如何留住人才體現的是領導藝術

㈠ 市場競爭，人才匱乏，如何有效地使用人才，留住人才

善用人才比發現人才更重要

《第五項修煉》一書認為，今天的領導將扮演著導師、保姆、教練這三種角色。為此，企業的管理者必須要創造一個支持性的工作環境，運用影響力來引導員工實現共同願景。在聯想集團，強調的是以人為本的管理原則，尊重、理解和關心人才，並把人才看作「主人翁」而非「被僱傭者」。原通用電氣公司掌門人傑克·韋爾奇的修改雖然很強，但在他的公司里卻最忌諱「管理」二字，因為管理意味著壓抑人、管束人，韋爾奇認為這是最低層次的做法，他喜歡「領導」二字，領導者意味著引導人、激發人。

如果說領導是門藝術，那麼用人則是其中的精緻藝術。

首先，用人一定要合乎人性，就是要以人為本。企業是由不同的人組成的，各人的性格與能力千差萬別，而領導扮演的角色猶如音樂會的指揮，需要把各種樂器所演奏的聲音組合成諧音

其次，用人一定要授權，授權的目的則是為了授責，讓員工有責任感。作為領導，要讓被授權人清晰地知道：要贏得別人的尊重，必須負起責任。

第三，用人一定要建立有效的激勵機制，只有激勵才能調動人的積極性和激發人的創造性。能否讓員工在激勵中與企業共同取得雙贏，是衡量領導人才的重要標志。

世界上的扭虧高手Unisys掌門人溫白克說：「一家企業要成功，關鍵是一定要用好你的員工，並幫助他們，否則他們就不會幫助你的企業。」這雖是企業用人的一種很普通的境界，但是很多領導者卻做不出來，卻一味要求被用的人要對企業忠誠。海爾集團董事長張瑞敏對他的同事有過一句勸告：「千萬不要認為你比你的員工還聰明。」企業領導只有自己忠誠的用人，才會獲得被用人的忠誠，這就是人才管理的哲學。用人不僅要用其才，還要用其心，只有人心所向的人盡其才，才能體現出領導力。

成功企業用人各有特色，但也有共同的特點，據觀察，歸納起來有七個方面：用人之所長；任人不唯親，用人不避親；揚長避短，不求全責備；堅持用人不疑，疑人不用的原則；樹立人能幹啥就幹啥的新觀念；壓擔子，響鼓仍需重錘；為人才創造良好環境。

根據每個人的處境，對各種激勵的追求可能性各有不同，以事業留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來「金鳳凰」。

㈡ 領導者用人的藝術表現在哪裡

1、知人善任：只有善於認識人的品德和才能，才能最合理地選用他人。

2、適度治人的藝術。堅持「讓合適的人做合適的事」的原則，不斷挖掘人的優點和長處，而且使人的最大優勢與相關崗位相匹配，讓人的優勢能得到最大限度的發揮，創造出高價值。

3、科學用人：任何情況下都是相對的、靈活的，不是絕對的、死板的，否則就要犯錯誤。 在用人方面有許多做法，但要使人才充分發揮自己的聰明才智，信任也是最為重要的。

(2)如何留住人才體現的是領導藝術擴展閱讀：

一個優秀的領導者，應該是惜才如金，不僅能善用人才，還會善待人才。他們知人善用，寬諒人才，對人才的「暇點」不斤斤計較；而對其長處，則大加褒揚，使人才有足夠施展才能的天地和自由，哪怕自己的利益受到沖突。

歷史告訴我們，善用人才，才能使人才有用武之地；善待人才，才能使人才竭力盡忠。作為領導幹部，要有打破陳腐觀念，放開視野，拓寬渠道，不拘一格降人才的寬大胸懷，才能呈現出生氣蓬勃、充滿活力的興旺景象，也定能創造性地開創出令人驚喜的新局面。

㈢ 如何留住人才，減少人才的流失，發揮人才優勢，這體現的是領導藝術中的

留住人才的關鍵，通常不在於我們使用什麼樣的手段，而在於我們的心態。

㈣ 如何鍛造留住人才的本領

有些公司的人才大量流失，特別是一些高級人才常常是「反炒魷魚」，跳槽到外單位去。這個問題的根本原因，是公司領導缺乏留住人才的本領。

俗話說「留人先留心」，現代公司管理的一個核心理念是以人為本，需要在公司內部營造一種尊重知識、尊重人才、關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。公司競爭說到底是經營人性。作為領導，尊重信任員工的智慧與判斷比有形的激勵和約束顯得更為重要。在人才流失的現象中，可以看到有許多人就是由於某種人際關系的失調，造成心理失衡，於是一有機遇，便毅然「跳槽」。

