客戶化定製能為顧客和製造商帶來雙贏。做到這點，要求製造商在其運營方面，有能力管理需求與供應層面可能發生的重大可預測性變化。
需求可預測性
大規模客戶化定製使得產品種類越來越多，致使企業很難做出需求預測。第一，產品層面的需求預測誤差要大於一類產品的需求預測誤差。例如，對於豐田公司來說，預測Camrys品牌的總體需求量要比預測Camrys LE的需求量簡單得多。產品種類越多，總體需求預測也就越不起作用。第二，產品種類越多，產品之間的預測相關性就越大。例如，假設公司只賣一種產品A，那麼，他只需要預測產品A的需求量。但是，如果公司再生產一種產品B，那麼，公司既要預測兩種產品的總需求量，還要分別預測產品A及產品B的需求量。假設總預測需求量是100，那麼，對於產品A和產品B的需求可能是（50，50），或（99，1），或（20，80）等等。更糟糕的是，產品A的需求量和產品B的需求量之間可能存在特定關系——對產品A的需求量大，那麼，對產品B的需求量就小。這種相關性使得預測越發困難。

圖1：大規模客戶化定製，不確定性與績效
因此，選擇採取大規模定製策略將會導致產品種類的增加。由於很難預測每種產品的需求，種類越多，需求不確定性就越大。不確定增大，則要求提高庫存水平，以確保相同的服務水平。
運營可預測性
相應地，產品種類的增加使得供應端的設計和實施也變得更為復雜。
• 達到所要求的服務水平所需要的庫存水平的計算也變得更為復雜。例如，經理需要確定哪種產品是按訂單生產，哪種產品按庫存生產，以及在必要時刻，哪種產品可以替代哪種產品。
• 設備產能需求預測變得更為困難。由於產品相互混合，有些設備可能不怎麼使用，而有些設備則產能不足，造成瓶頸。
• 零部件需求預測也變得更為困難。例如，一個大型PC製造商需要預測處理器、存儲器、硬碟、顯示器和其它外設等產品的需求量。他們發現很難計算預測量，但零部件之間具有相關性時，預測則變得更為不準確9。
• 零部件或組件的種類將大大增加，繼續供應商的數目也會增加。不僅會增加供應商管理成本，還會該產品變更帶來更大的復雜性。
• 大規模客戶化定製還會縮短產品生命周期，那麼，就需要多加註意新產品推出所涉及的問題，如篩選供應商、計算庫存、營銷及定價。
簡而言之，產品多樣性的增加，將會使得庫存管理、設備產能管理、零部件管理、供應商管理、產品變更管理變得更為困難。企業實施大規模客戶化定製的挑戰就在於：最小化大規模客戶化定製帶來的運營方面的變更。針對大規模客戶化定製的可預測性，存在一些可供選擇的標准化策略，可以降低其負面影響。
產品及流程方面的模塊化
客戶化定製是否有效，產品及流程的模塊化在其中起了重要作用。產品模塊化指的是通過組合不同零部件或組件（模塊）可以形成一件最終成品，顧客可以自由選擇所偏愛的模塊10。大規模客戶化定製要求提供大量模塊供顧客選擇。例如，一台PC機可以由不同容量的存儲器、不同頻率的處理器、不同大小的硬碟、不同外設構成。製造商必須能夠提供各個關鍵模塊的多種選擇，且可供選擇的品種必須達到顧客要求。斯沃琪(Swatch)手錶通過提供不同設計和顏色的表盤、表針、表帶，向顧客提供了多種選擇。非模塊化的產品大概只有襯衣、褲子和外套了，因為顧客是按整體效果來評價這些產品的。不過，就是這些產品也有一定程度的模塊化。例如，對於一件滑雪衫，其扣子和拉鏈可以有多種選擇，吸引不同顧客的注意力11。
流程模塊化指的是產品需要經過一系列獨立操作的，可以存儲半成品（即在製品），產品的不同就在於後續操作的不同。任何獨立的裝配過程也可以看成是模塊化的。半導體晶元（尤其是應用程序集成電路）的製作過程是模塊化的，因為晶元的類型取決於其經過的一系列獨立操作。另一方面，石油提煉則是非模塊化的，因為提煉過程一旦開始，存儲半成品是非常困難的。
模塊化產品不一定都是由模塊化流程生產出來的。生物制葯行業生產的是模塊化產品，但是其流程是非模塊化的。這類行業的不同產品可以通過添加不同成分而生產出來，使得這些產品成了模塊化產品。但是，它們的生產過程是非模塊化的，且無法存儲半成品。
採用標准化制勝客戶化定製的戰略框架
企業可以採用四種標准化方法來幫助實施大規模客戶化定製策略，同時減少產品種類增加和可預測性降低所帶來的負面影響。這些方法包括：部件標准化、流程標准化、產品標准化、采購標准化。
部件標准化
最簡單也是最廣為人知的標准化方法就是在零部件或生產子系統方面採用通用件(commonality)。通過在不同生產線上採用通用零部件，企業可以減少成本（源於規模經濟），降低庫存（源於風險分攤risk pooling），減少部件的種類，並且提高零部件需求量的預測准確度。不過，雖然公司從操作角度獲益了，但是，由於同型裝配效應（cannibalization effect），在顧客眼裡，太多的通用件就是降低產品多樣性。Robertson和Ulrich把內部通用件和外部通用件區分開來，並指出增加內部通用件並不一定會帶來需求的同型裝配效應12。例如，如果汽車製造商在高檔車和低檔車中採用同一種束線（鎧裝線），顧客並不會發現（因為束線被車內裝飾掩飾了），這樣就可以最小化同型裝配效應。另外一方面，如果儀錶板是標准模塊的話，可能就會引起同型裝配效應了。
