⑴ 我國籃球發展現狀
籃球職業化、商業化已成為一種世界性發展趨勢。本文通過研究我國職業籃球現狀，揭示籃球市場基本理論問題，結合我國職業籃球自身特點和具體國情，探討進一步開發我國籃球市場的對策，為我國職業籃球的發展，提供具有科學性的方案和理論依據。
一、我國籃球市場的發展現狀
從1995年進行的籃球競賽體制改革，實行主客場制至今CBA聯賽帶動了籃球相關產業的發展。據統計，男籃甲A1998-1999年賽季172場角逐，現場觀眾人數達到62萬，絕大部分上座率在75%以上，有的賽區超過100%.該賽季門票收入達1410萬元；12家甲A俱樂部僅廣告收入可達130萬元。1998年中國籃協將男籃甲A聯賽冠名權、推廣權和75%的場地廣告權整體轉讓給國際管理集團，每年收入300多萬美元。全國12傢俱樂部的冠名收入超過4600萬。2000 } 2001賽季164場比賽共有563700人次現場觀看，平均上座率達85 %;上座率高達108%,觀眾人數達53300人。另外電視直播收視率也一度排列體育方而首位。在籃球相關的體育用品消費市場也呈上升趨勢。在消費統計中，大學購置的體育器材中籃球排位第一，在中學排第_,小學排第八位。大學男生每年每人購置運動服裝依次為：運動鞋、籃球服；購置的體育器材依次為：籃球、足球、乒乓球等。中學生購置器材依次為：足球、籃球、乒乓球。大中學女生和小學男生購置的體育器材中籃球排在第五位。據調查，1998年居民觀賞性體育消費人均29. 28元，居民體育健身消費人均支出112. 92元，項均支出31. 29元；居民認為應重點發展體育消費項目前三名依次為：足球、籃球、游泳等項目。人民生活水平的提高，己具備觀賞高水平籃球競賽的消費能力，它可作為滿足人民文化生活的精神產品。
二、我國職業籃球市場的開發狀況
（一）我國籃球市場開發過程中要解決的問題
1.市場經濟意識落後，市場發展不平衡。許多理論問題沒有得到徹底解決對籃球產業的內涵、分類、籃球產業與籃球事業的關系、籃球產業與籃球市場的關系、籃球市場的前景、籃球產業發展重點、政府在籃球產業中的地位等重要問題，還未得到解決。資料顯示，在12個甲A俱樂部中只有5傢俱樂部專門請了經營管理人員任俱樂部總經理，缺乏既懂籃球、又懂經營的管理人才，導致俱樂部自身體制不健全，市場開發不利，經營效益差。1998一1999賽季男籃12支俱樂部的經濟收入不超過2千萬美元，而美國NBA僅1995年門票、電視轉播權及國內外授權產品收入超過37億美元。作為一種產業應定位於競賽表演、健身、娛樂和無形資產的開發經營，而在眾多俱樂部更重視競賽表演市場的開發，而對健身娛樂、體育消費品、體育培訓服務等其他市場的開發價值沒有予以足夠重視。與CBA有聯系的消費產品遠不能滿足球迷和市場的需求。球市發展不平衡，在經濟文化發達和籃球運動開展較好的地區，球市比較火暴，經濟落後地區市場競爭力不足。
2.職業籃球市場營銷策略缺乏前瞻性、長期性。目前CBA各俱樂部的資金主要來源於贊助企業，組織者與贊助商間的關系純屬贊助性質，談不上互相促進。在市場營銷過程中，俱樂部和企業更偏重利益關系，合作不協調。NBA在市場營銷上總是將自己作為一個整體來推廣，而CBA則以俱樂部各自為政，缺乏統一的營銷計劃，缺乏各賽區間的溝通合作；在與媒體合作方而，NBA主要媒體是電視，除國內有線電視網，還有全世界109個固定播出NBA節目的各國和地區電視網、台；同時在電視轉播專業化水準很高，而CBA暴露出的電視畫而太單調，解說員解說水準不夠，報道內容不夠豐富。
3.青少年這一主要消費群體沒有得到應有的重視。在美國青少年通過和NBA球星的聯歡，受到潛移默化的教育，並在廣大青少年中樹立了良好的公眾形象，為美國的籃球事業穩步發展起了巨大的推動作用。在我國由於璽牌戰略「的影響，許多省、市、地方砍掉I籃球隊和體校，使青少年參加籃球運動的積極性下降，使中國籃球後備人才梯隊建設出現斷層。隨養球市的火爆，有更多的青少年己被吸引到了球場，但與自己所喜愛的球星進行交流的機會卻很少，不能與自己崇拜的球星進行近距離的交流，嚴重地影響了青少年參與籃球運動的興趣。另外，能夠激發青少年興趣的低籃筐、小場地、旋轉籃球場及其他籃球娛樂場所，與發達國家還有較大差距。
4.現行管理體制、機構的不完善，影響了我國職業籃球市場的良性運行。我國職業籃球聯賽己經逐漸建立起一套經營機制，但與現代化企業的要求仍有較大差距。目前還處於計劃經濟向市場經濟過度階段，由國家籃管中心組織聯賽，地方籃協承辦、俱樂部出資經營的管理體制，管理手段主要依靠籃管中心的行政指令和法規約束，與俱樂部協商等形式相結合；這種決策機制帶有明顯的計劃經濟的行政特點，動力機制不足，影響了俱樂部市場開發的積極性。從管理體制方而，籃球管理中心與俱樂部間處於既無行政隸屬關系，又無經濟產權的法律約束；職業籃球聯賽產權不夠明晰，籃管中心代表政府佔有聯賽實際佔有權，以行政命令十預聯賽經營，俱樂部則缺乏自主經營、自負盈萬的權利。俱樂部在管理方而實行總經理領導下的主教練負責制，據統計，有30%的俱樂部沒有機構設置，沒有一家設置法律事務部。65%的俱樂部的總經理是體育專業人才，缺乏市場經營管理經驗，甚至不懂經營管理，合辦俱樂部的企業沒有真止參與俱樂部的經營運行。
（二）職業籃球市場經營狀況
職業籃球經營渠道，主要包括：門票、電視轉播、標志產品、球場經營、贊助、廣告等，其中廣告占俱樂部收入40% -50%;其次是電視轉播和標志產品收入，在NBA決賽中，電視廣告費每30秒，就高達30萬美元，電視轉播費占俱樂部收入30%左右。我國CBA聯賽和市場開發是與國際管理集團進行合作開發形式。從1995年開始，國際管理集團作為CBA職業聯賽指定代理商，進行1995一1997年和19982001年的兩次合作，合作期都為3個賽季。在合作期間，CBA聯賽電視轉播權、冠名權、標志產品權全部由國際管理集團經營。籃球管理中心從集團獲得一定數額經費（1998一2001年3個賽季獲得320萬美元），主要用於各參賽球隊參加比賽交通費；另一部分作為中國籃球事業發展基金，由籃管中心支配。通過幾個賽季的摸索、積累經驗，2001-2002賽季，由國家籃球管理中心承辦CBA聯賽，對籃球市場進行了嘗試性的開發和運作，並作了大量的公關措施：如每年多次的新聞發布會、向社會提供CBA籃球網站、在中央電視台每周兩次現場直播、1999年12月發行CBA球星卡、2000年7月設CBA用品專賣店、2000一2001賽季提出了CBA口號和會歌。所有這一切促進了籃球市場產業化進程。但也存在養問題：首先，各俱樂部在門票銷售方而還處於等球迷上門，依賴性大，對市場調查不夠，銷售渠道少；在電視轉播方而，俱樂部為滿足賽場廣告客戶需要，賺取廣告費用，在懇請電視台轉播比賽時，要向電視台支付轉播費用的勞務費。
（三）籃球職業聯賽中的管理、約束機制逐步健全
通過7年的聯賽的摸索，逐漸建立和健全了比較完善的法規、法制。在1995年10月頒布的卻國籃球協會俱樂部管理條例》中對籃球接俱樂部作了定性：籃球俱樂部是從事籃球運動的體育團體，並必須是在所在地民政部門登記注冊的，具有獨立法人資格的社會團體或所在地工商行政部門登記注冊的，具有獨立法人資格的經濟實體」同時規定籃球俱樂部必須在CBA注冊或備案，服從CBA的領導和管理，遵守CBA的章程、條理和規定「.隨後又頒布了卻國籃球協會俱樂部籃球隊運動員轉同管理條例》，保證了球隊及運動員的合法權益，促進運動員合理有效的流動。為維護中國籃球市場的健康有序，防}卜侵權事件的發生和市場混亂，頒布I卻國籃球協會俱樂部籃球隊運動員及注冊俱樂部籃球隊標志的市場推廣管理條例》，規定了運動員和}俱樂部准許從事的商業活動范圍和利益分配的方式。1999年9月8日頒布的全國籃球競賽處罰規定》（討論稿）對保證籃球競賽的順利、有序進行、制}卜違反體育道德行為，保護I運動員、教練員、裁判員和工作人員的合法權益。為I防比某些球星漫天要價的現象，解決勞資雙方的矛盾，規范全國男子籃球俱樂部分配製度，建立俱樂部止常勞資關系，1999年10月15日頒布了中國籃球協會男子俱樂部運動員收入辦法（哲行）》規定。所有這些法規，對保證我國職業籃球市場經濟主體行為合理化、規范化、職業籃球聯賽的止常運行起到了重要的保證作用。
三、我國籃球市場開發策略
1.尊重籃球市場生存與發展規律，克服盲目性。籃球市場的開發與其他產業一樣，受多種社會因素制約，要以適應市場規律的管理體制為保證，以滿足球迷觀眾多樣化需求為出發點，提高競賽產品」質量競賽水平、競爭性、觀賞性），高質量才能吸引更多消費群體。
2.建立和開發籃球市場，要結合我國國情。社會經濟發展水平決定了籃球產業發展方向和整體發展水平，籃球市場必須突出效益兩個字，要堅持經濟效益和社會效益相結合，_者統一；以國家調控、依託社會、而向市場為指導方針，形成政府職能由）h產業「向管產業」的轉變的思想體系。
3.在大力發展群眾性籃球運動的基礎上，積極開發和培育籃球市場，在培育過程中，可以借鑒NBA的成功經驗及國際其他球類市場的先進成果，有選擇地吸收和消化。
4.加大籃球自身人才培養，以適應籃球市場發展需要。如在體育院校應加強對體育經濟工作和體育管理人才的培養工作，建設和加強體育經濟與經營管理學科；開辦體育產業學習班，提高現有籃球產業部門經營素質和管理水平。加強市場經濟意識，引進懂經營、會管理、懂籃球的人才，建立長期、系統的營銷策略，滿足市場經濟發展需要。
5.進一步加強體育法規建設，完善管理體制，建立完整的管理機構，加強法制觀念，完善約束機制；政府要制定與聯賽有關的法規、制度，保障俱樂部、教練員、運動員的合法權益。如俱樂部注冊、權利義務、收益分配、球員選拔、轉會、工資制度、合同簽定等方而，作出明確規定，作到有法必依、有章必循。
6.重視青少年這一消費群體。通過中小學、大學生聯賽，開發有特色消費品，組織有趣的籃球活動，激發青少年參與籃球運動的興趣，挖掘潛力，促進球市和籃球運動的發展。
7.根據我國經濟、文化及體育發展不平衡的歷史和現實，有步驟地實現由不完善到完善、成熟的籃球市場轉換。以沿海東部經濟文化較發達的大、中城市，作為市場培育重點，逐步向中、西部大、中城市發展，以至推進農村。在球市差的地區，應與以相應的特殊政策，重點扶植，刺激和促進市場發展。
8.建立與我國市場經濟體制相適應的職業籃球管理體制，如職業籃球聯盟。建議由籃球管理中心與甲A俱樂部組成職業籃球聯盟，籃協以無形資產形式入股，12家甲A俱樂部投入等量資金，共同成立一個股份制形式的職業聯盟；該聯盟應具有相對獨立於政府職能管轄，是一承擔所有籃球俱樂部共同利益的經營機構，它應保護投資者的利益，便於實現決策的民主化與科學化，使投資者成為聯賽的真止主人，最大限度地調動投資者的積極性；作為籃管中心的職責應是為籃球市場的形成和發展創造公平競爭的環境、必要的條件，並對市場進行有效監督，規范和維護市場秩序，爭取政府優惠政策，如稅收、融資等。
四、主要結論與建議
1.我國籃球市場目前還處於初級形成過程，市場開發是一個長期而艱巨的系統工程。通過擴大市場化增量，強化籃球市場化程度，從而建立一個符合我國國情的市場運行體制。
2.採取多種措施，依靠多方配合，開發籃球市場的商業資源；建立新的籃球人才培養體系，通過提高運動員訓練和競賽水平，營造賽場氣氛，提供多樣化的綜合*河蟹*等方式，提高籃球競賽產品質量。
3.不斷擴大籃球市場的消費需求，進一步開辟門票、開發電視轉播權、標志產品、贊助、廣告、營銷渠道，大力創造CBA職業聯賽品牌、塑造球星，從而激發籃球消費者對籃球運動項目的興趣，擴大籃球市場，增加競爭力。
4.加強體育場館、新聞界、俱樂部、觀眾和企業家之間的聯系，積極合理解決各自在利益分配上的矛盾，大力開發籃球市場。
5.建立鑒渠道培養，多層次選拔「的籃球後備人才培養體系，以學校為培養基地，充分發揮科研和智力優勢，而向社會，實行有償培養、有償輸出，走學、訓結合之路。
⑵ 關於籃球 ...
