㈠ 何謂「卓越績效模式」其實質是什麼
卓越績效模式(Performance Excellence Model)是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標准，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標准後來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。
㈡ 淺談企業怎樣有效實施卓越績效模式
、「一把手」的支持是成功實施卓越績效模式的先決條件
企業自發、政府號召、競爭壓力都是實施卓越績效模式的動力，企業家內心追求卓越、成就卓越企業才是根本，是源動力。卓越績效模式核心價值觀第一條是「遠見卓識的領導」，說明「遠見卓識的領導」是實施卓越績效模式的關鍵和根本。「一把手」強有力的支持和持久的推動，是成功導入和實施卓越績效模式的先決條件，卓越績效模式是自上而下推動實施的。現任董事長兼CEO楊思明親自倡導的績效系統工程，已經成為公司的工作指南，是南鋼綜合競爭力重要組成部分，在他的帶領下，南鋼領導團隊善於學習、勇於創新，緊貼時代發展脈搏、緊跟世界管理學科前緣，始終傳承著「艱苦創業，開拓創新」的企業精神，實施卓越績效模式，創全國質量獎是南鋼企業家追求卓越的選擇，也是南鋼企業發展的選擇。
企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化，重大的管理活動從來就不是單純的技術問題，而是一個復雜的系統工程，並且常常是思想有多遠，成功就有多遠。企業要導入卓越績效模式，首先要解決的是為什麼要導入的思想問題，否則在實施過程中，會遇到非常大的阻力，尤其是來自文化的阻力。為什麼要實施卓越績效模式？卓越績效模式先進在什麼地方？南鋼確立了實施卓越績效模式指導思想，是持續提升企業現代化管理水平，提高公司綜合競爭力，打造和諧、高效、卓越的百年新南鋼；以爭創全國質量獎為階段性目標。當一個變革可能威脅到人們的既得利益時，他們就會抵制，造成執行力和實施效果的低下，更可能招致失敗，出現說歸說、做歸做的「兩張皮」現象，卓越績效模式與企業現有管理體系的有機整合和落地生根，「一把手」的態度和決心非常重要，因為這本身就是一個「一把手」工程。
㈢ 如何開展卓越績效管理
第一步、進行全面診斷
企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入績效管理大多是為了解決員工對企業歸屬感不強、對企業文化認知度不足、工作積極性不高、執行效率低下或者其它方面的問題，而實際上，解決企業問題必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因為薪酬激勵不夠，也有可能是人員崗位匹配不當，或者是工作設計有問題，只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。
企業診斷內容可主要圍繞企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格、系統等方面進行，一般主要採取問卷調查和人員訪談等方式進行，調查問卷和訪談提綱都主要圍繞上述各方面進行。
第二步、完善各項基礎工作
任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，績效管理作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，績效管理體系必然無法正常運轉。不少企業照抄照搬優秀企業的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業的管理基礎太過薄弱，不具備優秀企業所擁有的基礎支撐。運行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎管理工作：
（一）明確的企業戰略目標：戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。雖然對於大部分中小企業而言，尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，可以採取折中的辦法，即企業通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為績效管理志明方向，然後逐步加強戰略管理。
（二）梳理職責：職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，績效管理中的評估環節是基於職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量。因此，開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責進行梳理。
在梳理職責時，一般採取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理並明確，然後將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然後由各部門負責人組織本部門人員將部門職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門職責。當然，也可採取工作日誌、訪談等方法，但是這些方法需要的時間相對較長。
（三）建立以績效為導向的文化：企業文化是在企業發展過程中逐步形成的基本信念和認知，這種信念和認知一旦形成，會對企業員工行為產生約束和指導作用。當企業引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時，在原有文化指導下產生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數國內企業在實施績效管理失敗的原因，中國企業大多以穩定為導向的親情文化為主，這與績效管理提倡的業績導向、優勝劣汰、動態平衡的精神是相沖突的，在這種文化大背景下，績效管理遭到人們的抵觸也在所難免，要想順利實施績效管理，必然要對原來的文化進行重塑。
企業文化的重新塑造是一個艱苦的過程，需要企業高層樹立堅定的信心，將業績為導向的思想貫徹到企業人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變人們的舊觀念，樹立新的信念和認知。當然，業績導向的文化並不意味人情淡漠，只是這種文化的基礎並非親情，而是基於對於人性的理解和尊重。
（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，企業進行管理變革時，員工出於對未來的不確定的恐懼，會對變革產生抵觸情緒，必須通過反復的宣傳溝通，贏得大部分員工的認可。績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認可，推行過程中必然面臨重重阻力。因此，企業必須進行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負責人的理解和認同，讓他們意識到績效管理對其工作的帶來的幫助。