流程標准化
流程標准化能夠推遲產生差異的時間，或者說盡可能地延遲客戶化定製，使前端流程標准化。流程標准化要求流程必須是可模塊化的，可以存儲半成品（在了解確切需求信息之前），並根據最終需求來定製產品。惠普公司通過增加由歐洲本地的配送中心所提供的操作指南和電源，把DeskJet列印機的差異性部分延遲到產品運到歐洲後再生產。這項措施讓惠普減少了幾百萬美元的庫存13。Swaminathan和Tayur研究了IBM RS6000機型的最終裝配過程，結果表明存儲半成品（稱作「vanilla boxes」）可以減少庫存，同時，減少反應時間，並提供更高程度的客戶化定製15。
基於明確市場需求的流程標准化可以帶來巨大好處，以貝納通（Benetton）為例16。其毛衣生產過程主要有兩個步驟：編織和染色。之前所採取的做法是先染色，然後需要需求編織。但是，需求的不確定性主要是顧客對顏色的選擇偏好無法確定。因此，貝納通決定先編織毛衣，但了解更多的需求信息之後，再染色。Lee和Tang深入地分析了上述案例12。Swaminathan和Tayur在US Filter公司的經驗基礎上，描述了在延遲策略中優化流程順序所得到的模型、方法和認識18。他們評估了採用延遲策略的流水線的構造和提供並行操作的逆轉滲透泵流水線的構造，考慮了它們的設計成本和操作效益。
汽車行業通過更改流程標准化（包括了設計平台）使得同一條生產線上可以生產各種不同的車型，這過程中並不需要對生產線對很大改動。例如，幾年前，本田在同一條生產線上，重新設計了車型，從而生產出私家車、貨車和運動型車。
流程標准化使得企業可以通過分攤不同產品之間的需求風險和更加有效地管理需求相關性，從而降低庫存水平19。流程標准化的程度取決於很多因素，比如：產品類型、客戶化定製發生在哪個子流程等。Lampel和Mintzberg描述了五種標准化——純標准化、部分標准化、定製標准化、特製標准化和純客戶化制定——交付過程中的不同程度的客戶化定製（設計、製造、裝配、配送）20。
產品標准化
採取產品標准化之後，企業可以提供很多種最後產品，但是，利用80/20原則，只存儲它們中的一部分21。這樣，廣告所涉及的產品種類要遠遠多餘實際種類的平均水平。但顧客需要一種庫存中沒有的產品時，製造商可以選擇按訂單定製該產品，或者採取後向替代（downward substitution）策略，（以相同價格）提供部分模塊優於顧客要求的產品。後向取代在半導體行業中非常普遍，但速度更慢/性能更差的晶元缺貨時，就提供速度更快/性能更好的晶元（可接受范圍內）給顧客。汽車租賃行業也是這樣，當顧客要求的車沒有了時，就提供更高端的或升級過的汽車給顧客。
這種方法減少了客戶化定製致使產品種類劇增所帶來的負面影響，既可以降低先有產品的管理成本，同時還可以減少產品生命周期內所需要的設計變更。Rao等人通過研究還發現這種方法還可以降低庫存21。產品標准化的後向策略指的是當顧客定購缺貨產品時，可以選擇等待一段時間待定製產品生產出來後再購買，或者選擇和他們要求的不完全一樣的產品。無論是哪種選擇，顧客的滿意度將收到影響。
采購標准化
采購標准化是指在部件及設備的采購過程中充分發揮通用件的作用。假如一家公司提供的大量不同產品都是同一台設備生產出來的，或者是利用相同零部件組裝出來的，則通過提供不同的最終產品，可以互相彌補需求的不確定性，同時，相應地采購設備和部件。
例如，考慮一家大型半導體晶元製造商生產特定應用程序集成電路（ASICs）的壓片機。這種產品具有很高的客戶特殊性，並且，由於技術日新月異，需求也很難預測。而且，製造這種壓片機的加工設備非常昂貴（幾千萬美元）、提前期也很長，需要按訂單製造。在這種設備上的投資會對資金和運營績效產生很大影響。雖然顧客對最終產品的要求各不相同，但是每個壓片機都需要在同一台加工設備上經歷相同的操作。通過多種產品之間互相彌補需求的不確定性，有效地規劃和采購設備，公司可以大大減小投資於錯誤設備所帶來的風險。Swaminathan介紹了應用該種標准化方法的模型、方法和經驗23。
采購標准化的另一個應用實例是PC行業，並且非常有效。PC機之間有許多通用的零部件，通用預測所有產品的總需求量，然後據此采購所需的零部件，可以企業就可以降低采購風險。
采購標准化的最大好處是更有效地利用產品資源，以及減少原材料或零部件的庫存，因為不同最終產品之間可以分攤風險(risk pooling)。
選擇標准化策略應考慮的問題
是否選擇標准化策略取決於企業模塊化其產品及流程的可能性。圖2介紹 了四種可能性，以及什麼情況下採取什麼策略最合適。
• 如果產品及流程都可以模塊化的，企業可以採取「流程標准化」來最優化其績效。模塊化的電子產品和計算機類產品，比如列印機、PC機，就是這類型產品。
• 如果流程是模塊化的，但產品不是，如生產半導體壓片機，企業可以採取「采購標准化」來最大化其收益。
部件標准化
最大化產品之間的通用零部件 流程標准化
把客戶化定製部分盡可能的推遲
產品標准化
保留極少量的產品庫存 采購標准化
協調產品之間的設備使用情況和通用件