人才是公司的寶貝。一個公司若是留不住人才，這個公司的前途是可想而知的了。少數公司領導認為，人多的是，走掉個把沒什麼了不起，他們把人與人才等同起來，卻不知「三軍易得，一將難求」。要想辦好公司，人才絕不能少。

公司家要學會留住人才的藝術，應從幾方面考慮留住人才：

（1）在事業上留人才。很多人才都有事業上的追求，有事業心，有責任感，希望實現自己的人生價值，不願做一個無所作為的庸人。如果公司領導不了解他們的這種心態，把他們安排在一般崗位，才不對路，有勁沒處使。所謂「英雄無用武之地」，那麼，盡管待遇優厚，工作悠閑，也難以留住人才。

（2）在感情上留人才。公司領導與人才經常進行感情溝通，主動地關心他們，幫助他們解決生活上的問題，使他們有知遇之感。士為知己者死，只有人才覺得領導是他們的知己，即使工作條件再差、困難再大，他們也願意留在這里。

（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物質利益上的需要，公司領導要留住人才，在工資、福利等物質利益上也應盡最大努力滿足他們的需求；對做出成績的還應在物質上進行獎賞，有功者受上獎、受重獎，加大獎賞力度，這也是留住人才的一個方法。物質刺激是必要的，但還需要有一種精神，這就是愛國、愛事業、愛公司的精神，奉獻的精神。通過公司文化讓人才形成對公司形象、戰略、未來遠景的共識，對公司產生一種歸宿感，這也是所謂的認知管理、情感管理等現代管理的內涵。以教育軟體研發見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創造了一種以量子理論為基礎的公司文化，意在留住人才的心。他們強調，公司不僅是在做生意，而且是在做事業，目的不僅是為了賺錢，而且是為了提高全民族素質作實質性的貢獻，這就使得員工有了一種崇高的使命感。

聰明的領導提倡愉快工作，認為人的一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。良好的工作氛圍，就能增強公司的凝聚力，留住大批的人才，壯大公司的實力。

㈤ 怎樣能更有效的留住團隊中的人才

一個團隊中，人才的流失70%和他的直接上司有關系。所以，首先人才的上司要是一個善於設定工作目標和調節團隊關系的人。另外，如果一個人才認為他自己也是人才，那他通常和上級的交流方面會有障礙(即太自信了，認為能力最重要），其實交際同樣重要，對上司的認同同樣重要。還有就是建立好的薪酬體系。讓有能力的人有錢賺。

㈥ 如何留住有本事的人

與普通員工相比，公司發展主要靠那些有本事的重點人才，也就是常說的精英人才、骨幹人才，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重。追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，吸引和留住有本事的重點人才，是領導用人的關鍵，這不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進行全方位的留才，同時還應根據不同人才的需求特徵制定「量體裁衣」的、有針對性的留才計劃。

（1）進行合理且富有彈性的人才價值定位。領導用人應該「以人為本」，把人才作為公司最重要的資源，摒棄傳統的管理觀念：我是老闆，是我養活了你，給你提供了生存空間。

公司的重點人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與公司更多地體現為合作關系。領導應該深刻認識到公司與員工實質上是一種雙贏關系：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。領導只有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現員工的價值，摒棄原有「以工作為中心」的管理風格，實施「以人為中心」的管理方式，才能提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重點人才。

（2）提供多種升遷和培訓的機會，創造人才成長和發展的空間。隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是公司調動重點人才積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用後也日趨平淡。領導如何為重點人才創造一個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供升遷和發展的機會，將成為公司留住重點人才的關鍵措施。

領導應根據本單位的實際情況，關注重點人才的職業生涯發展。提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造公司與員工共同成長的組織氛圍，讓重點人才對未來充滿信心和希望。

公司保留人才即是承認人才的價值，而承認人才就應為其提供施展才華的舞台。公司只有注重人才的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在公司中的發展前途，這樣才能讓重點人才與公司結成長期合作的夥伴關系。

（3）建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平。重點人才一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到公司的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，領導需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對重點人才的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面准確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。監管領導「身邊的人」