從人性的特點出發，績效管理宣傳重點集中在實施績效管理理念和方法，強調績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，可通過企業的內刊、內部論壇發布一些通俗易懂的小短文對常見的錯誤認識進行糾正，及解答員工的疑問；通過會議、培訓宣傳績效管理理念。也可鼓勵員工撰寫對於績效管理的理解認識，調動員工的積極性。
第三步、建立績效管理體系
企業的管理基礎、人員素質不同，所採取的管理方法也會有所區別，世界五百強所運用的先進管理方法，也許很科學，但未必適合剛剛起步的中小企業，因此，企業通過前期的診斷和基礎准備之後，可確定適合企業的績效管理思路，並以此為指導建立績效管理體系，這一過程可適當借鑒優秀企業績效管理，但不能盲目照搬照抄。
當前國內比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理法、關鍵業績指標、全方位評價。鑒於中小企業注重成長及管理基礎薄弱的特點，相應的採取關鍵業績指標或者目標管理法，在選取指標時，可從職責中提取或者直接以工作任務作為指標，且指標數量選擇五個左右。總體而言，績效管理體系應遵循由粗到細、逐步改進的思路，不要過高的期望一次做得很完美。
當然，這要求企業績效管理組織和執行人員對於企業人力資源管理尤其是績效管非常熟悉，才能建立科學、適用的績效管理體系。
第四步、績效管理體系試運行
社會科學不同於自然科學，不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並完善後再投入運行，只能通過實際運行去檢驗。績效管理作為一種管理實踐，只有在實際運行中才能發現其是否存在問題，通過試運行，對發現的問題及時糾正，保證體系的科學性、維護體系的嚴肅性。
企業績效管理體系建立以後，需要先進行試運行一至二個績效周期，具體時間以企業的管理現狀決定。試運行期間，除結果運用之外的各環節完全按照制度進行，績效工資只進行模擬套算，不實際兌現。每一周期試運行完畢之後，對整個體系進行總結、完善。同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設中來。
第五步、績效管理體系正式運行
經過上述步驟之後，績效管理體系基本達到常態運行的狀態。然而，由於績效管理體系會涉及員工切身利益，只有正式運行時才能充分引起員工重視，企業在這個環節中一定要控制好各環節的開展情況，嚴格按照制度要求執行，先固化後再進行優化。
可以說，導入績效管理體系是一次巨大的變革，對於企業內的大部分員工都將帶來巨大的沖擊，因此，績效管理體系導入必然困難重重，然而，只要相關人員堅持科學適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏的廣大員工的支持與理解，績效管理體系必然能夠順利導入。
㈣ 作為企業的高層管理者,請談談你如何在企業內部建立和實施卓越績效模式
摘要 你好，1.公司領導的重視與中層幹部能力決定了績效管理有效的程度。績效管理是實現企業經營目標的管理系統。從這個簡要的定義來看，企業領導必須重視績效管理工作的開展，因為作為企業領導來說，其責任與任務就是要帶領全體員工完成企業的經營目標。領導重視，而且是身體力行組織與參與到績效管理各項工作中，對整個企業來說起到上行下效的作用，並影響到中層幹部積極參與層度；為此加上中層幹部績效管理能力的提升將為績效管理的組織與實施層面打下了一定的基礎。
㈤ 民營企業如何推進卓越績效管理
【摘要】金融危機後時期，企業何以才能持續發展，永續經營？在形形色色的「企業病」面前，何以才能增強抵抗力，提高免疫力？這是任何民營企業必須面對的根本問題。時下力推的卓越績效管理模式，作為管理學的創新和發展，把管理理念從質量擴展到卓越經營，實現了企業全面、協調和可持續發展，為提高民營企業管理績效指明了方向。 目前，為打造民營企業的核心競爭力和提高盈利能力，各級政府已開始引導民營企業推行卓越績效管理模式，並設立了政府質量獎，其評定標准就是依據卓越績效管理模式要求，許多民營企業也意識到推行卓越績效管理模式是提升企業競爭力的有效方法，因此，探討一下實施卓越績效管理模式的方法尤為重要，找到從優秀管理向卓越管理的跨越通道。 一、推進卓越績效模式是提高民營企業競爭力的必經之路 卓越績效管理起源於質量管理，卻超越了質量管理。它將質量管理的系統化、標准化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域。有效實施該模式，可以幫助民營企業提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作夥伴和社會創造價值，有助於企業獲得長期的成功。是國際上最先進的經營管理理念和方法，也是許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿於卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業全體員工，尤其是企業高層經營管理人員的理念和行為准則。
民營企業推進卓越績效管理模式之前，首先建立實施好質量管理、環境管理、職業健康安全三大管理體系，形成了一套較為完備的管理模式，在此基礎上實現從優秀管理到卓越管理的跨越，也是企業管理的新突破，是企業競爭力的新提升，也是企業的新發展。通過這種創新，徹底解決管理中存在的問題，加快企業發展速度。當然，推進卓越績效管理模式，並不是對原有管理模式的否定，而是一種改進和提高。它促使我們在今後的管理實踐中，更加強調質量對企業的增值和貢獻，更加強調以顧客為中心的理念，更加強調系統思考和系統整合，更加強調重視企業文化的作用，以增強公司的核心競爭力。 二、抓住卓越績效管理的核心，明確努力推進的方向 卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國民營企業在新形勢下經營管理的努力方向。在卓越績效模式框架圖中有兩個三角形，由領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了「領導作用三角」，體現的是領導力，強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略，為組織謀劃長遠未來，關注的是組織如何做正確的事，回答的是組織發展方向和目標的問題。以資源、過程管理及經營結果組成了「結果三角」，體現的是執行力，強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規范，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。而測量、分析、改進則貫穿於整個過程，體現的是過程到優勢的整合。所以，從企業管理的層次來看，卓越績效管理是一個「大質量」的概念，考慮的范圍更深、更廣、更系統，通過對企業管理體系進行「診斷式」的評價，從管理的效率和效果著手，旨在發現企業當前最迫切、最需要改進的地方，進而使企業不斷追求卓越。
