薪酬溝通的文化類型有哪些

1. 人力資源管理中的薪酬溝通有哪些步驟

1.明確薪酬溝通的目的。

通常，企業對原有的薪酬體系進行調整或徹底重新開發一個新的薪酬體系，總是意味著企業在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的變化。因此，一個人力資源管理者或薪酬專家進行薪酬溝通的根本目的，就是要想方設法使企業的各層級管理者和員工充分理解並最終接受新的薪酬體系，提升員工對薪酬體系的滿意度，以達到推行新的薪酬體系的人力資源管理目的，激勵員工在新的薪酬體系下更努力地工作等，從而滿足企業的總體戰略發展需求。

2.創建薪酬溝通的氛圍。

一直以來，大多數企業認為薪酬福利管理是資方的事，出於保密原則，企業方盡可能避免與員工談論薪資，同時規定員工在公司環境內也不允許相互討論薪資。但薪酬福利恰恰又是員工十分感興趣和關心的話題，得到滿意的薪酬福利是員工積極工作的重要動力。因此，在完全避開溝通薪酬信息的氛圍中，員工因無法了解什麼樣的工作績效會得到什麼樣的薪酬福利，無法了解工作績效和薪酬福利的相關程度，導致有時甚至會對績效考核機制產生抵觸情緒，從而使得企業即便擁有一個科學的薪酬體系，也可能無法發揮該體系的激勵和約束作用。因此，創建一個適度透明的溝通氛圍可以使薪酬溝通事半功倍。

3.設計薪酬溝通的方案。

為了保證新的薪酬體系的完美落實，設計一個周全的首次薪酬溝通方案以及後續的持續性薪酬溝通方案都十分重要。本文中僅對首次薪酬溝通方案的設計步驟做一個說明。至於後續持續性薪酬溝通方案可參照該步驟並依據企業的具體性質和當時的情況做具體細致的規劃。實踐經驗表明，通常來說，設計出周全的首次薪酬溝通方案大致需要以下這些步驟。

首先，在設計薪酬溝通方案前，完成對企業中高層管理人員和初級管理人員及員工的關於薪酬體系的想法和態度的收集和分析十分重要，這可以大大提升薪酬溝通方案的效用，最終使新的薪酬體系獲得成功。讓員工參與到薪酬溝通方案的設計中來在很大程度上體現了企業對員工想法的關心和重視。同時，員工也會因為這樣的參與增強自身對該方案以及新的薪酬體系的認可度和承諾感。

一般來說，可以向企業管理人員收集的信息主要包括：

（1）管理人員對目前的薪酬體系的了解及理解程度如何？

（2）管理人員對薪酬體系即將發生變化的態度如何？

（3）管理人員是否了解薪酬體系如何影響員工的工作績效？

（4）管理人員之前是否有向下屬傳達薪酬體系的經驗？

（5）管理人員之前一次和員工進行薪酬溝通的效果如何？

（6）管理人員之前一次和員工進行薪酬溝通遇到的困難是什麼？

（7）管理人員是否具備和下屬進行薪酬溝通的技能？

（8）管理人員認為哪種方式和員工進行薪酬溝通最恰當？

可以向普通員工收集的信息主要包括：

（1）員工對目前的薪酬體系的了解及理解程度如何？

（2）員工對目前的薪酬體系滿意嗎？

（3）哪些方面滿意，哪些方面不滿意，哪些方面尚不了解？

（4）員工對薪酬體系即將發生變化的態度如何？

（5）員工是否相信薪酬體系和工作績效之間有很強的聯系？

（6）員工認為上司和自己的信息溝通順暢嗎？

（7）員工是否了解公司及上司對自己的工作績效期望嗎？

以上問題只是針對一些基礎信息提問，收集這些信息主要是為了解企業的管理人員和普通員工對公司的薪酬體系的理解程度以及他們對公司調整薪酬體系持什麼樣的態度。具體收集時還需要根據各企業自身的情況來進行問題設計。關於收集的方式，可以通過問卷調查，管理人員面談等來收集這些信息。

其次，確定薪酬溝通的內容。收集和分析完上述信息，了解了企業的管理人員及員工對當前薪酬體系的看法和企業調整薪酬體系的態度之後，人力資源管理者或薪酬專家需要再次確認新的薪酬體系是否需要調整，如需調整，需再次召集關鍵管理人員開會。在最終的薪酬體系確認下來之後，人力資源管理者或薪酬專家再次回到薪酬溝通方案的設計中來，並進入到確定薪酬溝通內容的階段。