中國有很多民營企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。公司是基於理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作，而家族卻是注重輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使公司正常發展，必須使公司規則占據主流，家族規則「淡漠」化。當然這種「淡漠」並非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理「親情與經營」的矛盾。

公司領導能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對於違紀違規的，堅決處理。對於這些「董事長和總經理身邊的人」，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？

李嘉誠對兩個兒子的培養與嚴格要求堪稱楷模，當兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會進行學習，大學畢業之後再送他們到美國深造。為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當球童掙日常的零用。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港後再一步一步升上去。直到若干年之後，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤鉅一手策劃長實、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱吒香江。

有很多公司的老闆，他們身為公司的領導和最高掌門人，由於不能慎重對待子女的培養，管不住自己身邊的人，最後使公司蒙受重大損失，自己也身敗名裂，實在可惜。慎重使用「空降兵」

領導用人錯誤在所難免，雖然在形式上可能是多種多樣的，但大體上不外乎這樣幾種情況：

一是當退不退，事無俱細，仍然親歷親為，看不上其他人。一把手能力越強的公司，這種現象越突出，結果抑制了一大批優秀人才的成長，導致「接班人危機」。

二是任人唯親，不顧公司發展和管理半徑擴大對管理人才素質提升的要求，不管合格與否，關鍵崗位仍然由家族成員把持。公司事、家務事牽扯不清，責任不明，獎懲也難以到位，家裡人下不去，外人進不來；即使進來了，在眾多掣肘之下，恐怕也施展不開。

三是「鳥盡弓藏，兔死狗烹」，對一些創業元老不加安撫，不予補償，強行「革職還鄉」，結果當然會導致激烈反彈，引來嚴重的公司內斗，傷掉元氣。

四是盲目使用「空降兵」。一些公司高薪引進高水平精英人才，寄希望依靠一兩個人救公司於水火，人真進來以後，要麼任而不信，要麼大搞「休克療法」，而不顧公司歷史的、現實的管理和文化基礎，結果引發激烈對抗。短暫「蜜月」之後，雙方又只好分道揚鑣，甚至訴諸公堂。

對於最後一種情況，是一些公司領導常見的錯誤，有些領導甚至是屢錯屢犯。想想似乎也不難理解，在一個「英雄」輩出，人人都渴望「英雄」的年代，哪一個公司不希望能有蓋世無雙的「英雄」從天而降，拯救公司於水深火熱之中呢？

而事實上，人才並非憑空而來的，在選拔、培訓與使用公司人才問題上，富士公司對「空降兵」始終保持著清醒的頭腦，強調領導人才要從內部尋找。更要從生產的第一線選拔，這樣不僅發揮了人力管理的潛力，也造就了公司的人才庫。

每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往是主管人員考慮的頭等大事。在選拔新人時，領導首先考慮的是該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都在考慮之內。純熟的技術人才確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標准。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。

一位忠實、聰明、果斷的領班必須能知人善任，並了解其部門在公司內應扮演的角色。這類的領班人才並非是憑空而來，必須要自行創造。先以嚴格的選擇評定標准找到所需要的人後，再施以相當的培訓和發展課程來培養他們。

一般來說，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對於公司發展非常不利的問題：

首先，公司應是一個共同體，倘若只有硬體是不變的，而人員頻繁的變動，公司很難維持下去。表面上，公司不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長的機會。這還造成工作人員的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老闆認為他很能幹而聘用他。

第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位，豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。

可見，領導用人，還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘公司現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使公司獲得長足的發展。