民營企業領導要深入理解卓越績效管理的核心價值觀，更好地實踐、應用卓越績效模式，從而為企業持續發展創造價值。這就要求在實踐卓越績效模式的過程中要革新觀念，順應環境，不怕艱辛，建立以企業為主體、市場為導向的卓越績效管理體系，確保有效實施就必須做到：
培養可持續發展的領導力。領導力是一個組織成功的關鍵。民企的高層領導應確定組織正確的發展方向和以顧客為中心的企業文化，並提出有挑戰性的目標，組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求，用於指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰略、管理系統、方法和激勵機制，激勵員工勇於奉獻、成長、學習和創新。在制定戰略時要把可持續發展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，並為此提供相應的資源保證。高層領導應通過治理機構對組織的道德行為、績效和所有利益相關方負責，並以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮其表率作用，將有力地強化組織的文化、價值觀和目標意識，帶領全體員工實現組織的目標。
以顧客導向來追求卓越。民企要樹立顧客導向的經營理念，認識到質量和績效是由組織的顧客來評價和決定的。民企要考慮產品和服務如何為顧客創造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，並由此提高組織績效。既要關注現有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因為很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客並驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發展，為顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。
大力加強組織和個人的學習發展。要應對環境的變化，實現卓越的經營績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與開發、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現產品、服務的改進，開發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行為的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，為員工的發展帶來新的機會，同時使組織獲得優秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限於課堂培訓，可以通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。
提高員工和合作夥伴的滿意度。組織的成功越來越取決於全體員工及合作夥伴不斷增長的知識、技能、創造力和工作動機。企業要讓顧客滿意，首先要讓創造商品和提供服務的企業員工滿意。重視員工意味著確保員工的滿意、發展和權益。為此組織應關注員工工作和生活的需要，創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；為員工提供學習和交流的機會，促進員工發展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立戰略性的合作夥伴關系，將有利於組織進入新的市場領域，或者開發新的產品和服務，增強組織與合作夥伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應著眼於共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相為對方創造價值。 增強應變力和靈活性。為了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的開發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，採用具備快速轉換能力的柔性生產線；需要培養掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，開發周期和生產、服務周期已成為關鍵的過程測量指標，時間的改進必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。
提升戰略思維能力，關注未來發展。在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足於眼前績效水平，要有戰略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方——顧客、員工、供應商和合作夥伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展的戰略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的戰略等，戰略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰略要通過長期規劃和短期計劃進行部署，保證戰略目標的實現。組織的戰略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。組織的可持續發展需要實施有效的繼續計劃，創造新的機會。
建立激勵機制，促進創新管理。要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味著組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方創造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限於產品和技術的創新，創新對於組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引導，使創新成為學習的一部分，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。應對創新進行管理，使創新活動持續、有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇於承擔風險的企業文化，導致更多創新的機會。