確定薪酬溝通的內容就是要明確薪酬溝通時需要溝通哪些信息。通常，針對不同的薪酬溝通對象，薪酬溝通的內容可以根據不同對象的需求做一個側重點的區分。一般來說，薪酬溝通的內容可以包含以下這些部分：

（1）公司調整薪酬體系的原因及必要性。

（2）相關行業及市場的薪酬數據及其與本企業比對情況的展示

（僅需列出與此次的薪酬體系相關的重點數據即可）。

（3）新的薪酬體系的各組成部分介紹。

（4）新的薪酬體系設計背後的激勵機制介紹。

（5）與新的薪酬體系相對應的績效考核機制及要點介紹。

（6）新的薪酬體系為員工帶去的福利介紹（如有）。

（7）新的薪酬體系的生效時間及相應的操作程序和政策信息介紹。

（8）針對員工如需進一步了解該體系可通過的溝通渠道進行說明。

然後，在收集了信息，確定了薪酬溝通的內容之後，還需要明確的是薪酬溝通的進行順序和具體實施人員的落實。進行溝通的順序可以有很多種：自上而下的、自下而上的、橫向鏈式的、環式的、全方位的等等。目前大部分進行薪酬溝通的企業採用的是自上而下的。同時，首次代表企業方進行溝通的一般為企業高管或人力資源管理者，由他們負責統一向全體員工進行溝通，後續如員工仍有疑問，可直接咨詢直線經理或人力資源部門。這種方式可以充分體現企業在薪酬管理工作中的薪酬信息適度透明的態度，同時也向員工展現薪酬管理工作的公開和公正性。

最後，選擇薪酬溝通的工具。制定薪酬溝通方案的最後一步就是確定選用什麼樣的工具或媒介可以使溝通效果最佳。現今社會，隨著科技發展的日新月異，人們通過各式各樣先進的工具進行信息傳遞，這其中也不乏各種可以選作薪酬溝通的工具。歸總起來，當前大部分企業通常會選用得也是溝通效果相對較理想的工具/媒介大致有幾下幾類：

（1）人際溝通。人際溝通即通過人與人之間直接的交流傳達各種信息的方式。運用到薪酬溝通中，具體的表現形式可以是召開大型會議、小型會議或是一對一的面談。在所有的溝通方式中，人際溝通可能是進行薪酬溝通的最為有效的方法。

（2）電子網路。除人際溝通外，電子網路現已成為人們相互之間進行日常溝通所選用的最為普遍的方式之一了。電子郵件，線上交流平台，微博，微信等都可以作為溝通的工具。相對而言，基於薪酬信息需對外保密的特性，目前採用微博和微信的方式進行薪酬溝通的企業幾乎很少。電子郵件和線上交流平台則相對更受企業人力資源管理者的偏愛。在進行了人際溝通後，電子郵件可以作為一種輔助的工具進行信息傳遞。線上平台則可作為後續宣傳或員工自助查詢的平台和工具。本文並不推崇純粹僅使用電子網路媒介進行薪酬溝通，首先是因為僅使用電子平台無法很好地體現企業對此事的重視，而員工作為被動的接收信息方，可能會遺漏閱讀這些信息，第二個原因則是電子平台無法第一時間感知到員工的情緒，容易失控。

（3）印刷製品。印刷製品包括一些薪酬福利手冊、備忘錄、宣傳單頁等形式的製品。這些印刷製品可以分別起到不同的作用，如薪酬福利手冊可以方便員工隨時查閱，宣傳單頁則可以印刷關於企業希望通過新的薪酬體系想要推崇的文化，以此起到強化的作用，強調如高績效等於高薪酬等理念，為新的薪酬體系在員工中「造勢」，加大影響。

4.打造薪酬溝通的團隊。

打造薪酬溝通的專業團隊主要通過對實施薪酬溝通方案的人員進行培訓來完成。前面提到首次進行薪酬溝通的人員很可能是企業高管或人力資源管理者，事實上也可能是部門的負責人、人力資源薪酬專家或是人力資源戰略合作夥伴等，而員工的直線經理則更多地需要在後續承擔解答疑惑的職責。為確保從企業的高管、中層管理人員到初級管理人員對新的薪酬體系的理解盡可能一致，幫助他們理解該體系，需要對這些人員進行培訓。培訓內容除了前文提到的薪酬溝通的內容外，還可以著重強調如何使新的薪酬體系影響員工的工作績效。此外，可以事先將員工可能提問的問題進行羅列並培訓如何解答。