圖2：標准化運營戰略
• 如果產品是模塊化的，而製造流程不是，那麼，採用「部件標准化」可以使用通用件，是最有效的。
• 最後，如果產品和流程都是非模塊化的，那麼，企業可以採用「產品標准化」來有效管理其產品多樣化。
顯然，有許多實例表明：綜合採用其中某些策略是最有效的。Swaminathan和Kukukyavuz研究了生物科技行業的一個實例，該公司既採用了流程標准化，也採用了產品標准化24。這個實例是這樣的：通過把包裝延遲到最後階段而使流程標准化；通過最終產品之間可以相互替代賣給顧客，而使產品標准化。另外，一種標准化策略可能需要同時採取另一種標准化策略。例如，部件標准化要求同時採取采購標准化及流程標准化策略（延遲）。
除了考慮產品及流程的特性之外（產品及流程可否模塊化很大程度上決定了企業能夠採取什麼策略），企業還需要考慮其它重要因素：
• 產品設計——採用部件標准化則意味著企業需要改變其產品設計方式。重新設計現有產品，是耗費成本的過時做法。如果基於部件標准化策略，重新設計一類產品，那麼，企業得好好考慮一下如何管理產品設計。
• 流程變更——無論採用哪種標准化策略，設計、采購、生產、配送等方面都需要進行相應變更。當權衡選擇哪種標准化策略時，應該考慮這種變更成本。有時，變更可能不是行動上的，而是運營決策方面的。例如，如果企業採用采購標准化策略，那麼，聚集變得很重要，決策必須是經過集中討論而做出的。同樣，如果採用流程標准化，那麼，員工培訓得成本可能會很高，並且很難測評出具體是多少。
• 外包程度——對於企業來說，不僅決定外包多少產品及供應鏈方面的業務出去很重要25，而且，對應於這種外包決策，選擇哪種標准化策略一樣很重要。例如，戴爾（Dell）通過讓供應商在關鍵零部件上面採取及時（JIT）送貨策略，把零部件相關的業務都外包給了供應商，而自己則專注做好最終裝配這一內部操作。盡管這樣做降低了內部操作的復雜性，但需要推出新產品或建立新開發平台時，可能會遇到更多挑戰。
小結
產品多樣化對於很多行業來說越來越重要。隨著產品多樣化的增加，不確定性及許多運營方面的挑戰也接踵而至。可以採用不同的標准化策略來應對這些挑戰——產品標准化、部件標准化、采購標准化及流程標准化。企業應用這些策略的能力取決於多方面：一是企業產品及流程的模塊化程度，二是企業想為顧客提供什麼樣的服務，還有就是與標准化有關的成本。本篇文章提供得框架可以幫助讀者做出相應決策。