1891年12月初在美國馬薩諸塞州斯普林菲爾德(Springfield)市基督教青年會國際訓練學校（後為春田學院），由該校體育教師詹姆斯·奈史密斯(James Naismith)博士發明，當年的籃球規則只有13條，奈史密斯博士於1939年去世，終年78歲。
1891年，奈史密斯在 馬薩諸塞州斯普林菲爾德基督教青年會國際訓練學校任教。這所學校體育系主任盧瑟·古利克為貫徹冬季體育課教學大綱委託他設計一項室內集體游戲。他從當地兒童喜歡用球投向桃子筐（當地盛產桃子，各戶備有桃筐）的游戲中得到啟發，創編了籃球游戲。
國際業余籃球聯合會首任秘書長威廉·瓊斯則很尊重和敬佩他，不僅解決了他的旅館費用，並邀請他為奧運會首場籃球比賽開球。開球前，瓊斯向全體參賽運動員介紹了這位籃球發明者，奈史密斯受到大家的熱烈歡迎。全部比賽結束後，瓊斯又安排奈史斯主持發獎儀式，並授予他一枚奧林匹克特別勛章，以表彰他發明籃球的功績。當一位德國小姑娘向他敬獻月桂冠時，奈史密斯欣喜若狂，激動得把帽子拋向天空。
奈史密斯於1939年逝世。為了永遠懷念這位籃球運動先驅，國際籃聯在1950年第1屆世界男子籃球錦標賽期間舉行的第一次中央局會議上，決定把世界男子籃球錦標賽的金杯命名為「奈史密斯杯」。
到1893年，形成近似現代的籃板、籃圈和籃網。最初的籃球比賽，對上場人數、場地大小，比賽時間均無嚴格限制。只需雙方參加比賽的人數必須相等。比賽開始，雙方隊員分別站在兩端線外，裁判員鳴哨並將球擲向球場中間，雙方跑向場內搶球，開始比賽。持球者可以抱著球跑向籃下投籃，首先達到預定分數者為勝。 1892年，奈史密斯制定了13條比賽規則，主要規定是不準持球跑，不準有粗野動作，不準用拳擊球，否則即判犯規連續3次犯規判負1分；比賽時間規定為上、下半時，各15分鍾；對場地大小也作了規定。上場比賽人數逐步縮減為每隊10人、9人、7人，1893年定為每隊上場5人。
1904年在第3屆奧林匹克運動會上第1次進行了籃球表演賽。1908年美國制定了全國統一的籃球規則，並有多種文字出版，發行於全世界，這樣，籃球運動逐漸傳遍美洲、歐洲和亞洲，成為一項世界性運動項目。 1936年第11屆奧運會將男子籃球列為正式比賽項目，並統一了世界籃球競賽規則，此後，到1948年的10多年間，規則曾多次修改，與現行規則有關的重要變化是：將得分後的中圈跳球，改為失分隊在後場端線外擲界外球繼續比賽；進攻隊必須在10秒鍾內把球推進到前場；球進前場後不得再回後場；進攻隊員不得在「限制區」內停留3秒鍾；投籃隊員被侵犯時，投中罰球1次，投不中罰球2次等。1952年和1956年第15、16兩屆奧運會的籃球比賽中，出現了兩米以上的多人，國際業余籃球聯合會曾兩次擴大籃球場地的「限制區」（也叫「3秒區」）；還規定，一個隊控制球後，必須在30秒內投籃出手。60年代初有關10秒和球回後場的規定，一度因1960年第17屆奧運會後取消了中場線改畫邊線的中點而中止。1964年第18屆奧運會後，又恢復了中場線，這些規定又繼續執行。1977年增加了每隊滿10次犯規後，在防守犯規時罰球兩次，防投籃時犯規兩罰有1次不中再加罰1次的規定。1981年又將10次犯規後罰球的規定縮減到8次。很明顯，人員的變化的技術，戰術的發展引起了規則的改變，而規則的改變又促進了人員和技術、戰術的進一步發展變化。特別是50年代後期以來，規則的改變對籃球比賽的攻守速度，對運動員的身體、技術、戰術以及意志、作風等各方面都不斷提出新的更高的要求，促進了籃球技術水平的迅速提高，女子籃球是1976年第21屆奧運會上才列為正式比賽項目的。
籃球運動是1896年前後由天津中華基督教青年會傳入中國的，隨後在北京、上海基督教青年會里也有了此項活動。在1910年的全運會上舉行了男子籃球表演賽之後，在全國各大城市的大、中學校的籃球活動逐漸開展起來，其中以天津、北京、上海開展得較好，水平也較高，當時的比賽規則很簡單，在球場中間畫一個約有1米直徑的中圈，中鋒隊員跳球時一隻手必須置於背後腰部，任何一足不得踏出圈外。技術也簡單，中圈跳球後，誰接到球就自己運球，超過防守人就投籃。當時只會直線運球前進，傳球方法是單、雙手胸前傳球，跑動投籃是用單手低手上籃，立定投籃無論遠近都是用雙手腹前低手投籃。1925年前後，進攻和防守的5名運動員，有了較明確的分工，中鋒對中鋒，後衛對前鋒，有人盯人，各自盯住自己的對手。但前鋒的職責是只管進攻投籃，不管退守；後衛的職責是只管防守搶截球，不管投籃。前鋒和後衛很少全場跑動，只有中鋒要攻守兼顧。以後又逐漸改為兩後衛1人助攻（活動後衛），1人留守後場（固定後衛），兩前鋒也變為1人留在前場專管偷襲、快攻，1人退守後場助防。技術動作也有所發展，跑動投籃出現了單手、高手投籃，立定投籃出現了雙手胸前投籃，傳球出現了單、雙手擊地傳球，運球出現了兩手交替運球躲閃防守和超越防守向前推進的技術。規則中增加了罰球區和罰球線，隊員犯規4次即被取消比賽資格，犯規罰球可由隊長指定任何1個隊員主罰。比賽時間分為上、下半時各20分鍾，中間休息10分鍾。每次投中或罰中後，都在中圈跳球，重新開始比賽。而中國籃球運動水平在1926年以後有了較大提高 。
1892年，籃球運動的發明人史密斯訂出18條簡易規則，籃球運動進入對抗比賽的階段，繼而產生了比賽的組織領導者、執法公斷者——裁判員。
外國稱籃球裁判為「球證」，每場比賽有正、副兩個「球證」。建國前，我國稱籃球裁判為「司令」，每場籃球賽只有一個「司令」。解放後改稱裁判員，每場球賽設正、副兩個裁判員。
我國現行籃球裁判分為五級：國際級、國家級、一級、二級、三級。由於籃球比賽的速度強度都愈來愈大，為了更全面、准確地執行規則，有些國家已開始試行每場比賽設前、中、後三個裁判員。
規則：
1．公 平。這是修改規則的基礎。規則應該對比賽雙方都是公平的。因為籃球比賽是雙方在等同的時間、空間、地面、人數的條件下進行籃球意識、技戰術及身體素質的較量。
2．均 衡。均衡（或者是平衡）是指進攻和防守這兩個方面必須保持平衡。如一場比賽很容易得分或很難得分，都會使比賽變得呆板而不精彩，那麼籃球比賽使人興奮的魅力將會丟失。
3．定 義。規則定義要言簡意明，文字確切。
4．編 纂。規則要編纂，避免重復，做到前後一致，不得自相矛盾。
5．簡 短。規則要簡短扼要，避免羅唆，使人很難領會。
6．例 外。規則正面作了許多規定，如沒有例外的規定（即註解），規則也很難實行，例外正是為了保證正面規則的實施。
7．安 全。規則要保證人身安全，保證比賽在良好的環境與氣氛中順利進行。
8．權 力。必須給裁判員權力，讓其在比賽中有權威地勝任工作，執行規則。
9．連 續。規則要使比賽盡可能地減少中斷次數，從而保證比賽的連續進行，使比賽更緊湊，更精彩。
10．無 利。規則要使比賽的任何一方都不能從違反規則中得好處，從而使比賽公平合理地進行
[編輯本段]基本規則
基本規則一
1.比賽方法
一隊五人，其中一人為隊長，候補球員最多七人，但可依主辦單位而增加人數。比賽分四節，每節各10分鍾，NBA為12分鍾，每節之間休息5分鍾，NBA為130秒，中場休息 10 分鍾，NBA為15分鍾，另在NBA中在第4節和加時賽之間和任何加時賽之間休息100秒。比賽結束兩隊積分相同時，則舉行延長賽 5 分鍾，若 5 分鍾後比數仍相同，則再次進行 5 分鍾延長賽，直至比出勝負為止。
2.得分種類
球投進籃框經裁判認可後，便算得分。3分線內側投入可得2分；3分線外側投入可得3分，罰球投進得1分。
3.進行方式
比賽開始由兩隊各推出一名跳球員至中央跳球區，由主審裁判拋球雙方跳球，開始比賽。
4.選手替換
每次替換選手要在20秒內完成，替換次數則不限定。交換選手的時間選在有人犯規、爭球、叫暫停等。裁判可暫時中止球賽的計時。
5.罰球
每名球員各有 4 次被允許犯規的機會，第五次即犯滿退場（NBA中為6次）。且不能在同一場比賽中再度上場。罰球是在誰都不能阻擋、防守的情況下投籃，是做為對犯規隊伍的處罰，給予另一隊的機會。罰球要站在罰球線後，從裁判手中接過球後10秒內要投籃。在投籃後，球觸到籃框前均不能踩越罰球線。
6.違例
大致可分為（1）普通違例：如帶球走步、兩次運球(雙帶)、腳踢球(腳球)或以拳擊球。（2）跳球違例；（3）跳球時的違例：除了跳球球員以外的人不可在跳球者觸到球之前進入中央跳球區。
基本規則二
24秒鍾規則：進攻球隊在場上控球時必須在24秒鍾內投籃出手（NBA、CBA、CUBA、WNBA等比賽均為24秒，全美大學體育聯合會比賽中為35秒）。
8秒鍾規則：球隊從後場控制球開始,必須在8秒鍾內使球進入前場（對方的半場）。
5秒鍾規則：持球後，球員必須在5秒鍾之內擲界外球出手，FIBA規則規定罰球也必須在5秒鍾內出手。
3秒鍾規則：分為進攻3秒和防守3秒。進攻3秒：進攻方球員不得滯留於3秒區3秒以上；防守3秒：當某防守方球員對應的進攻方球員不在3秒區或者3秒區邊緣、且徹底擺脫防守球員時，防守方球員不得滯留禁區3秒以上。
侵人犯規：與對方發生身體接觸而產生的犯規行為。
技術犯規：隊員或教練員因表現惡劣而被判犯規，比如與裁判發生爭執等情況。
取消比賽資格的犯規：球員做出的不體現運動員精神的犯規動作，比如打人。發生此類情況後，球員應立即被罰出場外。
隊員5次犯規：無論是侵人犯規，還是技術犯規，一名球員犯規共5次（NBA規定為6次）必須離開球場，不得再進行比賽。
違例：既不屬於侵人犯規，也不屬於技術犯規的違反規則的行為。主要的違例行為是：非法運球、帶球走、3秒違例、使球出界、用腳踢球。
隊員出界：球員帶球或球本身觸及界線或蚧線以外區域，即屬球出界。在球觸線或線外區域之前，球在空中不算出界。
干擾球：投籃的球向籃下落時，雙方隊員都不得觸球。當球在球籃里的時候，防守隊員不得觸球。
球碰板後對方不得碰球，直到球下落。
被緊密盯防的選手：被防守隊員緊密盯防的球員必須在5秒鍾之內傳球，運球或投籃，否則其隊將失去控球權（NBA規則中無此規定）。
球回後場：球隊如已將球從後場移至前場，該球隊球員便不能再將球移過中線，運回後場。
比賽中的技巧及基本功：
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http://hi..com/wuxueming36/blog/item/02a074311f1fcbac5fdf0e6e.html ）
[編輯本段]籃球術語
(1)扣籃：運動員用單手或雙手持球，跳起在空中自上而下直接將球扣進籃圈。
(2)補籃：投籃不中時，運動員跳起在空中將球補進籃內。
(3)卡位：進攻人運用腳步動作把防守者擋住自己身後，這種步法叫卡位(多用於沖搶籃板)。
(4)領接球：順傳球飛行方向移動，順勢接球。
(5)錯位防守：防守人站位在自己所防守的進攻人身側，阻撓他接球叫錯位防守。
(6)要位：進攻人用身體把防守人擋在身後，占據有利的接球位置。
(7)突破：運球超越防守人。
(8)空切：進攻人空手向籃跑動。
(9)一傳：獲球者由守轉攻的第1次傳球。
(10)蓋帽（西el tapón）：進攻人投籃出手時，防守人設法在空中將球打掉的動作。
(11)補位：當1個防守人失掉正確防守位置時，另1防守人及時補占其正確防守位 置。
(12)協防：協助同伴防守。
(13)緊逼防守：貼近進攻人，不斷運用攻擊性防守動作，威脅對方持球的安全或不讓對方接球。
(14)斜插：從邊線向球籃或者向球場中間斜線快跑。
(15)時間差：在投籃時，為躲避對方防守的封蓋，利用空中停留改變投籃出手時間。
(16)接應：無球進攻隊員，主動搶位接球。
(17)落位：在攻防轉換時，攻地雙方的布陣。
(18)策應：進攻隊在前場或全場通過中間隊員組織的接應和轉移球的戰術配合，造成空切、繞切以及掩護等進攻機會。
(19)掩護：進攻隊員以合理的技術動作，用身體擋住同伴的對手的去路，給同伴創造擺脫防守的機會的一種進攻配合。
(20)突分：持球進攻隊員突破後傳球配合。
(21)傳切：持球進攻隊員利用傳球後立即空切，准備接球進攻。
(22)補防：當1個防守隊員失去位置，進攻隊員持球突破有直接得分的可能時，鄰 近的另1防守隊員立即放棄自己的對手，去防持球突破的進攻者。
(23)換防：防止隊員交換防守。
(24)關門：鄰近的兩名防持球者的隊員，向進攻者突破的方向迅速選拔，形成「屏障」，堵住持球進攻者的突破路線。
(25)夾擊：兩名防守隊員共同卡住1名進攻隊員，封堵其傳球路線。