5.召開薪酬溝通的會議。

薪酬溝通會議的籌辦和召開是實施整個薪酬溝通方案中最重要的部分。如前文所述，在這個會議上，實施溝通的人員可以針對不同的薪酬溝通對象有重點地進行薪酬體系內容的說明。目的就是將整個薪酬體系，包括薪酬體系的組成部分，設計背後的激勵機制，對應的績效考核機制，操作程序等成功地「推銷」給員工。

會議的形式可以依據企業的規模、架構等實際情況採用大型會議或小型會議的形式，大型會議可以是公司的全體員工一起參與，小型會議可以是按照不同的事業部、部門或是薪酬架構來進行劃分。企業高管的參加可以表明企業對推行新的薪酬體系的重視度，從而提升員工的關注度。

6.評估薪酬溝通的效果。

最後，在完成了薪酬溝通會議召開的6個月左右的時間，可以對整個薪酬溝通的效果做一個評估，通過再一次的信息收集，來回顧整個流程並判斷最初設定的溝通目標是否達到，如有必要，可以制定相應的跟進方案。

此次的信息收集，可以針對以下這些內容：

（1）員工對新的薪酬體系的了解及理解程度如何？

（2）員工是對薪酬體系的態度如何？

（3）員工是否了解薪酬體系和工作績效的聯系？

（4）員工是否對薪酬體系尚有不清楚的方面？

（5）員工認為上司和自己的信息溝通順暢嗎？

（6）員工是否了解公司及上司對自己的工作績效期望嗎？

（7）員工對不同的溝通工具的效果感受如何？

除此以外，年終績效考評的成績也可以看出新的薪酬體系是否產生了積極的影響，同時也可以間接反映出薪酬溝通效果的好壞。

2. 薪酬溝通名詞解釋

薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流，並獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息（主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議），跟員工全面溝通，讓員工充分參與，並對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。

3. 薪酬溝通的基本特徵

薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特徵： 薪酬溝通使企業薪酬不再是個「暗箱」，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關於薪酬的一切。如： 自己薪酬的構成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標准化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。
由於某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利於產生互動公平感知。因此，華恆智信認為建立雙向的溝通機制就成為必要。管理者將薪酬結果及時反饋給員工，准確地為員工提供薪酬分配職位晉升的相關信息，及時肯定員工的工作業績是一種有效的激勵方式。員工和上級的接觸溝通，增加對薪酬制度和薪酬體系的了解、對薪酬結構、薪酬等級確定方法的認可，可以增加對組織的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和員工的交流應在公開、互動的氛圍中進行。 當前企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維系企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案並要求組織提供反饋。

4. 說明薪酬制度的主要形式、特點及適用范圍

如何處理內部薪酬公平

內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。

薪酬的內部公平特點

薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的「收入——付出比」與其他員工的「收入——付出比」相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點：

1．薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較「收入——付出比」來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？這些至關重要的問題往往並沒有統一的標准，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出於自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，並且存在高估、誇大自身付出、低估他人付出等傾向。

2．內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。

3．與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基於過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工並不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的「收入——付出比」與他人進行比較。

員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是「均貧富」、「大鍋飯」式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。

4．追求內部公平的員工要求的是基於過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
5，可以通過一薪酬調查，查閱薪酬調查報告來完善企業的薪酬制度，追求企業的薪酬水平達到行業的水平來讓企業在行業中立足！

薪酬的內部公平內涵

根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：

1．關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力於引導員工樹立合理的評價標准，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由於不合理的公平標准引起的不合理的薪酬內部不公感。

2．薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。

(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的「同酬」不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標准等方面體現出公平。

(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。

顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。

3．強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現「公平對待每一位員工」。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。

實現薪酬的內部公平方法

根據上述實現薪酬內部公平的要點，企業在薪酬管理中可以採取如下方法實現薪酬的內部公平：

1．建立並宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀；通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標准，以此具象並強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對「付出」與「有效付出」，「收入」與「部分收入」、「全部收入」等概念作明確地辨析，進而建立統一的公平標准。員工在工作中的一切努力是「付出」，但不等同於「有效付出」。能夠創造和提升企業價值的付出才是「有效付出」，反之則為「無效付出」。員工的「收入」不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是「一攬子薪酬」(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。