參考文獻：
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7. H.L. Lee, "Effective Inventory and Service Management through Proct and Process Redesign," Operations Research. 44/1 (1996): 151-159; H.L. Lee and CS. Tang, "Modeling the Costs and Benefits of Delayed Proct Differentiation," Management Science, 43/1 (1997): 40-53; H.L. Lee and CS. Tang, "Variability Rection through Operations Reversal," Management Science. 44/2 (1998): 162-172.
8. H.L. Lee and J.M. Swaminathan, "Design for Postponement," Working Paper, 2001.
9. R. Srinivasan and J.M. Swaminathan, "Managing Configurable Procts in the
Computer Instry: Planning and Coordination Issues," Sadhana: Academy Proceedings in Engineering Sciences. 22/1 (February 1997): 33-43.
10. Note that the above definition of a molar proct is different from earlier definition given by Ulrich where molarity in procts was mainly defined in terms
of independence of the sub-assembly in terms of functionality whereas here we have defined molarity in terms of customer preferences. K.T. Ulrich, "The Role of Proa Architecture in the Manufacturing Firm," Research Policy. 24 (1995): 419-440.
11. M.L. Fisher, J.H. Hammond, W.R. Obermeyer, and A. Raman, "Making Supply Meet in an Uncertain World," Harvard Business Review, 72/3 (1994): 83-89.
12. D. Robertson and K.T. Ulrich, "Planning for Proct Platfonns," Sloan Management Review, 39/4 (Summer 1998): 19-31.
13. Hewlett Packard Case. Stanford University Press, Stanford, CA, 1994.
14. Lee and Tang (1997), op. cit.
15. Swaminatlian and Tayur (1998), op. cit.
16. Benetton Case, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1985.
17. Lee and Tang (1998), op, cit.
18. Swaminathan and Tayur (1999), op. cit.
19. Swaminathan and Tayur (1998), op. cit.
20. J. Lampel and H. Mintzberg, "Customizing Customization," Sloan Management Review. 38/1 (Fall 1996): 21-30.
21. Kandare et al. discuss alternative approaches to customization namely proct, process, and transaction customization. Proct standardization described here is identified as a form of adaptive proct customization in tfieir approach. G. Kandare, A. Kohorn, C Mar, and M. Milby, "Operations Strategy in the 9O's and Beyond: Mass Customization," Technical Report. MIT Sloan School of Management, 1999.
22. U.S. Ran, J.M. Swaminathan, and J. Zhang, "A Multi-Proct Inventory Problem
wiih Sci-up Costs and Downward Substitution," MSOM Conference Proceedings,
Seattle, 1998, pp. 149-154.
23. Swaminathan (2000), op. cit.
24. J.M. Swaminaihan and S. Kukukyavuz, "A Perishable Inventory Problem with Postponement and Substitution." Working Paper, University of California, Berkeley, CA, 2000.
25. K. Ulrich, R. Taylor, M. Fisher, and D. Reibstein, Managing Proct Variety. Proct Variety Management: Research Advances (Norwell, MA: Kluwer Publishers, 1998), pp, 178-205.

5. 豐田精益生產管理方式的兩大支柱分別是什麼

1、JUSTIN TIME(准時化生產)

所謂JUST IN TIME是指在各工序間的供給能夠作到「在必要的時間內只生產必要的東西及必要的量」，這可以說以需求與供給關系為原理的，是生產管理的一種理想狀態。為什麼呢?藉此可以消除在各製造工序間存在的多餘的東西，使浪費、不合理、不均衡徹底消失掉，因而可以顯著的提高生產效率。但是，汽車這個由幾千個零部件所構成的產品，若覆蓋所有的工序，則其數量將更加龐大。在這龐大的包括所有工序的生產計劃上，能夠一絲不亂的做到准時生產，而不變更生產計劃來滿足生產量的及時需求，在實際的製造過程中是很難做到的。

變更生產計劃其原因主要是銷售量預測失准、事務管理上的疏忽、不良品、設備故障、僅此都會產生次品，所以不得不停止生產線或做計劃的變更。

准時化生產的目的

①滿足市場對各種汽車的實際需求，每天迅速地製造各種汽車；

②為了穩定工廠和零部件供貨廠家每天的工作量，每天以均衡的數量生產後工序所需求的物品；

③何謂均衡生產，就是最終裝配線的各種產品，以與市場銷售速度相一致的生產節拍並且每天無波動地生產多品種的汽車。推行均衡生產最困難的是縮短作業。

盡量縮短生產過程時間:

①可以在極短的時間內把預定的汽車交給顧客；

②將成品車庫存控制在最低限度；

③由於縮小規模，在製品庫存可以大幅度壓縮。

生產過程時間的三要素:

①各工序生產一定批量產品的加工時間；

②各工序之間的等待時間；

③各工序間的搬運時間。

構成生產過程時間的三個要素。分別縮短它們，對實現准時化生產是十分必要的。其目的是使生產能夠靈活地應對市場上多品種和需求量的變化。這里靈活的意義是指縮短生產過程時間。

傳統的機械工廠的生產布局，通常將設備機群式布置(水平布置)即把同一類型的機床設備集中布置在一起，各工序的作業者在加工出來的產品積累到一定數量後才搬運到下工序。此方法必然導致工序間大量的在製品積壓，物品則在各工序間反復搬運，從而形成搬運的浪費。豐田生產方式所強調的是「流動中作業」，把物品在流動的過程中，在各工序被加工而增加附加價值。如果只是用運輸帶搬運或人工搬運，則只稱為流動，而不是「流動中作業」。作為豐田生產方式的基本條件，要在生產現場造成流動中作業。

為了排除傳統生產方式中的浪費現象，豐田生產方式中採用「一個流」生產，最大限度地遞減搬運次數，遞減在製品數量。為了實現一個流生產，必須將設備的布置進行調整，根據加工工件的工藝進行布置(垂直布置)形成相互銜接的生產線。基於一種徹底排除浪費的思想，從一件流動開始，製作一個、傳送一個、檢查一個，如將鑄造毛坯經過一個一個的加工工序而製成成品，作業也非常清晰，將工序間的浪費顯露出來。