基於事實，加強測量、分析和改進的管理。基於事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什麼取決於組織的戰略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。測量得到的數據和信息通過分析，可以發現其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關系，用於組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的「最佳實踐」進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。
增強社會責任感，履行公民義務。民企應注重對社會所負有的責任、道德規范，並履行好公民義務。領導應成為組織表率，在經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期內，要恪守商業道德，保護公眾健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足於達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出准確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規范，建立組織內外部有效的監管體系。履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對於社會責任的管理應採用適當的績效測量指標，並明確領導的責任。
關注結果和創造價值。組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方——顧客、員工、股東、供應商和合作夥伴、公眾及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創造價值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要，並為組織長短期利益的平衡、績效的過程監控和績效改進提供了一種有效的手段。
系統的觀點思考卓越績效管理。卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。「整體性」是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰略目標和行動計劃；「一致性」是指卓越績效標准各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進閉環管理的一致性關系；「協調性」是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。 三、務實創新，循序漸進，推進卓越績效管理模式 推進卓越績效管理是一個系統的復雜的工程，需要我們轉變觀念，把新管理理念和原管理文化融合，這就要求我們要善於測量，善於分析，用心學習，用心整合，務實創新，循序漸進。
首先，我們要轉變觀念，統一認識。在准備推進過程中，認真學習《卓越績效評價准則》和《卓越績效評價准則實施指南》等指導資料，深入理解，認知一致。為此，要通過開展培訓、參觀學習、專家講座等多種形式，宣傳卓越績效模式對企業發展的重要意義，在內部不斷營造學習和應用卓越績效管理模式的氛圍，特別是各層領導要在思想上高度重視，不斷強化對卓越績效管理知識的學習和領會，解放思想，轉變觀念，大膽實踐，不斷創新，按照公司的統一部署，真正成為卓越績效管理的領導者和實踐者。
其次，針對推進中發現的問題，認真分析，持續改進。要對自身的管理水平要有一個清醒的認識，好的方面要精益求精，不足之處認真查找原因，包括咨詢專家給我們提出的主要弱項和改進建議，對照卓越績效模式，提出切實可行的整改計劃，舉一反三，落實解決。
再次，建立並實施卓越績效管理的自評體系，根據公司的現實情況，制定卓越績效自評手冊，逐步形成企業特色的測量和績效的評價體系，建立有效的激勵機制，通過自我診斷、自我評價，持續改進，達到促進企業整體素質和經營業績持續提升的目的。我們要按照「由點到面，由粗到細，由淺到深」循序漸進的原則，逐步把卓越績效管理覆蓋到企業的各個部門，穩步推進，全面提升
㈥ 結合自己的工作 如何實施卓越績效管理
你首先弄清楚幾個問題，然後你就清楚你該怎麼去做了，首先什麼事績效管理？績效管理就是你能夠不斷的達到之前制定的目標，而你達到的目標對組織的整體發展有促進作用。
再個，你要看看自己的工作是什麼？知道自己做什麼，知道自己做了這些做到什麼程度，這個非常重要，人力資源中將這個叫做工作職責。
最後，你要明白，你所做的每一條工作的標準是什麼。要達到什麼樣的標准績效管理中叫做績效指標，這些你都知道了，最後的問題就是你什麼時候能夠完成這個工作了，規定的時間內能夠完成這些，證明績效優良，如果有延誤，那麼找出原因再繼續上面的步驟。
㈦ 如何建立卓越績效管理文化的思考
國法庄嚴
國法尊嚴
這個世界，所有的最先進都在哪些國家裡。
沒有更先進的選擇啊。！
㈧ 如何建立優秀的企業績效文化
第一,培養共同語言。共同語言對於組織願景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中,每個人的個人願望或意願都不盡相同,管理者的願景與員工的願景常存在著質的差別。這種情況下,員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言,彼此就不知對方在說什麼、在想什麼以及為什麼這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時,產生發自內心的願景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種一種是由小到大,將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言;另一種是由大到小,將組織的語言灌輸給全體員工,假以時日,來影響員工的思想和行為。
第二,開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上,只有員工坐在一起學習時,才更容易形成共同語言,使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習,對於構建明確一致的願景非常重要。
第三,進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的願景的根本。縱向地看,深度交流所要開辟的是每個交流者的內心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法,達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流,當一種思想與另一種思想成功交融時,收獲的永遠是1+1>2的結果。