(26)擠過：兩名進攻隊員進行掩護配合時，防地被掩護者的隊員向其對後靠近，在進攻者即將完成掩護配合的一剎那，搶佔位置，從兩名進攻隊員之間側身擠過，破壞他們的掩護，並繼續防住自己的對手。
(27)穿過：當一名進攻隊員進行掩護時，防守掩護者的隊員稍離對手，讓同伴從自己的掩護隊員之間穿過去，繼續防住對手。
(28)擋拆：為持球隊友擋住防守隊員。
(29)空中接力：隊友往裡傳球,另一隊友在空中接球,再在空中未落地的過程中將球扣入或投入籃筐的技術。
（30）博腳：外線球員控球時被對手緊貼防守時，中鋒或大前鋒會走出來外線接球，然後再安全傳到其他球員手上。
[編輯本段]籃球場主要位置介紹
控球後衛（PG）(西base)
控球後衛（Point Guard）是球場上拿球機會最多的人。他要把球從後場安全地帶到前場，再把球傳給其他隊友，這才有讓其他人得分的機會。一個合格的控球後衛必須要能夠在只有一個人防守他的情況下，毫無問題地將球帶過半場。然後，他還要有很好的傳球能力，能夠在大多數的時間里，將球傳到球應該要到的地方：有時候是一個可以投籃的空檔，有時候是一個更好的導球位置。簡單地說，他要讓球流動得順暢，他要能將球傳到最容易得分的地方。再更進一步地說，他還要組織本隊的進攻，讓隊友的進攻更為流暢。
對於一個控球後衛還有一些其它要求。在得分方面，控球隊員往往是隊上最後一個得分者，也就是說除非其他隊友都沒有好機會出手，否則他是不輕易投籃的。或者以另一個角度說，他本身有頗強的得分能力，而以其得分能力破壞對方的防守，來替隊友製造機會。總而言之，控球員有一個不變的原則：當場上有任何隊友的機會比他好時，他一定將球交給機會更好的隊友。
得分後衛（SG）(西escolta)
得分後衛（Shooting Guard）以得分為主要任務。他在場上是僅次於小前鋒的第二得分手，但是他不需要練就像小前鋒一般的單打身手，因為他經常是由隊友幫他找出空檔後投籃的。不過也就因為如此，他的外線准頭與穩定性要非常好。
得分後衛經常要做的有兩件事，第一是有很好的空檔來投外線，因此他的外線准頭和穩定性一定要好，要不然隊友千辛萬苦擋出個好機會，卻又投不進去的話，對全隊的士氣和信心打擊頗大。第二則是要在小小的縫隙中找出空檔來投外線，所以他出手的速度要快。一個好的得分後衛總不能企望每次都有這么好的空檔，應該能在很短的時間內找機會出手，而命中率也要有一定的水準，如此的話，才能讓敵方的防守有所顧忌，必須拉開防守圈，而更利於隊友在禁區內的攻勢。
小前鋒（SF）(西alero)
小前鋒（Small Forward）乃是球隊中最重要的得分者。對小前鋒最根本的要求就是要能得分，而且是較遠距離的得分。小前鋒一接到球，第一個想到的就是要如何把球往籃框里塞。他可能會抓籃板，但並不必要；他可能很會傳球，但也不必要；他可能彈跳很好，但仍不必要；他可能防守極佳，但還是不必要。小前鋒的基本工作，就是得分、得分、再得分。
小前鋒乃是對命中率要求最低的一個位置，一般而言只要四成五就算得上合格，而四成以上都可以接受。當然這有一個前提，就是他要能得分。如果一個小前鋒每場球得個七、八分，命中率還只有四成的話，那還不如叫他去坐板凳算了。話說回來，為什麼小前鋒的命中率可以比較低呢？因為他是隊上主要得分者，他經常要積極找機會投籃，要在某些時刻穩定軍心，甚或以較困難的方式單打對手來提升士氣，乃至於給對手下馬威，給予敵方迎頭痛擊等。因此小前鋒會有較多的機會出手，而且可能是不太好的機會，所以我們可以容許他的命中率稍低，只要他能得分的話。
大前鋒（PF）(西ala-pivot)
大前鋒（Power Forward）在隊上擔任的任務幾乎都是以苦工為主，要搶籃板、防守、卡位都少不了他，但是要投籃、得分，他卻經常是最後一個。所以說，大前鋒可以算是籃球場上最不起眼的角色了。
大前鋒的首要工作便是抓籃板球。大前鋒通常都是隊上籃板搶得最多的人，他在禁區卡位，與中鋒配合，往往要挑起全隊的籃板重任。而在進攻時，他又常常幫隊友擋人，然後在隊友出手後設法擠進去抓籃板，做第二波的進攻。
大前鋒一般較少出手，而其投籃的位置又經常很靠近籃框，對其投籃的命中率要求也較高。以場上五個位置來說，大前鋒應該是命中率最高的一位，不錯的大前鋒應該達到五成五以上。不過由於得分不是他的強項，所以他的得分可以不多，但是籃板就一定要抓得多。此外，防守時的火鍋能力自然也是大前鋒所必備的，因為他要鞏固禁區，防守當然重要。其實說穿了，大前鋒就是要做好兩件事：籃板和防守。
中鋒（C）(西pivot)
中鋒（Center）顧名思義乃是一個球隊的中心人物。他多數的時間是要待在禁區里賣勞力、賣身材的，他在攻在守，都是球隊的樞紐，故名之為中鋒。
中鋒要做哪些工作呢？首先，他既然是在禁區裡面混飯吃，那麼籃板球是絕對不可或缺的。再來，禁區又是各隊的兵家必爭之地，當然不能讓對手輕易攻到這裡面來，所以阻攻、蓋火鍋的能力也少不得。而在進攻時，中鋒經常有機會站在靠近罰球線的禁區內（此乃整個進攻場的中心位置）接球，此時他也應具備不錯的導球能力，將球往較適當的角落送出。以上三項，是中鋒應具備的基礎技能。而在球隊中，中鋒也經常身負得分之責，他是主要的內線得分者，與小前鋒里外對應。因為他要能單打，所以在命中率上的要求可以低些，但他出手的位置又往往較接近籃框，所以命中率又應該高些，大致來說，五成二可以作為一個標准。對中鋒命中率的要求，是僅次於大前鋒的。
一名好的中鋒還得多才多藝。在進攻方面，中鋒在接近籃框的位置要有單打的能力，他要能背對著籃框做單打動作，轉身投籃是最常見的一項，而跳勾、勾射則是更難防守的得分方式。防守上，要稱為一個好的中鋒，那除了守好自己該看的球員之外，適時幫忙隊友的防守是必須的。簡單地說，若敵方的球員晃過了隊友的防守而往籃下進來，中鋒便要有一夫當關之勇，守住己方的禁區。當然，不是說每回都能滴水不漏，但總是要有"能幫忙"的能力，若一個中鋒只能守住自己的人，那是不夠的（除非對方是超強的進攻中鋒）。
中鋒有一種變形，也就是所謂的外線中鋒。他與正常中鋒的差別在於，他的進攻主要是跑到外面去投外線，而少做禁區單打的工作。由於中鋒的個頭高，其他矮個子根本守不住，所以到外線投籃可以把對方的中鋒引出來，故其在前鋒較強時也相當管用，而在防守時，他就與一般中鋒無異，照樣防守對方中鋒，照樣地抓籃板。
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籃球的選購與保養 ：
生產籃球的廠家不下百餘家，而尤以三瀛、斯伯丁和CBA品牌籃球市場佔有較大份量，市場上各種籃球名目繁多，因此選擇品質好的籃球就相當重要了，因為品質好的籃球在使用時手感舒適，而且彈跳和旋轉性能穩定的籃球會培養良好的運球習慣，有助於做出標准而到位的技術動作，品質精良的品牌籃球還可以增強您的自信心，提高訓練質量和運動樂趣，當然了，優質籃球的使用壽命更長，例如：SANYING品牌、CBA品牌籃球沖擊次數就達到了35000次而不變形，而且好籃球的品質和服務更有保證。
一、籃球的結構：
要選購到優質的籃球，就有必要了解籃球的結構。
1、內膽：即球膽，是籃球的心臟，在籃球的最里層，由黑色橡膠製成；
2、纏絲：中高檔的籃球必須在球的內膽表面均勻地纏繞一條籃球專用尼龍絲，對球膽形成像蠶繭一樣的保護層，但不是每種籃球都採用此工藝的，許多低檔籃球就不纏絲，而用紗布代替；
3、中膽：內膽和表皮之間的支撐結構，由橡膠製成；
4、表皮：分為橡膠、合成皮（超細強力纖維、PU、PVC等）以及真皮三大類；
5、球嘴：籃球充氣的「咽喉」，對氣密性非常關鍵。
二、優質的籃球好在哪裡
1、內膽：像三瀛、CBA品牌都是採用進口橡膠，這與高檔汽車輪胎內膽的材質相同，通過嚴格的專利工藝加工而成，彈跳柔和穩定，是高品質籃球細膩手感的內在來源，而好的手感當然會帶來好的自信心；
2、纏絲：三瀛、CBA品牌籃球只採用柔韌度非常好的籃球專用尼龍絲，運用精密的專用籃球纏紗機器均勻地纏繞，長度可達2公里，使籃球的彈跳更有質感，投籃時球體飛行和旋轉更穩定、更准確，並且使籃球更堅固，不變形；
3、表皮：高品質的籃球均採用專業廠家專供的皮料，能滿足不同場地要求和顧客的手感習慣，三瀛籃球、CBA品牌籃球提供了多種不同材質系列的籃球供籃球愛好者們選擇。
三、如何辨別各種籃球
1、認准品牌籃球的商標；
2、檢查整體製作工藝；
3、檢查彈跳度、圓周度、旋轉中心，球嘴工藝以及綜合手感等；
4、檢查免費贈送的球針及球袋是否齊全；
5、檢查合格證的印刷以及編號是否與球體上的條形碼相符；
6、檢查零售商是否有品牌籃球廠家頒發的指定經銷證書，三瀛籃球、CBA品牌籃球都有專門製作的指定經銷商證書；
7、如還不能確定真偽，可直接致電生產廠家。
選購了好品質的籃球，還要注意使用方法：
1、籃球的氣壓應在7－9磅，否則容易變形。測試的方法：在平坦的硬質地面上，讓籃球從180CM的高度自由落下，反彈高度在125－145CM即正常；
2、注意根據不同的場地選擇不同材質系列的室內／室外專用籃球；
3、使用完畢後，要清潔球的表面（真皮籃球請勿用濕布擦拭，以防發霉），要存放在陰涼乾燥的地方。
籃球球場設施
1.籃板（西el tablero）：兩面籃板應以透明的材質製成，最好是強化安全玻璃，其硬度相當於厚度三公分的木質。籃板的規格為寬1.80公尺，垂直高度1.05公尺，其下緣距離地板最少2.90公尺。籃板的表面應平整，四周畫上自界外線算起，寬為59公分，高為45公分的長方形，此長方形底線的上緣必須與籃圈上端相接。
2.球籃（西el canasta)： 球籃包括籃圈(西el aro)和籃網(西la red)。籃圈-由堅實的鐵料製造，內緣直徑最少為45公分，最多為45.7公分，並漆成橘色。金屬籃圈直徑最小為1.6公分，最大為2.0公分。籃網-應為白色，懸掛於籃圈上，其目的在使球入籃後能稍受阻力，籃網應有十二目以便懸掛在籃圈上，其長度最短為40公分，最長不得超過45公分。籃筐垂直高度是3.05米。
3.球： 籃球必須是正圓體，顏色為橘色，外皮必須用皮、橡膠或合成物質等材質製成，重600至650克，周長75至78厘米。球內氣壓的程度，以從球底部量起約1.8公尺的高度落到比賽場地上，其反彈高度，從球的頂部量起不得低於1.2公尺，或高於1.4公尺。
4.定時器： 定時器為顯示比賽時間、雙方比數和球隊犯規次數，應該裝置在場內每一個人均能清晰看見的地方。
5.24秒定時器： 24秒定時器應為自動計時，採用數字式倒數計時，顯示單位為秒。
6.記錄表：所有國際籃球協會舉辦的正式比賽，其記錄表均應由國際籃球總會審定。
7.犯規次數牌： 應為白色底，數字最小尺寸為長20公分，寬10公分。 2×20分鍾賽制，數字為1～5（1～4為黑色，5為紅色）。 4×12分鍾賽制，數字為1～6（1～5為黑色，6為紅色）。
8.球隊犯規標志： 球隊犯規標志應為紅色，至少寬20公分，高35公分，置於記錄台上，讓場上每個人都能清晰看見。
國際標准籃球場地簡介
籃球比賽場(西la cancha)是一個長方形的堅實平面，無障礙物。標準的比賽場地長度為28m，寬度為15m。天花板或最低障礙物的高度至少應為7m。
籃球場的長邊界限稱邊線（西la línea de lateral），短邊的界限稱端線(西la línea de fondo)。球場上各線都必須十分清晰，線寬均為0.05m。以中線的中點為圓心，以1.8m為半徑，畫一個圓圈稱中圈（西el círculo central）。三分投籃區(西 la zona de tiro de 3 puntos/ tiro triple)是由場上兩條拱形限制出的地面區域。
國際標准籃球場地區域設置
限制區：從罰球兩端畫兩條線至距離端線中各3m的地方所構成的地面區域。
罰球區（西la zona de tiro libre）：是限制區加上以罰球線中點為圓心、以1.80m為半徑向限制區外所畫的半圓區域，它是執行罰球的區域。
三分投籃區：是由場上兩條拱形限制出的地面區域。
⑶ 莊家如何操盤籃球