不僅如此，在各生產線上，不能及時判定正常或異常，異常處理又太遲緩。在製造現場中，雖然增加了較多的作業者，卻製造了這些行動的絆腳石。如此現狀，造成現場的浪費陸續發生，成為進一步造成公司經營劣化的原因之一。

值此，如果各工序間的供給與需求關系，能在必要的時候，只生產必要的東西及必要的量，那麼就能從現場排除那些浪費，也更能進一步顯露問題加以改善。在必要的時候只生產必要的東西及必要的量來供給各工序，這正是滿足了JUST IN TIME的條件。。因此，從製造工序最後的總裝配線起，由此作為出發點，即後工序。

將生產計劃指示給最後的裝配線上，將必要的零部件在必要的時候，針對必要的量，發出指示。裝配線上已被使用掉的各種零部件則往前工序去取用，完成這種由後工序取用的搬運管理方法。製造工序向前移動，一直到材料的准備部門都能連鎖式的同步聯系在一起，則滿足了准時化生產的條件。因此，盡量減少管理工時。在這個時候取用或製造指示，則使用看板。因此，看板方式與准時生產相結合，才能大幅度地推進和排除現場浪費，生產管理現狀也能接近理想狀態。能夠使生產線較具柔軟性，又能抑制浪費的發生，這就是豐田所開創的有效的准時化管理技術。

3、自動化

在豐田生產方式中，自動化的創想，是源於豐田的「創辦人」豐田佐吉先生的自動織布機。豐田式自動織布機，只要縱線斷掉或橫線用完，機械具有立即停止的裝置。在豐田，這種想法不僅對機械，而且擴大到有作業人員的生產線上。就是說，徹底實施一旦發生了異常，作業人員毫不猶豫地把生產線停下來。由於「自動化」，便能夠防止不良品的發生，限制了製造過剩，同時具有自動點檢生產現場異常的作用。

在製造業，機械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微發生異常例如不同材料的混入、給機械設備或模具造成損傷，材質成份超標，螺絲等損壞，不良品一旦出現，最後將造成堆積如山的不良品。

設備或模具的損傷，不良品的產出都可以說是沒有效率的勞動，設備固然會出故障，而又不能讓不良品產出，則不得不安排現場或設備給修人員看管設備。像這樣的自動設備里，並沒有裝入能判斷、防止不良品產出或設備故障的控制系統。即使這樣的自動化，其效率一定不好。在這方面，豐田公司非常謹慎、嚴格控制投資禁買這樣的自動設備。

關於自動化的想法或自動化推進，並不只是技術員的職責，管理者、監督者都應付出智慧，共同推進自動化的實踐。。自動化的想法也被考慮應用到人工作業的裝配線上。以往不良品出現時，生產線不即刻停止而繼續流動，不知不覺成為慢性不良，組裝的發動機下線後，就只能靠檢查或維修人員來完成了，這是與自動機械的看管人一樣。這樣作法，就無法開展自動化的想法。

所以，從遵守標准作業做起，一旦生產線有異常發生時，則生產線即刻停止。生產線一旦停止，管理者、監督者及時消除停線的原因，加以改善並編入標准作業之中，經過這樣反復的修正，才能製造出質優價廉的產品，最終目的是不使生產線停止。

經過自動化的推進，正常時，設備能有效的運轉，而異常時，也能有人處置異常，將及時對應的作法變成可能。這樣，一個人也能對多台自動機械完成其管理工作。因此，為了順暢的管理，必須從平常的目視來著手掌握一切。這就是豐田公司獨特的管理方法之一，「目視管理」的想法於是產生了。因此以異常為中心的管理成為可以提高管理的效率化。

6. 時間管理是一種生活的哲學和藝術

7期講師訓練營day1

海神逐字稿

我們發言的這個講師，講的都特別的優秀啊，因為大家感覺溫馨或者是得到了這種精神的洗禮啊，其實這就是大家彼此之間將一種呈現帶來的勇敢。其實我們一定要多善於從別人身上去吸取這些優點。

咱們這個時間管理啊，和外面很多機構的時間管理不一樣。首先我們是把時間管理重新定義了，如果外面的時間管理是第6代，我們就是第7代。所以我們首先在這裡面呢，就給時間管理重新下個定義，時間管理就是一種生活的哲學和藝術，通過我們每個人的生活方式把它演繹出來。這樣一句話別人就可以回味很久，而且我們的時間管理啊，也是把很多高高在上的哲學理論和體系，把它也生活化。我認為真正的哲學它並不是一種思想的工具和游戲，高高在上，它應該是親近於我們的生活，為我們生活服務的。你看咱們這么定義這個哲學，包括上一期講完之後呢，把這個一律性啊，這個等等啊，講到這個時間管理裡面，大家感覺，突然之間這也是一種創新啊，所以這個也是，我們時間管理的一種特點。