2．職位評價。職位評價(iob evaluation)就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足於崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由於它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由於職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易於獲得薪酬的內部公平感。

3．基於績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免「干好乾壞一個樣」的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由於對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。

4．秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的。那麼，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業實現薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬，才能比較持久地發揮防禦作用。

5．有效的監督制度和溝通機制。引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以採取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由於上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平台，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。

5. 薪酬溝通的主要問題

缺乏明確的薪酬原則
我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬於人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。
薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落後還是跟隨的薪酬戰略，是側重於吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學開始。
口頭解釋足矣
如果薪酬或獎金體系不復雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由於公司處於剛站穩腳跟或處於初期階段，忙於增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規范系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯後和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配製度的重要性，往往不做書面化、規范化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。
而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……如果員工的心裡有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老闆心知肚明，那麼這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復雜程度低也有必要規范化和成文化，還應明確易懂並充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金發放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以後要達到什麼樣的期望值，獲取什麼樣的回報。
不談員工的職業發展
講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什麼，員工就會在什麼方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份於本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了「肯定過去」，更是為了「激勵未來」。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，
就算公司不和員工談，員工也會自己「琢磨」，與其不知道而且無法控制員工肚子里的「小算盤」，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同「激勵未來」，如何在企業的戰略目標和員工的職業發展之間尋求一種「共贏」的局面。
談話就是走過場的套話
由於時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數達到一定規模，顯然採用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數公司都採用後者，且通常選在公司的一個財年結束後，以便於結合公司的上年業績和下年目標進行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關注就少些，談話內容偏於'標准化'、應付任務和走形式。於是，溝通的質量就受了影響。
可以採取的對策有：將適用於大眾的部分內容(如：企業和所在部門的全年業績，第二年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進行標准化和書面化，事先用內部通知等方式「昭告天下」。在此基礎上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關的業績評價、薪酬獎金情況、以及職業發展等內容；同時也便於員工本人提前對談話有所准備，有疑問的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定製、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。
多層上司一起和員工溝通省時高效
有的企業總經理會親自和每個員工進行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關注。但要對員工的工作成績進行貼切和細致的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產線領班和生產部經理，再加上總經理，一起「三堂會審」。在層層領導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的幹部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。
溝通中員工只做聽眾
有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽者。不管是員工的業績評價、薪酬獎金情況、還是職業發展的內容，員工都有話可講，也應該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽，鼓勵員工表達看法和感受，然後給予認可或提出建議，幫助員工持續改進，也自然坦誠地交流員工個人發展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利於薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。
告知員工其個人信息就夠了
當前，企業中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對於分配製度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開、透明和溝通。那麼，具體到單個員工，只把和當事人相關的信息告訴他，是不是就算「充分溝通」了？這里涉及到對「相關」這個概念的判斷和一個「度」的掌握問題。或許，後勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關系密切些的職位之間呢？比如，同在一個業務部門的員工，既有做市場銷售的「前線」員工，也有做客服或行政支持的「幕後」人員。對這兩類職位的員工進行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業績目標並肩作戰的「戰友」，那就很有必要讓他們了解彼此的業績考核和薪酬方案。

6. 薪酬溝通的定義是什麼

薪酬溝通要從外部和發展的角度闡釋。

薪酬溝通不能僅將溝通局限於薪資水平、漲降幅度，還要牽引員工站在發展的角度，長期動態地看待薪酬體系。

站在組織發展的角度，要牽引員工認識行業的大環境和發展方向，了解外部市場人才情況和薪酬管理狀況，理性的看待薪酬變化。

站在個人發展的角度，要牽引員工看到個人的發展是如何與組織的發展結合起來的，需要強調的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、個人績效提升了，薪酬也有機會得到提升。

薪酬溝通要採用多種形式結合的方式。

書面溝通：將薪酬設計的理念導向(如：薪酬體系的價值導向、薪酬設計原則、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以書面方式公布，或者以內部通知的方式「昭示天下」。

面談交流：各級管理者在書面通知的基礎上，可以通過與下屬員工個別談話的方式進行薪酬交流。交流可以包括與員工個人密切相關的薪酬調整以及職業發展等內容。針對薪酬發生變化的不同類型員工進行個性化的溝通，以了解員工的思想動態，對有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作；對漲薪的員工，可以從組織認可和發展期望的角度來進行溝通，以達到激勵目的。