莊家的坐莊路線坐莊的基本原理是利用市場運動的某些規律性，人為控制股價使自己獲利。怎樣控制股價達到獲利的目的呢？不同的莊家有不同的路線。最簡單最原始也最容易理解的一種路線是低吸高拋，具體的說就是在低位吸到貨然後拉到高位出掉。坐莊過程分為建倉、拉抬、出貨三個階段，莊家發現一隻有上漲潛力的股票，就設法在低價位開始吸貨，待吸到足夠多的貨後，開始拉抬，拉抬到一定位置把貨出掉，中間的一段空間就是莊家的獲利。這種坐莊路線的主要缺點是做多不做空，只在行情的上升段控盤，在行情的下跌過程不控盤，沒有把行情的全過程式控制制在手裡，所以隨著出貨完成做莊即告結束，每次坐莊都只是一次性操作。這一次做完了下一次要做什麼還得去重新發現市場機會，找到機會還要和其他莊家競爭，避免被別人搶先做上去。這么大的坐莊資金，總是處於這種狀態，有一種不穩定感。究其原因在於只管被動的等待市場提供機會，而沒有主動的創造機會。所以，更積極的坐莊思路是不僅要做多，而且要做空，主動的創造市場機會。按照這種思路，一輪完整的坐莊過程實際上是從打壓開始的。第一階段，莊家利用大盤下跌和個股利空打壓股價，為未來的上漲製造空間；第二階段是吸貨，吸的都是別人的割肉盤，又叫扎空；然後是拉抬和出貨。出貨以後尋找時機開始打壓，進行新一輪做莊；如此循環往復，不斷的從股市上榨取利潤。這是做長庄的思路，如果把前面一種庄比做打獵，這類長庄則好比養雞，每一輪炒做都可以賺到一筆錢，就象養著雞下蛋一樣。打獵運氣好時可以打到一隻大狗熊，足夠吃上一冬，但運氣不好時也可能跑了很多路費了很多力氣但什麼也沒打到；養雞每次只撿一個蛋，但相對來說比較穩定。坐莊的思路以上的坐莊路線設計得很理想，但還太主觀，不一定能成功。因為做多時有出不去的風險，做空時有打下價格但接不回來的風險，要想坐莊成功還要考慮一些更本質的問題。兩種坐莊路線有沒有什麼共同的本質性的東西呢？比較兩種思路，做長庄既做多又做空，是一種更老道的手法。分析一下長庄的思路，發現做長庄的特點是不怕漲也不怕跌，就怕看不明白，因為漲的時候莊家可以做多賺錢，跌的時候莊家可以借機打壓，為以後做多創造條件，只要看明白了，不管是利多還是利空都可以利用。所以，這種坐莊思路成功的關鍵是看準市場方向。莊家看準市場方向不同於散戶的預測行情走勢，莊家可以主動地推動股價，他要考慮的是怎樣推對方向，推對了方向就可以引起市場大眾的追隨，做為啟動者就可以獲利。所以，這種莊家的基本思路是把握市場上的做多和做空潛力，做市場的先導，推動股價運動，釋放市場能量。再會過頭來看低吸高拋路線，其實也是釋放市場能量，尋找做莊股票的過程就是在尋找誰有上漲潛力，拉抬和成功出貨是釋放這一市場能量。不過這種思路只想著怎樣釋放市場的多頭能量，而不考慮怎樣釋放空頭能量和怎樣蓄積新的多頭能量，所以不夠完整。可見，不管是長庄還是一次性庄，做莊成功的關鍵都是正確的釋放市場能量，前面的兩種不同操作路線可以看成是利用不同類型的市場能量的方法。
⑷ 我正在寫關於nba市場發展方面的論文，請網友提供一些可以查找這方面資
眾所周知，NBA聯盟是全世界籃球最高水平的籃球聯盟。NBA聯盟代表著獨特的籃球氛圍、文化和勁爆的籃球水平，引領著世界籃球發展的趨勢，對加快世界籃球水平的推動是至關重要的。近20年來，由於美國國內各職業體育聯賽的迅速發展，例如：美國職業棒球聯盟、美國職業橄欖球聯賽和美國職業冰球聯賽都搞得如火如荼。其實橄欖球在美國才是最受歡迎的運動，每年的兩大狂歡節日就是聖誕和超級碗（類似中國的春節），而白人則更多的集中在棒球運動上，此外受歡迎的還有例如：拳擊、足球、網球和冰球也很受歡迎，而黑人主要專注於橄欖球，籃球也可以算作是黑人喜愛的運動之一。這一點從NBA裡面的球員就可以看出，黑人和外籍球員才是NBA的中堅力量，所以，關注NBA的人也就越來越少，相信喬丹是所有喜愛籃球運動的人的偶像，但自從喬丹退役以後，人們對NBA的關注度是越來越少。棒球和橄欖球更多的占據了媒體的聚焦視線，當然，NBA在舉辦全明星周末的時候，其影響力還是相當大的。足球運動的發展越來越受到美國人民的注意，都知道美國女足一直都是世界上的一流強隊，人們漸漸把目光投向了足球運動，把足球當做是茶餘飯後的娛樂活動，但如果說起男人的運動，還得是橄欖球，其特有的沖撞給觀眾以足夠的快感，相信美國人們也有如此的看法。以年輕人為中心的美國NCAA聯賽也受到球迷越來越多的關注。NBA在美國市場所佔的份額也越來越少，為鞏固自己的市場地位，NBA敏銳的發現這個嚴峻的問題，踏出全球化的這樣一個道路。在全球化策略上，前NBA總裁大衛・斯特恩穩步的開展全球化的戰略方針。現在，NBA全球化雖然已經完成了基本的框架，但還有很長的道路要走。例如：全球很多國家和地方都能見到NBA的辦事機構，其中包括中國大陸和港澳台等地；NBA聯盟中的外籍球員所佔的比例也超過了15%；從之前的美國國內聯賽發展到現在的擁有42種語言在全球212個國家和地區轉播的超級聯盟。NBA聯盟准確的目光和敏銳的思維，再加上通過越來越完善的營銷策略使其迅速成為世界職業體育產業上最知名的體育聯盟和聯賽。
中國論文網 http://www.xzbu.com/3/view-6813196.htm
特別的，NBA為了能夠提高其在中國的知名度，通過引進中國的球員的策略，為NBA進去中國市場的准備和實施縮短了時間並提供了便利。因為NBA聯盟有了中國球員，正是因為這樣中國球迷就與NBA結下了情緣，其球隊也成了中國球迷支持和關注的球隊，他們為球隊的勝利而高興，為球隊的失利而傷悲，比如：因為姚明進入NBA之後，央視CCTV-5對NBA賽事的電視轉播率迅速的增加，無數球迷以姚明為自豪和驕傲，休斯頓火箭隊也成為中國球迷心中所喜愛的NBA球隊。
目前，NBA依靠著其獨特的籃球文化和優勢及多年來資本的累積，在全方位布局中國市場的同時還搶占著中國籃球市場的各種資源，包括媒體運營資源、球迷資源和商品銷售資源，例如：新浪NBA、NBA特許商品專賣店等。事實上NBA聯盟在中國已經佔有了相對龐大的市場份額，擁有著廣大的球迷。
⑸ NBA是如何進行商業運作的
商業開發策略
從 1946 年創立開始， NBA 從一無所有變成現在世界上最賺錢的職業聯賽之一，成為各種體育聯賽效仿的成功典範。在 60
年歷史中， NBA 用前 30 年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後 30 多年將其推向市場，推向世界。
NBA 開始的時候，就像是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有什麼影響。直到 1953-54 賽季，電視台才第一次轉播 NBA 的
13 場比賽，付給 NBA3.9 萬美元。但在這之後近 20 年裡，雖然一直有 NBC 和 ABC 兩家電視台轉播 NBA 的比賽，但兩家都沒有付給過 NBA
一分錢。這種狀況一直持續到 1973 年。從 1973-74 賽季，哥倫比亞廣播電視台 (CBS) 與 NBA 簽訂合同，並付給 NBA 三年 2700
萬美元的轉播費用。這之後， CBS 共與 NBA 續約 4 次，到 1986-87 賽季時，轉播費用已經漲到 4 年 1.74 億美元，幾乎是 13 年前的 5
倍。
1984 年，改變 NBA 命運的斯特恩出任 NBA 第四任總裁， NBA
幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間， NBA 的總資產翻了 5
番。斯特恩還建立了 NBA 有線電視、 NBA 網站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA
流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。
目前， NBA 的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有
AOL ，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在 2002-03 賽季 ,NBA 指定的贊助商就有 19 家，其他各種廣告更是不計其數。
NBA 來到中國時，雖然門票不菲，但仍然出現一票難求的情形。在「姚明熱」瘋狂的上海，球迷不惜等待 40
個小時以求一票。在北京，由於超過 5000 名球迷聚集在購票點外，迫使有關方面不得不提前 9 小時賣票， 5000 張門票以 21 ． 75 美元到 362
美元不等告罄。
經營制度創新
斯特恩的偉大之處，並不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證 NBA 的良性運作，例如：經紀人制度
( 包括自由球員轉會 ) 、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。今天， NBA 已經成為一個完全制度化運作的組織，因而能夠基業長青。
NBA 的選秀制度。為了使 NBA 各隊的實力水平不至於太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度， NBA
都要在每年度的總決賽之後，在 6 月下旬舉行一年一度的「選秀大會」。參加選秀的一般是全美各大學的學生，均為 NCAA
全美大學生籃球聯賽中的佼佼者。當然，最近幾年裡，高中生和國際球員有增多的趨勢。 NBA
根據他們的綜合實力給他們打分排名，然後，各球隊依照該年度在常規賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。
選秀並非僅是一個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對於維持 NBA
的競爭力起至關重要作用的制度機制。美國的各大職業球賽，不設升降級。
刺激球隊上進的一個主要動力是季後賽。季後賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非一般比賽可比。在季後賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這一規則，
NBA
馬上會貧富分化。試想，一個隊打到季後賽最後一輪，就成了全美著名的強隊，財源滾滾，買隊員手面也很大。一個隊沒有打入季後賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手，
NBA 的競爭性下降，最後只有四五個隊的比賽好看。
用來制衡這一趨勢的制度，就是第一選秀權。每年 NBA
選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到一些能量補充，成功地利用這一優先權，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得
NBA 各隊之間的實力差距不至於太懸殊，保證了比賽的水平和質量，進而也就保證了 NBA 的活力。
另外， NBA 球隊之間的球員交換機制，也表明了參與球隊希望「雙贏」或者「多贏」
的願望。像勇士隊與小牛隊完成的九人大交易，其出發點就是為了共同提高兩隊的實力。在這場交易中，兩隊的明星球員賈米森和范埃克塞爾作了互換。在小牛隊中，雖然范埃克塞爾實力一流，充滿激情，但由於納什的穩定發揮，使得他的作用大多是錦上添花，很少能雪中送炭。而由於內線實力的欠缺，他們在和湖人、馬刺那樣內線實力強大的球隊的對抗中處於劣勢，因此，得到賈米森這樣的明星球員，既能提高得分能力，又能增加內線高度，對球隊大有裨益。同樣，賈米森雖是勇士隊的頭號球星，但和他司職同樣位置的墨菲上個賽季進步神速，況且比他更高更壯，似乎已能替代他的角色。倒是勇士隊的後衛阿瑞納斯雖然獲得了上個賽季的「進步最快獎」，但由於年輕和欠穩定，常常無法幫助球隊在關鍵的比賽中力戰到底，他們曾看上了馬刺隊的克拉克斯頓，還將「袖珍後衛」博伊金斯招致麾下，但這些人和范埃克塞爾相比，顯然不在一個檔次。因此，勇士隊才會放走頭號球星，迎來小牛隊的替補後衛。這種思維和行為方式，正是期待「雙贏」的表現。
火箭走出低迷的起點，其實就是一次火箭高層進行一個重要的球員交換——用傑克遜交換黃蜂的韋斯利。現在 NBA
中，攻防轉換的節奏越來越快。在 20
多場的比賽中，火箭高層敏銳地發現了重大問題——對手屢屢針對姚明在速度上這個最大的軟肋，不斷地扯開火箭的防線（特別是在搶到後場藍板發動反擊時），而火箭的其他隊員，並不是個個速度都能彌補姚明的軟肋。所以，火箭高層才不惜用表現一直穩定、優秀的傑克遜，換來黃蜂的老將韋斯利來彌補姚明速度上的不足，做的一筆讓人看不懂卻極其正確的交換。由此，帶來了球隊的重大轉變，形成了現在火箭的四快一高的先發陣容，火箭的戰績也一路攀升，姚明的發展也慢慢步入了正軌。