㈦ 簡述領導者合理用人的藝術 在線等

領導既是一門科學，也是一門藝術。它既有科學的嚴密性規律性，又有藝術的創造性和自由性。其中領導藝術豐富多彩、變化多端，幾乎傑出的領導者都有自己獨特的領導方式。用人之妙，存乎一心，而在領導藝術中，用人藝術是一個極其重要的部分，能否發現人、用對人是決定領導成敗的關鍵。所以我來淺談一下我對領導者用人藝術的理解。
用人藝術和決策藝術在領導藝術中的框架中同等重要，合稱為核心藝術。領導藝術有狹義和廣義之分。狹義的用人藝術是指把人用好，發揮所長。廣義的用人藝術包括鑒別人才、招攬人才、培養人才和使人才得以發揮最大作用。作為一名領導，要能把合適的人放在合適的位置上做合適的事，做到人盡其才、才盡其用，這是用人的基本目標。那麼領導者要如何才能用對人、用好人，展現領導的用人藝術呢？
科學使用人才是為了促進事業的發展。領導者的用人藝術需堅持公道、信任、激勵、溝通、壓力、層次領導、鼓勵競爭和考評等項原則
事業的發展需要人才，事業成功的關鍵在於人才。領導者要樹立科學的用人觀念，堅持正確的用人導向。領導者要注重事業至上、德才皆備的選人用人觀，敢於用比自己強的人才。努力去發現人才，用好人才，留住人才；對事業心責任感強、業務精乾的人才加強培養，積
極推薦，努力做到唯才是舉，知人善任，使各類人才各得其所，各展所長。在選人用人的過
程中，要廣泛聽取成員意見，嚴格按制度和程序辦事，認真貫徹民主集中制度，力求把真正
的賢人、能人選拔出來，為他們施展才華提供舞台。
科學使用人才是為了促進事業的發展。領導者的用人藝術需堅持公道、信任、激勵、溝
通、壓力、層次領導、鼓勵競爭和考評等項原則。在任用人才的實踐中，要因人而異，量才
適用，用人之長，人盡其才；要唯才是舉，不拘一格使用人才，既要提拔年輕主管，也要珍
惜閱歷豐富的中年主管的使用；要積極創造人才發展的空間、平台和舞台。

㈧ 何為領導者的用人藝術

在瞬息萬變的知識經濟時代，人才資源對於企業的持續發展是至關重要的。本文通過對用人藝術的兩個方面 — 擇人藝術與人才管理的具體分析，闡明了領導者如何運用嫻熟的用人藝術來實現整合企業稀缺的人才資源、提升企業的競爭力的目的。

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的時代 — 知識經濟時代。任何企業都有可能比過去任何時候以更低的成本、更快的速度獲取和利用新技術及所積累的知識，知識經濟時代的特徵就是知識在企業競爭中佔主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得話語權。那麼，如何在人才方面取得優勢呢？領導者的用人藝術起到非常關鍵作用。在知識經濟時代，如何有效地建設一支高素質的人才隊伍，已成為企業的當務之急。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出並且健康成長；如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現代領導者的「用人之道」提出了新的要求。

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面，也就是「知人善任」了。要「知人」，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在「知人」的基礎上才有可能「擇」合適的人才，在某種程度上講，「知人」即為「擇人」了，因而「知人」就成為領導者用人的第一要素與前提。當然，「知人」識才是為了「善任」，通過「善任」人才來獲得企業持續的競爭力才是用人藝術最終落腳點。要用好人才，就必須「擇人任勢」。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合於他的位子。這就需要管理者在「知人」的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，此即領導者的人才管理藝術。

㈨ 企業如何用人育人留人

古語雲：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工心靈的企業，才能在競爭中無往而不勝。用人、育人、留人是企業管理永恆的話題。

一、在用人方面

1、完善人才選拔機制

在人才選拔方面，多用公開選拔，少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘，公開選拔給企業帶來的不僅是優秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業高管的成長體系中，讓企業獲得公開透明的用人文化。

在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢於用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業就成了「大學」或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢於提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時刻提醒企業危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業真正要提防的，反而是那些看似對企業忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業失去對形勢的清醒認識，在喝彩聲中一步步衰敗甚至走向滅亡。

2、完善人才考核機制

（1）建立「賢者治、能者上、平者讓、庸者下」的優勝劣汰機制；

每年都要評價出：賢者、能者、平者、庸者，建立動態的幹部任免機制；評價一定要採取集體評價，避免老闆一個人說了算。

（2）建立變「相馬」為「賽馬」的競賽機制。

3、完善獎懲機制

（1）建立多元化的獎懲機制；

（2）獎懲做到「公開、公平、公正。」

4、建立二元激勵機制

採取物質激勵和非物質激勵相結合的方式。

二、在育人方面

1、知識管理

1）經驗積累

有意識積累經驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業共有的財富。

2）歸納總結

建立培訓課程庫的形式並固化下來，即使人員流失了，經驗財富也不會流失；

3）書面管理

形成書面化、文字化的資料，便於持續、利於保管。如：「管理制度化，制度書面化」。

2、企業內部培訓師隊伍

整合內部培訓資源，建立內部兼職培訓師團隊（或導師團隊），自老闆到高層，自中層幹部到業務骨幹，都可以成為內部培訓師。

3、培訓機制

1）多層次性

如：崗前培訓、基礎知識培訓、技術培訓、管理培訓、銷售培訓等。形成定期培訓的機制。

2）與職業生涯規劃相結合

職業生涯管理使員工了解自己所在組織的發展戰略，並根據個人特點、所處環境及發展遠景，設計個人目標。

個人、企業目標：組織對員工職業生涯的管理中，必須充分考慮員工的個人需要、興趣、特點及發展目標和組織目標結合起來。根據企業特點和個人發展目標，將組織、個人學習計劃整合統一。