7. 薪酬溝通的溝通方式

(1)書面溝通：將薪酬設計的理念導向(如：薪酬體系的價值導向、薪酬設計原則、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以書面方式公布，或者以內部通知的方式「昭示天下」。
(2)面談交流：各級管理者在書面通知的基礎上，可以通過與下屬員工個別談話的方式進行薪酬交流。交流可以包括與員工個人密切相關的薪酬調整以及職業發展等內容。針對薪酬發生變化的不同類型員工進行個性化的溝通，以了解員工的思想動態，對有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作；對漲薪的員工，可以從組織認可和發展期望的角度來進行溝通，以達到激勵目的。

8. 薪酬與薪酬制度如何塑造和強化企業文化

一、薪酬體系與企業文化的辨證關系

1. 企業文化決定、影響薪酬體系企業文化確定了企業的分配思想、價值觀、目標追求和制度，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，也就決定了企業整個薪酬體系的設置。企業的薪酬系統是與企業文化相配合的，有什麼樣的企業文化就必須有什麼樣的薪酬制度與其相適應。否則，薪酬系統就不能起到吸引留住人才和激勵員工的作用。 企業的薪酬體系一旦確立並不意味著從此不變，正如企業文化並不是固定不變的。隨著企業文化的變化，必然要求薪酬體系也作出相應的變化，因此企業文化會驅動薪酬體系不斷地隨之作出改良和完善。

2. 薪酬體系反作用於企業文化薪酬體系對企業文化具有引導作用，並促進企業文化的形成。無論哪種薪酬制度，實質上都以企業的戰略目標和價值觀作為薪酬決策的依據。薪酬是對員工貢獻的肯定與回報。若員工行為符合企業價值觀，有利於企業戰略目標實現，則可依其貢獻的大小獲得相應的薪酬，員工在薪酬的激勵和驅動下會做出有利於企業文化的行為。由此可見，薪酬手段的運用能引導員工行為朝著企業文化所倡導的方向發展。 除此之外，與企業文化相符合的薪酬制度，還可以起到強化企業文化、推動企業文化轉變的作用，這有助於企業文化的完善和成功。

二、薪酬體系與企業文化結合的作用

1. 雙重激勵薪酬是員工為企業做出貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，是物質回報。薪酬可以滿足員工的物質需求，起到物質激勵的作用。合理的薪酬可以激勵員工產生更高的工作績效，而更高的工作績效又會為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬又可以使員工的經濟條件得到不斷的改善，並促使其以更高的熱情投入工作。這就是薪酬產生物質激勵的過程。 人的需求是由低向高發展的，當物質需求得到滿足後，人們會更加註重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。僅靠物質激勵是不夠的，還需要進行企業文化建設來實現對員工的精神激勵。優秀的企業文化凝聚人，使員工產生歸屬感，有利於企業與員工建立共同的價值觀和共同的願景，從而為員工提供精神動力，充分調動員工的積極性和創造性，最終實現企業與員工的「雙贏」發展。

2. 雙重契約人本管理認為，企業與員工之間是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作夥伴關系。勞動契約是依據市場法規確定的員工與企業雙方的權力、義務、利益關系。勞動契約的確立和維系可以通過薪酬來實現。合理的薪酬不僅可以滿足員工基本的物質需求，還可以滿足高層次的精神需求，是吸引人才、留住人才的根本保證。心理契約是指，在任一組織中，每一個成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。心理契約的本質是對無形的心理內容的期望。心理契約使企業在動態條件下，員工能不斷地保持與企業的良好關系，對企業產生認同感，充分發揮主人翁精神，努力實現個人與企業的共同願景，從而創造出永遠充滿活力的企業組織。心理契約的實現，在於企業文化的建設。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。可見，相對於實現勞動契約的薪酬而言，企業文化也可看成是一種薪酬，一種達成和維護心理契約的非經濟類薪酬。

