1. 案例分析，領導的藝術（用人的藝術）怎樣成為一個有效的領導
首先什麼是領導藝術
領導藝術（The art of leadership）領導藝術是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。「真」是把握規律，在規律中創造升華，升華到藝術境界；「善」就是要符合政治理念；「美」是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標准。
主要領導藝術有:
一、用人的藝術
如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想幹事的人有事干，能幹事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。
善於用人所長。
用人之訣在於用人所長，且最大限度地實現其優勢互補。用人所長，首先要注意「適位」陳景潤如果不是被華羅庚發現，並將他調到數學研究所工作，他就難以摘取數學皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去，實現了人才所長與崗位所需的最佳組合。
其次要注意「適時」「用人用在精壯時」。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據，而應以素質作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用。
第三要注意「適度」領導者用人不能搞「鞭打快牛」，快牛」只能用在關鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責任心和工作能力都較強的人在「快車道」上超負荷運轉，這些「快牛」必將成為「慢牛」或「死牛」善於用人所愛。有位中學生曾向比爾，蓋茨請教成功的秘訣，蓋茨對他說：「做你所愛，愛你所做。」愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統的邀請，對這個不少人垂涎的職務，他卻婉言謝絕了，仍鍾情於搞他的科研。正因為有了他這種明智的愛，才有了愛因斯坦這個偉大的科學家。領導者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。
善於用人所變。
魯迅、郭沫若原來都是學醫的，後來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉移的，能產生特長轉移的人，大都是一些創新思維與能力較強的人對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發展空間里去施展才華。
二、決策的藝術
決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味著損失。對自己就意味著失職。這就要求領導者要強化決策意識，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費。
決策前注重調查。領導者在決策前一定要多做些調查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無准備就進入決策狀態。
決策中注意民主。領導者在決策中要充分發揚民主，優選決策方案，尤其碰到一些非常規性決策。應懂得按照「利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利」的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。
決策後狠抓落實決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現。
三、處事的藝術
常聽到不少領導者感嘆：現在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。
做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情。 主要有三類：一是領導者想干、擅長干、必須要乾的事。比如，用人、決策等。二是領導者想干、必須干、但不擅長乾的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想干、不擅長干、也不一定要乾的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經明確了是下屬分管的工作和只要按有關制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預多做著眼明天的事。
領導者應經常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利於本地方或本單位可持續發展的事。比如。勾畫一個明晰且富於自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結戰斗且優勢互補的領導班子。
多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經濟發展的新路子，如何調動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。
四、協調的藝術
沒有協調能力的人當不好領導者。協調，不僅要明確協調對象和協調方式還要掌握一些相應的協調技巧。 對上請示溝通平時要主動多向領導請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠「頂」和「躲」是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通。 錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調解，這個調解人與自己關系要好。與領導的關系更要非同一般。 對下溝通協調。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或對領導有意見時，領導者應通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要盡快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以「打哈哈」的方式去對待人或糊弄人。 對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協調中，其領導藝術就往往體現在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。
五、運時的藝術
時間是一種無形的稀缺資源，領導者不能無視它，更不能浪費它。
強化時間意識。有人作了統計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天。一個領導者的有效當「官」時間就是10至l5年。一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有餘而力不足。所以，領導者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。
學會管理時間。領導者管理時間應包括兩個方面：一是要善於把握好自己的時間。當一件事擺在領導者眼前時，應先問一問自己「這事值不值得做?」然後再問一問自己「是不是現在必須做?」最後還要問一問自己「是不是必須自己做?」只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。