季後賽和選秀制，一個鼓勵強者，一個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內的美國各大職業球類聯賽，沒有出現歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到一定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制，
NBA 的比賽就不堪設想。
市場培育策略
NBA 對中國的 「 暗渡陳倉 」 可以追溯到 1991 年，中央電視台體育記者於嘉說，大衛 ·
斯特恩當年首次造訪中國和央視洽談轉播 NBA ，耐心地解釋 NBA 是什麼，轉播可以不收費等等 …… 直到央視同意轉播。
1992 年喬丹領銜的 「 夢之隊 」 在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把 NBA
推向了中國。從 1991 年到今天，中國已有 12 家電視台與 NBA 簽訂了電視轉播合同，在北京等城市 NBA 轉播覆蓋率提高了 3 倍。
NBA 在引進中國球員方面也是 「 蓄謀已久 」 ，上世紀 90 年代，宋濤和馬健就先後被 NBA
相中，只是後來因傷病等原因沒有成行。 1999 年，王治郅成為 「 正統 」NBA 球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被
NBA 球探關注和觀察。打中國球員算盤的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業動機在其中。
從冷靜的態度來看，與其認為 NBA 在日益認可中國籃球的水準，還不如說是中國市場的巨大商機讓 NBA
根本無法抵擋住誘惑。根據泛亞市場資訊的一項調查顯示，中國 15 至 24 歲的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 歲的所有人士中， NBA
是他們最愛看的電視轉播的體育聯賽，全國有超過 31400 多萬觀眾收看 NBA
的節目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關心。籃球評論家單磊分析說，中國這一 「 新大陸 」 的發現為 NBA
打開了另一扇門，至少斯特恩可以不必再為海內外市場收視率的問題發愁了。
統計表明， NBA 銷售授權標志產品的年零售額在美國本土高達 25 億美元，而海外同年僅 3 億美元。對 NBA
的決策者來說，他們並沒有把幾場比賽的經濟效益看得通過這些比賽，傳播 NBA 品牌，盡快地開發和佔領有 13 億人口的中國市場，很快，我們將看到更多 NBA
相關產品的連鎖店打入中國。
產品開發策略
一個球隊的立市之本，便是球員在球場內所表現出來的專業水準，這便如同市場上的產品，決定了企業的成敗。因此，要像開發產品那樣去開發球星。
NBA 的幾代經營者都深諳開發球星對於市場開發的重要價值。 斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星
-- 「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個 NBA 聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上 NBA
。在「魔術師」和「大鳥」兩人相繼在 90 年代退役之後，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣 NBA
。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得 NBA 成為國際化的聯賽。
喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥迪、姚明等人，都是 NBA 新的人選。
NBA 是鐵打的營盤，球員進出和轉會使之成為活水。 火箭隊有一個姚明，已經讓全中國球迷趨之若鶩。但 NBA
還嫌不夠勁兒，精心挑選了國際球員最多的球隊之一國王隊來作陪打。迪瓦茨轉會減弱了國王隊的號召力，於是劉煒進入國王隊，成為 NBA 又一張吸引中國球迷的招牌。
多年來， NBA 球場上巨星無數，造星運動引來了越來越多的優秀籃球人才，成就了 NBA
球場上巨星無數，而巨星的出現反過來又對無數球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當然首推 NBA
品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來， NBA 的雪球，正是在這樣一種發展氛圍中，越滾越大。
國際化策略
近 10
年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。
NBA 及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。 NBA 在世界各地有 11 處辦事機構， NBA 中的國際球員也佔到全部球員的 15% 。 NBA
的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。
大量招募國際球員、把季前賽和常規賽推出國門，成為 NBA 吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從 1990 年起，
NBA 已連續在日本舉行季前賽和常規賽事。隨著中國經濟的發展， NBA 又開始瞄準了中國市場，並在北京和上海設立了辦事處。 20
年來通過無償和廉價輸送電視節目的手段不斷「培育」中國市場。 NBA 的信心來源是「中國 15—24 歲的年輕人已經有 75% 喜歡 NBA( 據 NBA
官方網站評論 ) 」，而且中國人的購買力已經大大提升，並將繼續快速上揚。
而在 26 年前的 1979 年，當 NBA
總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知 NBA
為何物，著名體育經紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的 NBA 片斷中球員能夠輕松扣籃。
NBA 球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在 2004 年， NBA 中國季前賽被炒得火熱，除了 NBA
本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產世界級明星有著直接關聯。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。
為了達到「原汁原味」的效果，比賽中的硬體設施如燈光、更衣室、記分屏等一律按照 NBA 原樣設置，還包了 3
架專機帶來技術人員、啦啦隊和裁判等，比賽環境、氣氛的營造 「 一切都很 NBA」 。這其實是 NBA 向海外推廣的一項重要原則，他們關心的是 NBA
品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環境、流程完全符合 NBA 標准。
另外， NBA 對球隊及球星的形象塑造非常關注。到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現了 NBA
的職業素養。像喬丹那樣的 「 天王巨星 」 ，當初也照樣陪孩子讀書。一方面這是聯盟的規定，另一方面任何一位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養籃球迷。
⑹ NBA是如何進軍我國市場的其過程是什麼
NBA總裁大衛·斯特恩公開宣稱想在奧運會後舉辦NBA中國聯賽。斯特恩構想的NBA中國聯賽對中國籃球的發展有益還是有害，尚無定論，不過NBA進軍中國的惟一目的就是佔有市場，就是想多賺錢。
早在三年前,斯特恩將兩場季前賽移師中國,似乎就已經成功地敲開了中國市場的大門.那時,姚明與劉煒的影響力也起到了一定的作用.在北京與上海舉辦的NBA季前賽結束後,投資商賺了多少,我們無從得知,這是商業秘密.但不可否認的是,他們賺了.無論是票務銷售,還是紀念品,或者是球星的副產品.另外,他們在中國收獲的無形資產，又豈能以數字來衡量?NBA盯住了中國市場這塊大蛋糕，正在步步向CBA進逼。中國籃球職業聯賽在面臨國際化機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。
1995年，IMG（國際管理集團）成為男籃甲A職業聯賽的商業運作方。IMG承包聯賽的冠名、廣告等的招商權。IMG利用他們的運作能力為聯賽提供了第一筆啟動資金。但由於IMG和中國籃協的合作屬於承包性質的合作，IMG追求的是利潤的最大化，加上中國籃球聯賽處於起步階段，自身經營十分困難，與聯賽運營商IMG的協作並不順暢，比賽與商業處於分隔狀態，2000年，IMG在艱難運營5年後被迫退出。
2003年，李元偉出任籃管中心主任。NBA等國外職業聯賽的運作經驗成為他改革中國籃球聯賽的藍本，中國籃協正式推出中國籃球改革發展的「北極星計劃」。2005年，籃管中心與瑞士盈方公司簽署一份時長為7年＋5年的協議，雙方成立合資公司中籃盈方，中方控股51％。盈方每年提供650萬美元作為籃管中心和各俱樂部的聯賽運營經費，包括各俱樂部場館廣告在內的CBA經營權則被統一收歸中籃盈方所有。
為培育聯賽主體而取消升降級、為培育廣告市場實行南北分區、為打造聯賽品牌打造總冠軍戒指、為提高比賽精彩程度調整獎金分配，這一系列措施可以概括為一個中心（提升CBA品牌）三個服務（服務球迷、服務贊助商、服務媒體）的思路，實際上借鑒了NBA模式，CBA具鮮明NBA印記。
CBA在向NBA借鑒學習的同時，NBA也在積極地進軍中國市場這一讓人垂涎的「大蛋糕」，一組來自NBA的數據表明，NBA去年在中國的收入大約為5000萬美元，這是NBA聯盟來自海外的最大一筆收入。NBA去年總收入40億美元。中國目前是斯伯丁在北美以外最大的籃球銷售市場，2007年籃球的銷售量預計將超過100萬。目前，在中國的球星球衣熱賣榜中，姚明排行第6位，在科比、艾弗森、麥蒂、韋德和詹姆斯之後。NBA的商品在中國5萬個銷售地點銷售，包括阿迪達斯、沃爾瑪和家樂福。
NBA的野心遠不止如此，NBA總裁斯特恩表示，NBA將會和中國籃協合作，在中國舉辦NBA的常規賽，並在將來打造中國的NBA。NBA想在中國舉辦常規賽,除了讓我們看到其赤裸裸地淘金慾望外,似乎還暴露出那麼一點漸漸蠶食CBA的野心....按照斯特恩的計劃，NBA與CBA的合作將在3個方面展開：第一，在各地建造籃球場地；第二，幫助中國的籃球隊提升實力，舉辦面向球員和教練的訓練班；第三，與CBA合作，爭取建造世界上第二個NBA。NBA要在中國打造第二個NBA的設想，雖然在可操作性上值得商榷，對於雖有起色但仍然虛弱的CBA聯賽來講，這是一個緊迫的信號。一向以NBA為老師的CBA如何在老師的步步進逼面前迅速成長起來，打造自己的品牌而不是成為「翻版」，是當下CBA聯賽的關鍵難題。CBA面臨著前所未有的壓力。雖然CBA聯賽最近幾年發展迅速，但客觀地講，與NBA相比，CBA還太弱小，一個姚明居然能吸引十幾家中國企業贊助NBA和姚明所在的火箭隊，巴蒂爾因為姚明隊友的身份也贏得了中國企業的青睞。可以說，一個姚明已經超過了CBA整體的價值，而這恰恰是CBA的尷尬所在。
對於NBA進軍中國，體育總局籃球管理中心主任李元偉表示，NBA方面有此想法，這是對中國籃球市場的極大肯定。李元偉也同時強調：「任何措施的實行都必須符合中國國情以及相關的法律法規，而且還要有一個本土化的過程，因此他們想進入也沒那麼容易。」中國的籃球文化及籃球市場還無法應對這樣的考驗,大刀闊斧地進行中國籃球"改革開放",也需要一個平穩的過渡.欲速則不達.