這裡面還有一些很關鍵的要素是跟我自己成長有關系的。我是從2012年那個時候我就成立了這個演講培訓公司，最貴的時候可以收別人12,800。那個時候我訓練什麼？我就拿一篇銷講稿，你來了之後我教你怎麼做自我介紹，你怎麼講故事，然後怎麼提問題，之後看現場賣東西你要成交。就你那一整天就那篇稿子，下來的話500字都不到，就是大家背，把它練熟。那個時候，所有人的結果都要收錢，收的錢越多，然後你就能得冠軍，涉及到PK的。那我訓練完之後我就感覺這種方式很有效，因為很多人在收錢上是有很大的卡點的，按我一個模板的你就能夠拿到結果。當時能夠呈現到什麼樣子？就大家來了，任何人我都能把你的錢掏過來啊，有的人不好意思就逼單，然後這個把你錢包拿過來，我把身份證沒收，明天來交定金。你的包里現在一共有多少錢？我給你留5塊錢回去坐車。我那時候成交都這么狠啊，就是任何一個人只要我想成交，他都跑不了。但是現在我就不那麼成交了，但是這種能力是有的。

我們做講師你也會看到，大家欠缺的也是這種賣東西然後收錢的能力。現在，其實外面的機構訓練的跟我那時候訓練的方式呢，差太遠。因為我這種訓練的方式呢，靈感來源於這個徐鶴寧的天王天後版和48萬。那個時候，我收集資料特別的厲害，我就研究中國最頂尖的演講平台的背後啊，它到底是一種怎樣的訓練的邏輯，就我去把它搞懂。就是大家你會發現我是不斷的把這些很多平台的內容把它「化」掉，最後組合創新成自己的。你比如說現在如果你出去只講時間管理呢，他就不那麼香了，因為時間管理，這個很多人都講對不對？如果你講的沒有一定差異化呢，很多下面的高手他比你踐行得好對不對。那我們看看時間管理，我們用了一個組合創新：時間管理+思維，就是我們現在的一個7天爆品營。我們還有時間管理，加一個財商，未來這種富有的習慣這個爆品，大家對於財商、對於時間管理有需求的你都可以來學，就比單純的財商的訓練營或者是時間管理的訓練營進了一步，可以給到大家更多的內容，這個也是滿足大家多樣化需求的。那我們也知道，要做一個講師的話，在現在這個當下，你只會講一個主題，你可能沒有什麼核心競爭力了，但你會我們的這4個主題，對吧，思維、時間管理、閱讀和社群你可以隨意的組合，而且呢，你可以在這裡面創造更多的價值，所以說我們每一個講師對大家的要求，大家一定要掌握到一套，最有效的學習方法，就是我訓練的這套講師的方法。曾經我顛覆了很多人的認知啊，曾經幫一個朋友去訓練，他當時說他的團隊每個人都是百萬富翁啊，30多人，按他們這個機構的訓練的方式就是，這裡面優秀的選出來上來講就行了。然後我創立了一種模式，人人都上台的模式，就是固定加隨機，感覺大家PK的模式。就是一共10分鍾給你小組，有一個人講5分鍾，另5分鍾誰講不知道，所以每個人都要操練。下來之後，大家收獲都特別大，他感覺我訓練一天的效果相當於他們訓練一周。其實就是大家你要知道，那個總廠如果你要是一個優秀的角色的話，你怎麼樣去設置這一場大家的這個交付的內容，你包括今天我在外面做這場內訓老師，收了別人5萬塊錢，但是我今天講的我不知道，我都不需要我准備什麼內容，我去了，我講完之後他一定會感覺很好，因為是什麼內容現場去創造，現場去深挖，並不是自己帶著東西來了，而是他們想聽什麼，我現場就給大家去升華，就是這種體驗感，很強的一種享受。那大家要把這些本領學過來。你比如說，我沒有參加什麼演講大賽啊，但是我一參加演講大賽，基本都拿冠軍啊，而且我幫別人設計演講稿，別人一去講，也都是體系當中的冠軍啊，就為什麼？就是咱們設計這個東西的邏輯，就高於一般選手，那你這個首先讓別人感覺就不是一個維度上競爭的這個對手啊，所以大家要把這個思維學會。那這次講的時間管理可能跟上一次也不一樣了啊，因為我沒有一個標準的版本，每次講的時候，會帶著很多新的靈感來。

在前期呢，剛要開場的時候，你要記得三個問題就是，你是誰啊，為什麼我們要聽你講，怎麼證明你有資格對我講。你要在幾分鍾之內把這個問題甩出來。

我在很多場合的時候，我都不會用這種方式，你比如這是時間管理對不對？那我就說這樣一個段子。我說今天這個課件呢，不重要，重要的是大家你想收獲什麼，你把你想收獲的說出來，我今天就順著大家的問題去講，跟大家創造一場別開生面的，最符合大家的這樣的一場沙龍。對吧？別人就感覺這個講師很牛啊，其實你還是要講課件的對不對？(這些問題呢，有一些我現在可以回答有一些呢，待會我在講課的過程當中把它穿插進來啊，幫助大家去解決這些問題，然後如果大家有靈感，也歡迎你給其他同學做一個信息上面的增量)只是你用了一種很大勢，讓別人感覺你很牛的方式開場，大家感覺這個老師跟其他人不一樣，還敢講我們所有的問題。其實大家你看我講，你會發現，每次我答疑的能力都很牛，對不對？那這種答疑能力是怎麼訓練出來的？每一場都是這樣的，你有什麼問題你說吧，我就喜歡那種挑戰，不怕任何問題我都回答不上來，我都能回答的起來，這個我們也是訓練自己的一種點評的能力。