3）有學有考

為保障學習的效果，必須對每次學習的結果進行考核，不能流於形式化。

4、請進來 走出去

目前國內排名前100強的大企業中，根據不完全統計有87.9%的成功都是藉助外力指導管理和營銷工作，將員工送出去或請進"專家"進行指導和培訓，進行觀念更新和資訊的吸收及學習。

5、後備人才梯隊建設

1）日常要加強人才儲備，建立後備人才的「人才蓄水池」；

2）對於技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養；

3）把管理者培養下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。

三、 留人方面

1、文化留人

1）領導魅力：企業領導者具有相對完善的人格，具有優質人格魅力。

2）管理文化：以人為本，尊重員工，人文關懷；

3）管理風格：遵守「客觀、公平、公正」原則。

4）溝通態度：將與員工的溝通常態化，且要「有溝有通」。

2、事業留人

1）設定企業與員工個人的發展目標；

2）建立多通道職業發展路徑；

3）做到人盡其才。

企業需要樹典型、講故事。企業發展過程中，靠努力、靠貢獻獲得晉升的人才肯定有一些，靠忠誠獲得公司重用的肯定也有，對這些人要大力宣傳，可以營造一個好的人才成長氛圍。

3、培訓留人

在知識經濟時代，許多員工都認為，培訓和教育是企業提供最好的福利，他們知道企業提供的培訓和教育是一種才能的肯定和提升。

企業人才培養中，投資回報率最高的是員工培養。基層員工特別是新員工大多數年齡相對較輕，能力也弱，這時候對他們的價值觀進行投資的回報率會很高，對他們能力培養的投資回報也是最高的。。

4、薪資福利留人

1）薪酬水平

薪酬水平不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨乾薪酬的競爭力，要保持在行業中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎，又體現出了人才的價值和市場水平。

2）股權激勵

給優秀的骨幹員工適當配有股份，讓員工同企業「捆綁式」發展，有利於提高企業的凝聚力，讓優秀人才永不流失。

3）福利政策

完善的社保福利如：五險一金、按國家規定的雙休、法定節假日加班薪酬加倍等，一流的員工宿舍、員工餐廳等； 附加一些福利政策：如班車、節假日禮物、生日祝福、春節表彰會、年會免費工作餐等政策。

5、契約留人

1）法律契約

所有員工入職前必須簽訂勞動合同；對於關鍵崗位人員，提高員工「出門門檻」如：《竟業限制協議》、《培訓服務協議》。

2）心靈契約

所謂心理契約，是指僱傭雙方對僱傭關系中彼此對對方應付出什麼同時又應得到什麼的一種主觀心理約定。良好的心理契約使員工心理上具有期望，激發員工的工作積極性。通過企業文化建設，可以強化員工的心理契約。

㈩ 如何留住優秀人才

我覺得合理的工資待遇，一般都能夠留住優秀的人才。

我有一個朋友的學歷還算可以，但是他所在單位給的工資卻連一個月的生活都不能夠滿足，所以老是看他在換新的工作。其實這樣的事情在我們的身邊經常會發生，看到一些畢業的師兄師姐也會面對這樣的情況。

我們不能說這個單位給的工資低是非常不合理的，畢竟人家也有需要考慮的方面。因為你是一個剛畢業的學生，工作經驗還是欠缺的，如果高薪聘請你，卻得不到相應的回報，那很有可能會給公司造成更大的損失，所以用人單位在剛開始聘請的時候，工資可能會低一點。但是每個人都是一隻潛力股，你不知道他什麼時候能夠給你帶來所要的利益，所以我覺得用人單位在開出薪資的時候，應該結合現實狀況，不是說一定要給他多麼高的工資，而是應該給的比較合理，不要相同的崗位差別對待，那樣人才自然會流失的。