⑺ NBA是如何成為一個產業的
本人作為NBA的長期球迷，從97-98年看天皇巨星喬丹打球開始，直到02年姚明登陸NBA，直到今天。從一個菜鳥，到現在了解挺多，這些年來積累了不少經驗。關於NBA的球員培養，人才經營，品牌運作，產業鏈的設計，都潛心學習了一些。今天特地提出一點自己的看法，和網友們分享。
關注NBA
這么些年了，我一直在思考，為啥NBA可以這么紅火，市場越做越大?盡管最近20年經歷了兩次勞資談判，2008年金融危機，可是NBA得整個產業鏈一直呈現上升趨勢，盤子越做越大。吸金能力只增不減。最近又要賣球衣的胸前廣告，獲得天價收入。NBA的市場營銷那麼成功，品牌經營能力那麼出色，裡面有啥奧秘呢?
有很多網友或許會說，那是NBA會經營，美國的市場經濟搞得好。資本主義制度的優越性。這種答案，其實並不能令人滿意。因為太過籠統，沒有具體的分析。在我看來，NBA的核心競爭力，就是球員，它匯聚了世界上將近80%的一流的籃球運動員。形成一個無可比擬的人力資源的優勢。毛主席說過，戰爭的關鍵，就在於人。沒有了人的因素，一切其他的因素都是客觀，次要的。如果沒有這一大批優秀的球員，球星，NBA想要保持核心競爭力，是天方夜譚。我們可以想像，如果沒有那麼多一流的球星在籃球場上進行巔峰對決，展示自己過人的絕技，NBA的比賽要轉播，要賣票，要賣球衣，賣廣告，都是無本之木，無水之源。
關於NBA怎麼培養球員，培養球星，如何對球員進行針對性的技術提高。我之前的文章裡面已經詳細表述。這里不再重復。(參考附錄)
拋開優秀球員的因素不談，如果我們專注於NBA的俱樂部，整個聯盟的經營來看。很多值得思索的東西可以發掘出來。不可否認，NBA可以這么火爆，盈利能力超強，是市場運營，營銷學做得很好。NBA的很多案例都能成為商學院的典範。
可是，根據我這些年的觀察，NBA可以長久以來保持自身的競爭力，營銷活力，讓球迷們牽腸掛肚，讓粉絲們如醉如痴，絕不是一句「市場經濟」就能夠解決一切的。
它的市場規劃，品牌經營，限制資本，扶持弱勢俱樂部，裡面都有很多值得思索的地方。而這些這些特別有意思的規章，條款，都不是市場經濟的產物。如果用一般的市場經濟的原則(市場經濟是自主經濟。市場主體不管是人還是企業，必須具有獨立的產權，有獨立的經濟利益，是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的商品生產者或經營者。)【1】，完全解釋不通。
我可以大膽地說上一句，NBA在產業經營，品牌營銷，聯盟規范方面，有很多很多計劃經濟的成分和因素。而只有這些市場經濟無法解釋，偉大的計劃經濟才能解釋的原理和原則，保證了NBA的核心競爭力持續不斷，猶如「源頭活水」，幾十年來綿綿不絕。計劃經濟的偉大性，在NBA的很多著名條款中，得到了充分的體現。具體的條例，請聽我慢慢道來。
第一，每隻球隊最多僱傭15個有正式合同的球員 vs. 計劃經濟的配額制
熟悉NBA的球迷，網友們都知道，NBA聯盟對於俱樂部有規定，每個俱樂部，只能簽15個有正式合同(保障合同)的球員，季後賽只能報名12個。這個條款，球迷本耳熟能詳。沒有人會覺得不妥。可是，細心的球迷們有沒有想過，這種聯盟對於俱樂部的硬性條款，根本不符合市場經濟的原則。
之前我已經說過了，市場經濟的特徵的第一條：市場主體不管是人還是企業，必須具有獨立的產權，有獨立的經濟利益，是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的商品生產者或經營者。【1】
(來源於網路：市場經濟)。
如果按照這條經典的市場原則來看。那麼聯盟的規定就是徹頭徹尾的霸王條款!俱樂部僱傭球員，和球員簽合同(工作合同)，是勞資雙方自願的事情。俱樂部老闆自主經營，自負盈虧啊。有錢的俱樂部想要打人海戰術，自己花大錢，多僱傭球員，有何不可?礙你聯盟什麼事情?俱樂部自負盈虧，即使多股球員成本高了，虧了錢也不關你聯盟的事情。老闆願意，你管得著么?請問聯盟憑啥下這條規定?為什麼以市場運作出了名的NBA會有這樣的非市場經濟，偽市場經濟的剛性條款?請球迷們好好思考一下。
其實，追本溯源。這種條款只能用偉大的計劃經濟原則來解釋。這一個條款，在計劃經濟學裡面，就是很簡單的道理------「配額制」。這15個保障合同，就是聯盟給每個俱樂部的15個配額。
俱樂部可以少用。(比如有的俱樂部一年只僱傭14名球員)，但是絕對不許多用!計劃經濟的特徵，就是政府按計劃配置資源。放在NBA，就是聯盟讓俱樂部按照計劃配額，配置自己的球員體系。計劃經濟的偉大性，就在於合理，有效地控制資本這頭野獸，防止資本泛濫，扭曲制度和游戲規則。
配額制的精髓，就在於防止資本泛濫，防止財雄勢大的俱樂部，多吃多佔。導致資源浪費，引發的不公平競爭破壞規矩。如果沒有這一條，財雄勢大的俱樂部搞軍備競賽，僱傭20-25名球員，搞輪換制度，來應付82場常規賽。戰績估計不會差，季後賽，找15-20個球員，多個輪換，保證場上的體力。如此下來，那些經濟實力不夠的俱樂部就只能吃虧，常規賽戰績不佳，季後賽也步履維艱。長久以往，就形成一家獨大。
不僅僅是俱樂部的不公平競爭。這條15個球員的配額制，對於整個聯盟都有著很好的保護作用。它可以有效地維護NBA的品牌質量，保證NBA的成色。對於聯盟的發展也是十分有利的。
每支俱樂部只能簽15個球員這一條硬性規定一出台。配額制的另外一個優勢就顯現了出來，配額制度，等於設置了一個硬性的門檻。它規定了整個NBA的聯盟，30之俱樂部只能有
450
名球員可以參與。蛋糕就這么大。有了這條門檻。保證了NBA的含金量可以維持在一個很高的位置。因為每個俱樂部只能僱傭15個人，老闆們肯定會珍惜配額，盡量僱傭好的，有實力的球員。不會隨意把合同簽給籃球水平不夠，或者因為傷病影響了競技水平的自由球員。這450個配額，就是門檻，整體NBA的產業中的球員水平因此得到了保證。一般的球員，想進入NBA，難度就會很大。如果水平不再這個門檻線以上，俱樂部很難僱傭，因為不是錢的問題，而是配額有限。大家都知道，NBA每年會有新鮮血液加入聯盟，也有不少球員或者退役，或者傷退(姚明)，或者離開(易建聯，馬政委)。可是，不論人員如何流動，這450人的聯盟配額和門檻，決定了NBA的整體水平不會有大幅的滑坡，一直在高處小幅震盪。
因此，整個NBA的金子招牌，就熠熠生輝。一個行業的准入門檻，對於高端產業經營和品牌經營來說，至關重要。只有建立硬性的門檻，對行業高標准，嚴要求，整個產業才有含金量，才能吸引投資方，市場，和觀眾。網友們試想一下，如果NBA和CBA一樣干，每隔幾年，就可以加入1-2支俱樂部，每個俱樂部對於球員僱傭都是聽之任之，拋棄這個硬性規定，結果會怎麼樣?
那就是災難啊，會有大量球員都沖入這個聯盟。一旦產業擴張過快。數量的急劇增加，意味著整體質量的大幅滑坡。NBA的品牌，就會像CBA那樣，成了注水的豬肉，質量一瀉千里。CBA的例子就是明證!
如果NBA真的這么幹了，盲目擴張，丟掉了門檻，丟掉了配額。那麼整個NBA的金字招牌，就完蛋了。
整個NBA品牌一完蛋，NBA就從績優股變成了垃圾股，再也沒有投資人願意投資了，現有的投資方還會撤資。如果大量水平不足的球員沖入整個聯盟，那就是典型的經濟學的原理------「劣幣驅逐良幣」。整條產業鏈3年之內崩潰。
所以說，聯盟的第一條硬性規定，極為重要。偉大的計劃經濟的配額制，保持了整個NBA的核心競爭力。這一點，市場經濟做不到的，配額制功不可沒啊。
第二，底薪，頂薪制度，工資帽，奢侈稅vs. 計劃經濟的物價機制。
說完了配額制度，接下來，說一下NBA的工資制度。資深的NBA球迷，網友們都知道：NBA有底薪制度，一個球員，只要是有保障合同在身，至少工資是40萬美金一年。同時NBA還有一個很有頂薪制度：球員頂薪將根據球隊BRI的48.04%計算(稱作頂薪工資帽)，球齡0-6年球員頂薪為頂薪工資帽的25%，球齡7-9年球員為頂薪工資帽的30%，球齡10年或以上的球員為頂薪工資帽的35%。和上一屆勞資條款一樣，這個數字和球員上一份合同的105%取大。
同時，NBA還有工資帽，奢侈稅的制度：
工資帽：
每年的「工資帽」是根據NBA前一年的總收入，然後取這個總收入的48%作為nba球隊工資總額。再拿這48%的總收入除以nba球隊總數30支球隊，得出的平均數就是當年的「工資帽」，球隊花在球員身上的工資總額不得超過這個數字。1997-98
賽季是2690萬美元，上賽季是4384萬美元，而2010年則是5800萬美元。
奢侈稅：總收入的55%就是奢侈稅的界線，如果球隊無視它的存在而越過它，那麼球隊就要遭受嚴厲的懲罰。懲罰一是託管的那筆錢不還給運動員了，懲罰二是球隊在55%之上每花一美元，還要交納一美元的奢侈稅。如果球隊超過一千萬美元，那就還要交一千萬美元的稅錢。
這幾條制度，網友們看起來覺得理所當然。
可是請大家仔細想一想。如果按照市場經濟的原則，這些規定也很難解釋得通。為啥?因為市場經濟是自主經營，自負盈虧，俱樂部僱傭球員，愛給多少錢，是老闆和球員協商的結果。與聯盟何干?聯盟有啥權力限制俱樂部的薪資空間，人家老闆自己願意怎麼經營，按照市場經濟原則，聯盟憑啥干預?