我會在現場用一些體驗式的方式讓大家感受一些時間管理方面的名詞，首先給大家講一個詞叫時間感，為了讓大家知道，什麼叫時間感對不對，我們學過思維營的小夥伴，就可以先甩100塊錢了，然後呢，這個正面是毛爺爺，背面是什麼？看大家知不知道，不知道的話給大家看一看。每天我們日思夜想想賺的人民幣，都不知道他長什麼樣子。就像每天，我們在這個時間的范疇當中，每天都看到時間的流逝，你真的懂時間嗎？(亦如我們的這個時間，我們天天24個小時，每天日復一日啊，我們居然也不會太懂時間啊，這里邊也是一個經驗，我們熟悉的東西往往都不熟悉，所以今天呢，要給大家一個全新的視角，帶領大家去走進時間的世界，讓大家重新去感知時間。)一句話讓大家又不懵了。我們一定要在開場，大家能夠給對方製造一種情緒的波動，一種反常識的思考，這個就是我們在成交也好，在交流當中也好，一句話創造一個能量最低點，這個也是最關鍵的要素。大家你寫文案寫文章都可以遷移。你會發現，我寫文章為什麼寫完就可以收錢啊？就是因為我在這里邊把這個情緒的製造，能量最低點的製造這些方面，弄的很好，答疑也是一樣的，所以你要把很多技巧運用到極致，對不對？他們肯定是這個不知道100塊錢長什麼樣子，也不懂時間對不對。

現場呢，給大家製造一種話題，這個就很適合，很多地方不是很堵嘛，很多人來的比較晚對不對？那你提前開場給大家來一個別開生面的禮物啊，給你送一些朋友。

現在給大家一個挑戰啊，就是你要用五分鍾的時間去結識五個新朋友，向他們去介紹一下你自己，然後五分鍾計時開始。好啊，五分鍾很快就過了啊，我想知道在這五分鍾當中有哪些人收獲最大，有哪些率先完成任務的，我有禮物啊。請這些同學上台來進行一下分享，我只要三個人。

請問第一個同學，剛才你向哪五個人做了自我介紹，他們叫什麼名字哈？不知道對不對，我這里挖了一個坑等著大家，因為很多的時候我們的自我介紹啊，都是只注重個個體的感受，沒有注重他人的感受，所以我們要多關注他人。

請問第二個同學，你剛才在自我介紹當中，你有沒有覺察到現場當中最厲害的人是誰？有沒有跟他們進行鏈接？你的策略是什麼？

然後沒有對不對，海明老師站在這里，居然沒有人上來跟海明老師進行自我介紹，而且會覺察到很多小夥伴是坐在原地的啊，如果你不開放，不走出來或者是你沒有一個很好的策略，你會發現自己的結果，雖然也是過五分鍾，但是並不是那麼滿意。

然後第三個同學，全場當中對你印象最深刻的，或者你印象最深刻的又是哪個學員呢？或者是如果你的自我介紹一到十分，你給自己打幾分呢？這個問題呢，也問給我們現場的所有的小夥伴，我們自我介紹啊，分享了幾百次，上千次甚至上萬次，但為什麼我們現在絕大部分的人還給自己的自我介紹打不及格啊？因為我們沒有去做系統的操練啊，所以我們的成長躺在那裡了，接下來我們對於時間的管理，希望大家能夠獲得一種啊成長，而不是躺在那裡。

在我們的時間課程開始之前呢，要跟大家做一個互動哈，也是讓大家去感知一下時間。在這個環節當中呢，我需要兩個同學跟我配合一下，然後我先找一個男同學。這個同學是你了，我看你不好意思看我哈，非常害羞，我非常喜歡害羞的男士啊，因為害羞的男士非常有內涵，非常有魅力的。然後呢，接下來給你一個機會去找到一個你非常心儀的、非常一見鍾情的女孩，做你搭檔好不好啊？有沒有找到你的搭檔？那接下來呢，我們這個挑戰呢，它有兩種，一種是很難的，一種很簡單的，大家認為很難的，交給誰啊？毋庸置疑，肯定交給這個男士啊，你的考題是這樣的，今天就是二零二一年的春節聯歡晚會啊，你是台上的主持人，現在是倒計時一分鍾。