二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統計：某領導者有3／5的時間用在開會上。 領導者要力戒「會癮」。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會。萬一要開會，也應開短會。說短話。千萬不要讓無關人員來「陪會」，「浪費別人的時間等於謀財害命」。 養成惜時習慣。人才學的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區別，就是成功人士年輕時就養成了惜時的習慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成文件。只有這樣才能形成好的惜時習慣。
六、理財的藝術
經費不足是當前各單位普遍存在的一個主要問題，它要求領導者要提高理財藝術。
懂得怎樣去找錢。找錢就是要學會「開源」，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經常開動腦筋到省、市、縣有關部門去爭取各種資金，千萬不要將「開源」的希望寄託在亂收費上。
懂得怎樣去管錢。按照上級的有關規定。領導者不能直接管財務。但這並不意味著領導者對單位的經費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經費開支情況，領導者一定要定期進行審核。看看有沒有違規違紀的情況。有沒有不該花的錢。
懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻捨不得在真正的學習上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應該花在有效益的經濟建設上，花在老百姓身上。
七、說話的藝術
說話是一門藝術，它是反映領導者綜合素質的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術，除了要提高語言表達基本功外，關鍵要提高語言表達藝術。 做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一些新的見解。能受到一些新的啟發做到言之有理。領導者在下屬面前講話，不能官氣十足，應注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關心的問題、大家心裡最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」。這話說得形象生動，意味十足。
八、激勵的藝術
管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統里根曾說過這樣一句話：「對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人」一個聰明的領導者要善於經常適時、適度地表揚下屬。這種「零成本」激勵。往往會「誇」出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什麼?最討厭什麼?最忌諱什麼?盡可能「投其所好」，否則。就有可能好心辦壞事。 激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制。
如何理解領導藝術
先舉個例子，公司可能制定了關於銷售報價等的制度和相關流程，也規定了報價時各級人員的下浮許可權，但對於什麼情況下可以下浮，下浮多少合適，這些都要由執行者根據項目情況在許可權范圍內掌握。可見，報價的過程和下浮許可權是制度化流程化的，而具體下浮的問題在許可權范圍內是偶然的、隨機的。有規律、公式的事情是科學性的，比如物理、數學；沒有規律、沒有公式，要靠人的習慣、經驗去完成的事情是科學性的，比如繪畫。
就企業而言，能夠制度化流程化的業務是靠管理職能完成的，是有規則的，也就是科學性的。比如庫房保管員按照制度與流程規定行使職責，所以庫房保管員是管理崗位，但卻不是領導崗位。
偶然的、隨機的事件或者業務就需要領導職能來完成，依靠領導崗位的人員依靠經驗及個人能力來處理和解決。
所以說，管理是科學，領導是藝術。
綜上各知識點原理，結合實際案例論述，回答如何運用領導藝術（用人藝術）成為一個有效的領導。
2. 求一篇管理學論述論文（急用，在線等！！）
你好，案例:王業震的管理之道，主要有以下分析：
1.新港廠採用的是什麼樣一種組織結構形式---直線職能制
2.這種組織結構從理論上來說,有以下優點
A,保持了直線制結構統一指揮的優點
B,發揮了職能制結構的專業管理的長處
3.新港廠的管理層次共有幾級---4級
4.王業震的管理幅度為---7人
5.兩位車間主任被免職的關鍵原因是---沒有履行管理主體的職責
6.作為車間主任的主要職責是
A組織分解和落實廠部規定的目標任務
B,在部門范圍內調配資源
C,在部門范圍內實施計劃,指揮,協調和控制活動
7."日常工作中,下級通常只接受其直接上級的指令,上級不可以越級指揮,但可以越級調查;下級也不可越級請示,但可以越級投訴.每個人只有一個直接的上級."新港廠的這些規定體現了---統一指揮的管理原則
8.案例最後一段體現了使用領導權力----合理授權的藝術管理原則。
系統一點說有以下：
1、（1）新港廠內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。顯然，這種組織結構屬於直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結構的優點在於能夠發揮專業管理的作用，同時又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。（2）管理層次是指組織內從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數。
新港廠在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數為4。（3）管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數目，在新港廠，歸廠長王業震本人直接領導的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業震的管理幅度為9人。
2、事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬於中層管理者，他們的主要職責應該是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業范圍內調配資源，並對下面工段的工作作必要的檢查和監督。管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發揮自身的管理職責。
3、設立廠長信箱了解職工的意見和建議，從溝通的渠道來看屬於正式溝通，從溝通的方向來看屬於上行溝通，從溝通的媒介來看屬於書面溝通，以書面的方式提建議比口頭的方式來看，來得正規些。新港廠的內部溝通呈現出這樣幾個明顯的特點
（1）制度化的溝通渠道。比如，專設3個"廠長信箱"，隨時了解職工的意見和建議。通過這樣的渠道下級可以越級投訴。再比如廠長、科長、車間主任以上的幹部都被規定每天要深入現場察看，這樣，上下之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證。再比如，全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都是通過制度固定下來，全廠性工作會議統一由廠辦安排。這樣的例會可以是下行溝通的渠道，也可以是平行溝通的渠道
（2）健全的溝通網路。從上述分析可看出，新港廠的溝通網路非常的健全。從正式溝通到非正式溝通，從上下溝通到平行溝通，保證了組織內信息溝通的通暢，使各項工作和活動能夠有序地展開。
4、"日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。"新港廠的這些規定體現了統一指揮和授權時的不可越級的原則。
5、王廠長認為企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。這揭示了現代管理是一種科學管理，而要避免人格化的傾向。當然，管理又是一門藝術，管理藝術涉及到許多方面，比如授權藝術。王廠長所引用的"將在外，君命有所不受"說明了授權的明確責任的原則。