有的俱樂部市場小，經營不容易，老闆為了節約成本，低價僱傭水平不夠的球員，行不行?有的俱樂部財大氣粗，願意花大錢，5個位置都找一流球員，包打天下，行不行?明星球員實力很強，老闆愛才，多給點行不行?比如現役的球星科比，他去年的工資2480多萬美元。如果哪個俱樂部的老闆愛才，出3000萬一年，明火執仗地挖角行不行?如果按照市場經濟的原則，自由競爭，價高者得啊。請問，為啥NBA要有這些非市場經濟的條款呢?
答案很簡單，這裡面的道理，只能用計劃經濟的物價原理解釋。
2.1， 底薪制，伴隨著配額制，是計劃經濟的相輔相成的產物。
就像之前的話題所說：有了配額，就有了門檻，NBA就有了含金量。因此，與配額制相輔相成的底薪，就是底線，就是行業門檻底線的體現：能在NBA打球(保障合同)的最差的球員的價值的底線，就是這個價錢。網友們都知道，這NBA聯盟的的450個球員，水平也是參差不齊，有高，也有低，不是一刀切的。NBA裡面有科比，詹姆斯這樣的巨星，也有易建聯，巴特爾，孫悅這樣的過客。職業籃球的本質，歷來如此。可是，底薪制度，保證了在門檻裡面的球員的最低，最基本的保障(不過相對於美國中產階級，工資也是巨款了)。同樣，對於中國，在毛主席的計劃經濟時代，也有最低工資25元。
有了底薪制度，可以有效地保證兩條規范：第一，有了保障合同的球員，基本利益得到了保障(NBA最低工資)。這樣防止俱樂部店大欺客，剝削，壓迫邊緣球員。第二，防止球員為了到NBA打球，自降身價，劣幣驅逐良幣。舉個最簡單的例子：一個NBA俱樂部，已經簽了14個球員，最後一個份額，要在兩名實力不強，可是相差不多的新秀中取一個。如果沒有底薪制度，俱樂部自主經營，自負盈虧，勞資雙方自己協商。那麼，可能兩個球員為了爭取拿到合同，出現自降身價的局面。(比如現在的大學生畢業招聘，為了爭一個職位，降低自己工資要求)。這樣也是降低底線，降低NBA含金量的事情，聯盟是不讓乾的。
2.2， 頂薪制度，就是設置球員工資最高門檻。
中國有一句俗話，叫做店大欺客，客大欺店。如果說之前的NBA底薪制度，是防止NBA俱樂部的老闆財大氣粗，店大，欺了客(球員)。那麼於此相反，NBA的頂薪制度，就是防止球星坐地起價，客大，欺了店。
與NBA底薪制度相反相成的，就是頂薪制度。就是球員價值的上限。有底線，就必須有頂點，就像之前說的，NBA聯盟可以接納450個球員。有拿最低工資的過客，也有科比，詹姆斯那樣的巨星。「低保球員」的利益得到了保障，可是球隊最牛的球星的權益也需要限制。這點，跟毛主席時代八級技工制度相類似。也是計劃經濟的產物。
舉個例子，最低工資40萬一年，去年科比的工資2480萬一年，NBA最高工資和最低工資的比值在32倍左右，這個是符合行業的健康發展。因為不管怎麼說，NBA的球員都是同一階層，都是俱樂部的雇員，在球隊打球。雖然按照能力大小不同，要有薪資高低，可是工資極差不能太大。而一個巨星占據球隊的薪資空間不能太高(25%是上限)，一支球隊僱傭15個球員，如果一個人的工資佔了好幾個人的綜合，這種薪資結構，對俱樂部也不利。關於工資級差的計算和探討，屬於人力資源的范疇，在這里不深究了。
2.3， 工資帽，奢侈稅，就是維持物價穩定，設置最高運營成本。
這個制度，用計劃經濟的原理解釋，就是維持物價穩定，這點從毛主席建國前27年，中國的經濟體制就可以看到。接近三十年，物價沒有大幅上漲，民生得到了保障，百姓的生活壓力得到了緩和。
同樣，對於俱樂部來說，雖然每隻球隊有了15個合同的配額限制，從數量上限制了俱樂部資本的擴張，和資本的泛濫。但是從質量上，沒有有效地制約。資深體育評論員梁宏達老師曾經說過這個事情。如果沒有工資帽，奢侈稅，任由俱樂部老闆亂花錢。結果會如何?那比爾。蓋茨買一隻NBA的球隊，財大氣粗，花大錢，每個位置都配備聯盟最優秀的球員。這樣形成不公平的競爭。給整個聯盟，產業鏈造成了巨大的危害，這就是資本的泛濫的惡果。
如果NBA沒有工資帽，奢侈稅，NBA就成了燒錢的游戲。誰有錢，誰牛逼，有錢的俱樂部財大氣粗，挖角，吸引投資贊助，巨星效應形成黑洞，越來越富，沒錢的俱樂部越來越沒有競爭力。只能靠著賣球員(賣血)過日子，慘淡經營。短短幾年，NBA就成了兩極分化的格局，那就是寡頭經濟，壟斷資本主義了。如果真的這樣，NBA就和和西甲一樣。除了皇馬，巴薩，其餘的球隊都是陪太子讀書。真個聯盟失去了懸念，也就失去了產業競爭力。
如果NBA就靠著東西部兩只巨無霸球隊撐場面，一枝獨秀不是春。那麼NBA就會失去懸念，整條的產業鏈也會受到沖擊。會失去很多了球迷，投資方。
而且，如果NBA不設置工資帽，奢侈稅，任由俱樂部燒錢。那麼真個聯盟就會像CBA那樣，搞軍備競賽。無形之中，加大了俱樂部的運營成本(工資太高)，攤薄了盈利。擠出了中小俱樂部，這種燒錢短期內對於聯盟可能是強心針，因為資本進入了。可是從長期來看，絕對是毒葯，過快增長的俱樂部的成本，會大大制約產業的健康發展。沒幾年，俱樂部老闆就沒錢或者不願意再投錢，如果資方收不回過高的成本(高工資)，搞不好也會撤資，賠本的買賣沒人會干。NBA失去了足夠的盈利能力，就等於失去了吸引投資的能力;那結果就和當年中國的甲A聯賽一樣。通過燒錢，火了幾年，最後一地雞毛。
所以工資帽和奢侈稅，按照計劃經濟的原理，是聯盟的必須，必須控制物價，控制運營成本。防止資本泛濫而扭曲規則。
第三，每隻球隊每年兩輪選秀權vs 計劃經濟的糧票，肉票制度。
NBA聯盟有一個很有意思的選秀制度。每年，會有60名新秀，進入聯盟。讓球隊選擇。60名新秀球員按照實力評估，分成兩輪，俱樂部每年有兩個選秀權，可以選擇自己心儀的球員。中國球迷喜歡的姚明，就是作為2002年的狀元秀，讓火箭隊摘走的。當年的我目睹了整個過程。心中也著實激動。
可是，讓我不理解的是，如果用市場經濟的原理，很難解釋得通選秀權是怎麼一回事情。如果NBA俱樂部的老闆想要招募這些新秀。完全可以和球員私下談判。市場經濟么，自主經營，自負盈虧，勞資雙方談判不就行了?球員18-19歲以上，是成年人，有承擔責任的能力了。聯盟何必要多此一舉，讓球隊選擇呢?而且，選秀權這個東西也挺奇怪，不少的球隊在交易中間，把選秀權也作為籌碼的一部分，進行買賣。這是為什麼呢?
在我看來，這種制度，只有偉大的計劃經濟原理才能解釋的通：NBA的選秀權，就是計劃經濟時代的糧票或者肉票!
第一，每隻球隊，每年兩個選秀權，相當於兩張糧票，有了它才能從60人中間的新秀中挑選兩個球員。這樣做的好處有兩個，一個是配額制，理論上，每個球隊每一年只能挑倆人(通過交易拿到額外的選秀權屬於特例)。這樣子，不允許球隊以資本壓人，哄抬物價。另外一個，是糧票制度，就是說，只有了票(選秀權)，才有了選秀的資格，沒有了票，俱樂部老闆即使有再多的錢，也沒用。他根本沒有多吃多佔的可能。
從這種意義來說，和糧票一樣，選秀權是保護弱勢群體的，尤其是NBA的資本不足的球隊，可以保證球員不被財大氣粗的俱樂部挖走。
第二，選秀權可以作為交易的籌碼，這一點，就是徹底的糧票的第二屬性。在計劃經濟時代，糧票也是可以交易，也是潛在貨幣的一種。因為它有間接地貨幣的功能。
第四，NBA球隊的倒摘牌制度 vs. 計劃經濟的逆向配置資源。
剛才說了選秀權，現在深入說一下NBA的倒選秀制度，就是從理論上來說，弱隊挑選高順位的新秀(好球員)。強隊或者上一年的冠軍，挑選低順位的新秀(通過交易得到選秀權的例外)。
這種聯盟的規定，用市場經濟的原則，也解釋不通啊。一個，如之前所說，不應該有選秀權，讓俱樂部和球員私底下溝通，談妥價錢，勞資雙方自願，俱樂部自主經營就行啊。第二，即使每隻球隊有兩個選秀權合理合法。那好，如果按照市場經濟的「自由競爭」的原則，聯盟憑啥弱隊先挑?弱隊和強隊應該在一個平台上自由競爭。倒摘牌沒有道理啊。
如果按照市場經濟原則，自由競爭，那麼最公平的方法，應該是抓鬮：NBA拿出60個數字的簽，放在兩個碗裡面。一個是1-30號，另一個是31-60號。聯盟應該讓俱樂部的三十個老闆或者總經理抽簽，每人在兩個碗里各自抽1張。這樣最最公平，老闆們這個時候就是看運氣，比人品。誰手壯，人品攢的夠，誰抽著好的簽。誰人品不夠，運氣差，抽到壞的簽。那是看天意，也沒得埋怨。可是NBA聯盟為啥要偏偏安排這種倒摘牌制度，讓弱隊先挑好的苗子?按照市場經濟原則，好苗子應該自己決定去留，資源優化配置啊。當然，我不排除有的球員覺得去弱隊，上升空間大一點。可是這應該是自由競爭，而不是聯盟硬性規定。
這一切問題，無法用市場經濟原理解釋，只能用偉大的計劃經濟原理說明。這就是計劃經濟的逆向配置資源制度。通俗地說，就是政府(聯盟)，用強硬的手段(硬性規定)，按照計劃來配置資源(新秀球員)，而不是通過市場的方式。
那聯盟為啥這么干?要以這種方式配置資源(新秀球員)?從計劃經濟的原理來解釋，那就很明了，這就是統籌兼顧，開發欠發達的地區，挖潛價值低谷，逆向配置資源。平衡各方關系，防止一家獨大。這種做法，和當年毛主席建設內陸的工業，努力建設開發三線城市，有異曲同工之妙，都是計劃經濟的神來之筆。
聯盟這么做，可以幫助弱隊漸漸翻身，削弱強隊的優勢。從長遠來看，整個NBA形成群雄逐鹿的格局，可以打破壟斷。比如騎士隊，2003年抽中詹姆斯之前，是弱隊，可是詹姆斯來了之後，2003-2010年，騎士隊短短幾年，實力迅速崛起，打到東部冠軍。NBA的總冠軍也是你方唱罷我登場。除了少數強隊比如公牛，湖人可以三連冠。大多數只能得一次。
為了防止一家獨大，資源過度集中，只有用計劃經濟的手段，逆向配置資源限制資本的獨大。用計劃經濟調整，制約，限制市場經濟，真的是一步妙棋。
第五， NBA球衣收入共有制vs. 計劃經濟的大鍋飯制度。
最後一點，就是NBA球衣收入制度。比較奇怪的是，NBA賣球衣的錢，不是球員私人所有。而是整個聯盟共有。這是一個很有意思的現象。
記得2008年，有一條新聞。講的是湖人隊的孫悅，突然得到了一張25000美金的支票。他的來源，是科比賣球衣的收入，這部分收入，是整個聯盟的球員共有。當時孫悅覺得飛來橫財，挺開心。這個新聞現在還能找到。http://sports.qq.com/a/20081121/000291.htm
標題是 《科比賣球衣幫孫悅賺錢 聯盟所有球員可得分紅》 出處： 2008年11月21日10:04 騰訊體育。
這種共有制度，如果按照市場經濟原理，完全解釋不通：球員賣球衣，憑的是自己的本事，和明星效應。科比，詹姆斯，加內特的球衣好賣，是他們自己功勞，那麼賣球衣的收入應該是科比的團隊，加內特的團隊得利。最多給自己的俱樂部分一部分紅，就很夠意思了。可是，為啥科比賣球衣的收入，要分給孫悅?24號球衣和孫悅有啥關系?這不是鼓勵「不勞而獲」嗎?這不成了「干好乾壞一個樣」嗎??按照市場經濟的「按勞分配原則」，這種制度不是扯淡么?NBA怎麼能這樣子干?養懶漢?