這一分鍾啊，你是主持人，接下來你要對全國觀眾說什麼做什麼啊，深呼吸，准備一下，然後我們現場的觀眾一起跟我做個動作，我們說Action，然後我們這個男同學就開始表演，好不好。我們一起來說，Action。好，男同學開始演講。然後演講完之後，請問這個男同學，剛才這一分鍾對於你來講啊，是一種什麼樣的感知呢？可能感覺很緊張，可能感覺哇過得好慢，對不對？也可能感覺這個一分鍾挑戰非常的大，自己在冒汗。那接下來這個女同學啊，你的挑戰是非常的簡單，我們全場的同學呢，都可以靜下來啊，然後我們把小手放在我的小心臟去數自己的心跳，也可以閉上眼睛，然後開始數。那請問一下剛才這一分鍾心跳了多少下？然後，這一分鍾你又感知到了什麼，是什麼感覺。

剛才的兩分鍾，為什麼每一分鍾都是60秒，但是我們對於這個時間的感知卻是不一樣的？我會發現在現場，我們同學在互動的時候，台下有的同學在玩手機，有的同學在當旁觀者，有的同學也在跟著這個女士在數心跳。其實有的時候我們活成了別人生命當中的過客，有的時候我們活成了別人生命當中有溫度的陪伴者，這就是我們對於時間的定義。當下你是一種什麼樣的呈現，是一種什麼樣的態度來對待時間，那我們的時間就會產出什麼樣的結果啊。這也是我今天給大家帶來的第一堂課，讓我們用心去感知自己的時間!

不要走在我的後面，因為我可能不會引路；不要走在我前面，因為我可能不會跟隨；請走在我的身邊，做我的朋友。

              ——阿爾貝·加繆

我們不做時間的主人，一起做時間的朋友!

7. 讀豐田管理模式有感

看完一本名著後，大家心中一定有很多感想，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。千萬不能認為讀後感隨便應付就可以，以下是我為大家整理的讀豐田管理模式有感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

讀豐田管理模式有感 篇1

一、對豐田管理模式的理解

我認為，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式後，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，並根據我們的實際情況去改進和改良，我覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。

四、柔性生產

「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

五、對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「5s管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最後，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透於日常的生產中，豐田總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

讀豐田管理模式有感 篇2

如果每一個員工都能夠盡最大的努力去履行自己的職責，就能夠產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力！

全世界都在尋求一種能夠讓員工緻力於改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式（TPS）的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論並不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作為一個領導者，有什麼不同？

在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在於對員工的投資，豐田模式的核心就在於此，員工的思考與行為方式深深根植於公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。

比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然後通過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的，實際上就是「六西格瑪精英」，這就解釋了日本的大學為什麼基本上沒有商學院，因為日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧！

豐田文化，對於豐田來說，豐田是一家相信員工智慧的公司，但員工不是完美的，所以，豐田在這一點上顯然吸收西方的開放精神：任何問題都可以暴露出來，在豐田發現問題甚至比解決問題更基本，為此他們的拉線管理：任何員工發現問題都可以拉線，然後讓整個生產線停下！

然而，拉線管理的另一面卻是，豐田並不在意處罰責任人，而是在意問題，也就是說，豐田覺得暴露問題遠比解決問題重要，所以，在豐田，開除一個員工的流程是很復雜的，因為豐田認為，員工的錯誤本身也是公司智慧的一部分，所以，把這個錯誤過程暴露出來，也是犯錯誤的員工的一種貢獻！

豐田是一家東方式的公司嗎？回答是，不完全。事實上，豐田已經成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業應當學習的地方：中國西方化已經很多年了，東西方的結合才是中國企業的出路，

讀豐田管理模式有感 篇3

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業能學習並且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西「拿過來」，轉變成有利於我們自身發展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了「精益生產方式」的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫「成本主義」，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將「徹底杜絕浪費」與「合理性生產」結合到我們實際的生產當中靈活運用；最後，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現准時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業夥伴與供貨商網路，激勵並助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！

讀豐田管理模式有感 篇4

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文,收益良多,能學習並且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而採用平板化、看板式等管理方法最後獲得良好效果的過程。

全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟體，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，『成本+利潤=價格』的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的'最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——准時化、自動化。

准時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用「自動化」與「准時化」兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。准時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而「看板」就成了實現准時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存「上的浪費。「自動化」，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。「目視化管理」是通過「自動化」就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以後製造出許多物美價廉的汽車。只製造有價值的產品，因為當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車製造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是「盡量縮小批量，迅速變換模具」。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，「小批量多品種」的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的「大批量」生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把「准時化」和「自動化」固化成企業發展的兩大支柱。合理利用「看板」的「目視化管理」的作用，創造出「均衡化」的生產方式，來進行「多品種少批量」的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個「為什麼」

你對於一種現象連續問五個「為什麼」了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一台機器不轉動了，你就要問：

(1)「為什麼機器停了？」

「因為超負荷，保險絲斷了。」

(2)「為什麼超負荷了呢？」

「因為軸承部分的潤滑不夠。」

(3)「為什麼潤滑不夠？」

「因為潤滑泵吸不上油來。」

(4)「為什麼吸不上油來呢？」

「因為油泵軸磨損，松動了。」

(5)「為什麼磨損了呢？」

「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。」

反復追問上述5個「為什麼」就會發現需要安裝過濾器。

如果「為什麼」沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個「為什麼」，積累並發揚科學的認識態度，才創造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今後的道路。