第四,建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基於目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點,以目標管理法為基礎,在組織目標層層分解至各部門的過程中,通過對部門職責的梳理,確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任;在上級與部屬就目標達成的溝通過程中,以組織和部門的分解目標為前提,結合員工的崗位責任,確定員工各自的績效關鍵考核目標;在績效目標達成的考核中,以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據,實現目標績效考核的公平。
第五,完善各項規章制度,人性化管理,與時俱進,增進員工對企業的認同感。企業文化屬於意識形態范疇,建立在一定的物質基礎之上,追求卓越業績的企業文化,規章制度的制定必須以人為本,具有一定的前瞻性和科學性。根據馬斯洛需求層次分析,必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求,才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣,建立基於績效的企業文化,一定是以完善健全的規章制度和薪酬福利體系為基礎。
第六,實現自我超越。這一步對於建立願景來說至關重要。在工作中,只有員工具有自我超越慾望的時候,組織的願景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的慾望,或者自我超越的慾望非常小,就不能構建良好的願景,即使有了明確的願景,它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下,員工就會安於現狀,不思進取,就會對企業的未來失去信心。
三、以績效為導向的企業文化
獎勵企業希望的行為是企業管理的一個基本原則,也是塑造企業文化的一個重要手段,企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什麼以及怎麼做,最終形成企業的共同理想和共同價值觀,通過培養員工以高績效為導向的企業文化,就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的,員工要想得到獎勵,就必須對企業做出貢獻並取得一定的業績。
第一,以績效為導向的企業文化,形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想能預防企業在運行中面臨的問題,弱化或消除企業運行中的障礙,減小管理中的不可預知性,最大限度地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因此,企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素,即隱藏在個體和組織中的基本假設。企業文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結合,因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,並由員工的行為傳達到外界,形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化,真實樹立企業外部形象。
通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀,通過企業文化來約束員工的行為,建立績效導向的組織氛圍,同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。
優秀的企業文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致,能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產生鼓勵積極創造的工作環境,也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此,要成功的實施績效管理系統,適應這個急劇多變的競爭市場,最大的發揮企業潛力,就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點:獎懲分明,創造一種公平考核的環境,製造一種主動溝通的氛圍;鼓勵員工積極學習,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質:創造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化;提倡多變.鼓勵承擔責任;通過滿足客戶需求來保障股東利益。
第二,競爭中的企業文化塑造,保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的,在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著,要活著就必須適應周邊的環境,並且當環境變化時,你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。
同自然界一樣,如果許多個體聯合起來,對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響,生存的來龍去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中,主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力,通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。企業適應環境的方式也可以分為兩種:主動的適應環境能促進經營績效的提高,並且適應能力越強就提高越多;被動的適應則會造成經營的停滯或危機。
㈨ 談談你對卓越績效管理的理解
理解這個詞實在太開放了，從那個角度來說呢？
首先從形式上來說吧，卓越績效管理模式（即卓越績效評價准則）與9000、14000、8000、3C、GMP等等諸多管理體系的形式區別是卓越績效評價准則里只有問題，沒有答案。也就是說，卓越績效管理沒有具體的形式，因企因地因時而異。
其次，從內容來上說，卓越績效管理涵蓋的范圍相比其他管理體系，更為廣泛，涉及到了企業運營的方方面面，甚至還特別強調企業與政府、企業與公眾、企業與供應商、企業與合作方的利益平衡與共同發展。既然冠以「卓越」兩字，肯定不是幾組好看的數字就可以被稱為「卓越」的。
再次，從作用上來看，卓越績效評價標准可以說是總經理的教科書，學好、用好卓越績效管理，你至少也是一名合格的總經理了。
最後，要說的是，卓越績效好不好關鍵要看能不能去除「項目性、功利化」。有些企業搞卓越績效，不是為了參照標准來完善提升管理，而是作為「項目」來運作，目的就是為了評獎、等榮譽。如果按照「項目」來運作，卓越績效確實不是啥好東西，費時費力不說，遠不如9000、14000、3C、GMP等體系來的實惠，至少哪些管理體系即使按「項目」運作，最後還是能夠為企業的生產運營和產品投放獲得資格的，而「項目性」的卓越績效僅僅能為企業帶來個虛名。