可是，這個現象，用偉大的計劃經濟的大鍋飯制度，就可以解釋的通。這種制度，就是計劃經濟的大鍋飯：照顧弱勢群體，合理的分蛋糕，「共同富裕」。
大鍋飯，不是絕對平均主義，而是合理分配利潤，適當照顧勞動能力欠佳的工作者。這對於調動生產積極性，是必須的。一家人，爸爸媽媽出去掙錢。回到家，一家人一起吃飯，在一個鍋子吃飯，有啥問題?你能指責孩子不勞而獲嗎?顯然不行。
結尾：
說了那麼多，從NBA的整個產業鏈發展來看。計劃經濟的因素，占據了很大的比例。為啥號稱資本主義老大的美國，市場經濟高度發展的NBA會用這么多計劃經濟的原理?其實很簡單，完全的市場經濟體制有很大的弊端：比如資本的傲慢，客大欺店，資本扭曲制度，踐踏規則，貧富差距加大，兩極分化，產業壟斷喪失競爭力，等等。
在資本主義最最發達的美國，NBA為了限制資本這洪水猛獸，必須用計劃經濟這把尚方寶劍合理配置資源，干預俱樂部，維持市場健康發展，保護NBA這塊金字招牌。
由此可見，市場經濟發展到了高級階段，必然要伴隨著計劃經濟。計劃經濟的優越性，顯露無疑。只有用非市場的手段，控制，引導市場，才能保持整個NBA的健康，高速，茁壯的發展。這，就是NBA產業鏈的計劃經濟學。
⑻ NBA是如何在亞洲市場推廣的
日前，美國職業籃球協會(NBA)與銳步公司（Reebok International Limited）在香港公布了雙方的泛亞洲合作協議，共同發展及推廣NBA籃球運動服飾。NBA與銳步的這項合作，表明了兩大國際體育產業巨頭攜手拓展亞洲市場的決心。
隨著王治郅、巴特爾、姚明先後加盟NBA，NBA熱在中國不斷升溫，成為其拓展亞洲市場的絕佳時機，而早在幾年前，NBA已開始動員其龐大的運動商業王國的力量，向亞洲尤其是中國市場發起了攻勢。
為此，《東方企業家》記者獨家專訪了NBA亞洲區副總裁及董事總經理鄧文光（Michael B. Denzel）先生，對NBA近期中國市場拓展計劃一窺端倪。
品牌授權是重中之重
《東方企業家》：NBA成功運作了體育活動與知名體育品牌間的合作，共同建立體育商業王國的經典範例。請您介紹一下此次與Reebok新的合作項目內容。
鄧文光：此次NBA與Reebok雙方的合作協議為期5年，Reebok負責設計、製造、出售及行銷NBA的官方服飾，包括球隊球衣及短褲、帽、練習服、非比賽用 服如 T恤及Polo衫，以及一系列相關飾物。
首批新服飾已經在中國大陸及香港地區面市，並將於2003～2004 NBA賽季期間推廣至其他亞洲市場，包括中國台灣地區、日本、印度、新加坡、印度尼西亞、馬來西亞及韓國。
事實上，NBA與Reebok的這次協議是建立於雙方在2001年開始的美國市場10年策略性合作夥伴關系基礎之上的。在這項合作關系下，Reebok專責設計、製造、出售及行銷NBA、美國女子職業籃球聯賽(WNBA)及NBA的小型聯賽NBA發展聯賽(NBDL)的授權商品。這次在亞洲的服飾合作關系也涵蓋了Reebok於2002年11月在全球推出的NBA品牌籃球鞋系列產品的亞洲市場計劃。
《東方企業家》：NBA擁有強大的、綜合本地及全球市場推廣的合作夥伴陣容，而其中包括許多全球知名的品牌。除了Reebok之外，NBA同時也和其他一些知名的運動品牌，如Nike、Adidas合作。能否介紹一下NBA與這些品牌在亞洲和中國的合作項目？
鄧文光：我們在全球與眾多的知名品牌之間開展多種內容的合作。有商業銷售推廣方面的合作夥伴，目前我們有五個全球推廣夥伴——可口可樂、Nike、Reebok、Adidas、Lego（兒童玩具品牌），並且還在進一步洽談新的合作夥伴；我們還有品牌授權夥伴，這些運動用品製造商可以生產和銷售以NBA命名的指定運動用品，如前面提到的Reebok籃球鞋和服飾，Spalding籃球等。
從亞洲市場來看，Reebok、Nike和Adidas都是NBA的市場推廣夥伴，我們共同致力於拓展籃球運動相關的亞洲市場。從品牌授權的角度來說，Reebok此前已經成為NBA籃球鞋系列在亞洲的惟一合作夥伴，現在又推出服飾合作計劃（非惟一合作夥伴）。Nike和Adidas在亞洲市場暫時還沒有與NBA的服飾合作項目。目前，Reebok與NBA在亞洲開展的合作最為廣泛。
《東方企業家》：NBA是授權產品領域內最受歡迎及最具盈利的運動及娛樂品牌之一，NBA聯盟及球隊產品在全球通過商店、NBA.com的網上專門店等等，配合強大的市場行銷活動，編織了一個運動用品的商業王國。NBA是如何進行其全球推廣計劃的呢？
鄧文光：NBA作為美國職業籃球聯盟在美國本土的確廣受歡迎，這與職業籃球聯賽在美國的普及密不可分。但在亞洲市場，我認為還遠沒有達到一個「運動商業王國」的程度，這也是我們需要努力的方向。
在NBA的立場上，首先，我們始終有一個觀點，這也是NBA主席大衛·斯特恩（David Stern）所一直強調的：NBA品牌的推廣是建立在我們自身基礎上的，這包括我們的隊員、球隊和NBA的知識產權，要靠我們自己去打造。
這與其他一些運動聯盟的做法不太一樣。NBA實施其全球推廣計劃時，自己直接在全世界各地設立分支機構。我們現在已經在全球建立了12個分支機構，在亞洲，我們在北京、香港、台北、東京都有辦公室。我們並不僱用第三方代理來做電視節目轉播、品牌授權、或任何市場推廣活動。在絕大多數情況下，我們都由NBA自己的人員來完成所有這些事情。
全方位出擊中國市場
《東方企業家》：請介紹一下NBA籃球聯賽節目在中國的落地情況。
鄧文光：目前NBA籃球賽事在中國通過14家電視台進行轉播，其中包括中央電視台（二套和五套）以及13家地方電視台。另外，我們與ESPN和Star Sports在亞洲有地區轉播協議，在中國國內一些星級賓館和允許接收衛星電視的地點可以收到這些節目。
這些電視台通過向我們購買節目而取得播放權。這與電視台購買其他節目再進行播放的形式是一樣的。取得播放權後，由這些電視台自己負責節目的推廣、廣告贊助等事宜。
《東方企業家》：NBA成功運作和推廣自己的品牌，並使之成為商業成功的象徵，在中國，這方面都有哪些努力？
鄧文光：NBA商業運作成功的關鍵因素之一，就是尋找和發現實力強大的合作夥伴，特別是本地商業夥伴。這樣，雙方就能夠結合本地市場特色進行共同推廣。我們的商業夥伴可以在通過協議使用NBA品牌或綜合NBA的一些推廣活動來促進銷售活動；同時，NBA也會通過其節目加強這一合作夥伴關系。在NBA賽事的電視轉播節目中，NBA會捆綁一些本地贊助夥伴的信息。比如，上海電視台轉播的NBA節目中，有我們在本地十分成功的合作夥伴可口可樂的廣告。其他的還有Spalding籃球和Reebok籃球鞋。這也是現在NBA主推的合作推廣形式之一。
同時，NBA在媒體宣傳方面也不遺餘力。今年年初，我們正式推出了NBA中文官方網站。同時我們也與國內出版單位合作出版了兩本NBA專門雜志的中文授權版本。1999年，NBA在中國授權出版的第一份中文版《NBA HOOP》——《NBA時空》正式出版發行，這也是標志著NBA在亞洲的首個出版協議，另一本《NBA Inside Stuff》中文版《體育世界·灌籃》雜志於2003年開始在中國發行。
在電視節目方面，除了NBA賽事節目轉播之外，中國的本地化NBA節目包括：香港的「NBA地帶」及上海電視台、北京電視台、山東電視台與福建電視台的「青少年籃球雜志」。
《東方企業家》：NBA在美國有很多成熟的商業經營模式，而這些形式目前還沒有被帶到亞洲和中國市場，能否介紹一下近期NBA在這方面的計劃？
鄧文光：我們目前有很多計劃都在籌備之中。其中之一是籌備開一個NBA餐廳。我們在美國佛羅里達州的奧蘭多有一家名位NBA City的餐廳，經營得十分成功。將日益受歡迎的NBA與餐飲結合，在中國這個「美食的國度」推廣，我們認為是一個很好的理念。我們將會考慮開連鎖餐廳，而選址會選在如上海、北京、香港、東京等大都市。
此外，我們也在考慮數碼產品領域的授權。如運用無線通訊和手機等數碼產品進行NBA相關的圖片和簡訊傳送。
在2004年10月，會有兩支球隊來中國打季前賽，分別在北京和上海各賽一場。中國也將成為亞洲國家中除了日本之外，第二個有NBA季前賽的國家。這也表明了NBA對中國市場的重視。
看好亞洲無限商機
《東方企業家》：你怎樣看NBA在中國的商機？對於NBA來說，哪種商業模式會在中國市場上得到最快增長？
鄧文光：籃球在中國是一項十分流行的運動，並且愛好者的數字還在快速增加。這一事實無可爭辯地說明了中國市場的巨大潛力，愛好籃球運動的球迷是NBA在各地得以推廣的基礎。在亞洲的其他市場，如日本、菲律賓，我們也看到了同樣快速增長的情況。在所有這些新興市場中，中國市場相對而言發展和成熟程度都欠缺一些，這也是我們看好中國市場發展潛力的原因之一。
我認為在中國市場，成長最快的將會是品牌授權經營業務。這塊業務到目前為止在中國還處於起步階段，我們相信與Reebok的合作將會是一個好的開端。盡管目前在渠道建設和零售領域還存在很多不完善的地方，但隨著中國的入世和中國市場的進一步開放，我們發展的機會和空間更大。
《東方企業家》：NBA在亞洲目前的經營情況如何？在亞洲的經營收入佔全球收入的比重是多少？
鄧文光：目前我們在亞洲的經營收入相對全球收入而言，比重不算大。主要是因為美國市場份額仍然占重頭，目前還是我們最大的市場。但相對其他市場，如歐洲市場而言，亞洲市場的成長速度飛快，這兩個市場經營收入現在已經十分接近了。我隊亞洲市場的未來成長十分有信心。
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