三、薪酬體系與企業文化有效結合的實現手段

1. 要有良好的企業文化，作為薪酬決策的基點首先，企業文化要適應企業的實際。由於外部環境、組織結構、人員狀況等因素的影響，每個企業在經營管理上都有各自的特點。因此，企業必須建立有自身特色的企業文化，在這個基礎上設計的薪酬制度才有可能是科學的、合理的。同時，弄清楚一個企業的文化特徵是薪酬制度設計的根本。 其次，防止企業文化僵化。企業文化是需要動態發展的。事實上，也只有與時俱進的企業文化，才能成為一個企業超越現狀、更上一層樓的精神驅動器。企業文化一旦失去活力，企業的生命力也是有限的。這時，就算用再高的薪酬也無法吸引、留住人才。 再次，建立高績效的薪酬文化。薪酬文化是企業文化的一個重要子集，它突出地體現著一個企業獨有的價值分配取向。高績效的薪酬文化是以人為本的，它尊重員工，關心員工的各種需要，注重與員工的溝通，對員工適當授權，與員工共享願景和價值觀，實現企業與員工的「雙贏」。高績效的薪酬文化甚至可以讓員工自覺地將所得的獎金和自己所做的貢獻及工作態度來對比，客觀地評價是否平衡。可見，高績效的薪酬文化是企業文化與薪酬管理實踐相融合的最高產物。 最後，在設計薪酬體系前，要對企業文化進行仔細評估，找出企業文化的促進因素和阻礙因素，設法解決並確保實施。

2. 薪酬體系的設置應有助於企業文化的形成與完善 首先，注意由薪酬而產生的負面文化效應。薪酬心態不同，員工的行為效果與反應就會不同，如對薪酬不滿、抱怨等，員工就會消極怠工；對薪酬有希望，員工就會努力工作期望獲得高薪。若企業管理者不能積極正確的應對員工的薪酬心態的話，那麼由薪酬而產生的負面文化效應將會直接影響到企業的人力資源管理鏈條，嚴重降低企業的整體管理效能。由此還會形成一種消極的企業文化氛圍，阻礙企業的經營發展之路。 其次，薪酬體系的創新。隨著企業文化的不斷演進，薪酬制度也不可墨守成規。薪酬體系的創新能為更好地改進各項管理制度以及塑造積極向上的企業文化氛圍提供極大的幫助。如自助式薪酬體系的出台就是一次最新嘗試，它能夠滿足當今知識經濟的發展需要，有利於真正建立以人為本的企業文化。 再次，注重薪酬體系的配套體系的建設。薪酬只是人力資源管理體系中的一個組成部分。因此，企業薪酬體系的設計牽扯到人力資源管理的方方面面，即便非常完備的薪酬體系，如果沒有其他相應人力資源模塊的匹配和支持，就無法充分發揮其效能。所以在設置薪酬體系時必須要注重薪酬配套體系的建設，從而保證所設計的薪酬體系得到順利的實施。如，對員工進行培訓和職業生涯規劃，加大人力資本增值機制的投入，不但可以增強薪酬的激勵作用，還有利於企業戰略的實施，強化企業文化。 最後，每個企業的薪酬制度模式必須適合於企業自身的生產經營和價值導向。如果企業的薪酬體系與其特定的企業文化不相融，即使理論上再科學，也將因與文化沖突而導致不良後果的發生。因此，在設計薪酬體系時不能簡單地去抄襲其它企業的薪酬制度，否則不但不利於建立良好的企業文化，也會使薪酬的激勵作用大大降低，甚至有可能把企業引入歧途。

3. 把企業文化看成一種特殊的薪酬員工會伴隨著企業的發展而成長，然而薪酬卻不可能緊緊跟上員工成長的步調，沒有員工會總是對自己的薪酬感到滿意。即使通過提高薪酬來激勵員工，也可能產生副作用，因為個人財富過多、激勵過度可能讓人不思進取。在這個變革的時代，要解決員工慾望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定，只能藉助外力來彌補薪酬的不足，填補薪酬與員工慾望之間的差距。這時，可以把企業文化看成一種待遇，一種特殊的薪酬。讓員工享受企業的品牌、形象帶來的益處，享受企業提供的良好的學習培訓的條件，消費企業的經營管理經驗或技能，以及企業提供的良好的人際關系。這些都是企業文化給員工創造的價值，可以看成企業給員工的特別待遇。把優秀的企業文化看成一種特殊的薪酬，促使兩者相輔相成，有助於企業的穩定發展。

9. 薪酬管理中的溝通

薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,並獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息(主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議)，跟員工全面溝通，讓員工充分參與，並對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。

10. 薪酬溝通的介紹

薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流，並獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息（主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議），跟員工全面溝通，讓員工充分參與，並對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。