華為文化和制度哪個好

Ⅰ 華為和騰訊招聘制度的比較

摘要 關於華為和騰訊招聘制度的比較，請稍等

Ⅱ 為什麼華為推崇高強度秩序文化

狼文化一直是華為公司提倡的一線「文化」，它以良好的嗅覺、敏捷的反應和發現獵物集體攻擊的鮮明特點被任正非鼎力推崇，17年來華為始終認為市場就是核心競爭力，「客戶選擇我而不選擇你，就是競爭力」。成千上萬的一線營銷人員前仆後繼，以華為人獨具特色的「狼性」在前線沖鋒陷陣，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，他們集體奮斗，他們兢兢業業，伴隨企業一起成長，更為華為的迅速崛起立下汗馬功勞。但是，狼畢竟是狼，狼性三個主要特徵的背後是不擇手段的你死我活般的兇狠性子，強硬的管理風格，軍事化的雷厲風行，高強度的工作壓力，華為人除了工作就是工作，彷彿一場永遠不會終結的戰斗，全軍戰士一心撲在前線。但是，隨著創業期的過渡，部分員工開始看到外面世界的「精彩」，加上企業內部戰略調整的考量，「鼓勵創業」「裁員」「淘汰」等等壓得「狼們」開始進進出出；它的偏執也讓華為到手的羔羊從嘴邊溜走……所以，如何把控好「狼性」的度，盡量揚長避短，既能激勵企業員工，又能保持企業持續發展的活力造福社會和給華為人寬松點的個性空間，成為華為人期盼已久的欣慰。誠然，華為也在不斷思考和探索，任正非也自始至終在堅持用自己極具煽動性的文采和口才一次又一次讓華為人感動，並激情彭湃地奔赴世界各地；內部激勵機制的改進也讓華為人再次看到了「中華有為」的光芒……雖然一路走來質疑不斷，但相對於華為的進步，可以說是「沒經歷過磨難」，華為依然在IT激烈的市場競爭中一路昂首前行。

Ⅲ 華為的管理制度是怎樣的

一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。

二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。

三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。

四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。

Ⅳ 華為的企業文化中有哪些不足和缺陷

有接班人問題，高度緊張的員工，維護自身文化，抹殺員工個性。

Ⅳ 華為文化的重要特徵的什麼

1999年，華為就曾組織研究無線市話技術，但當時華為高層認為這項技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江餘杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網後，後者的發展便一發不可收拾。

一直以眼光見長的華為丟掉了這個發展機遇。華為的同城競爭對手中興通訊由於得以與UT斯達康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達到23．96億元，利潤佔到當年總利潤的25．74％。此時，華為已是追悔莫及。

另一是在3G的研發上，華為把賭注壓在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終採用CDMA網路向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

內部原因

與中興相比，華為2002年的窘境是顯然的。

中興2001年銷售額為91億元，2002年至第三季度的銷售額為61億元，1．7億元，照此估算，業績將與2001年持平。而華為內部一份資料顯示，截至2002年7月，華為的銷售額接近100億元人民幣，國內銷售同比減少了一成多。

「創業難，守成難」，這是《北國之春》中的一句話。任正非承認，華為過去的成功，機遇的成份更多，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」

從丟失小靈通和CDMA2000市場來看，這種判斷有相當道理，但除去機遇，華為的內部因素亦值得深思。

早在1996年，一位熟悉華為的管理學專家就指出華為擁有的只有巧勁，而不是「肌肉」。換言之，華為無論在企業實力還是科學管理體繫上都很薄弱。

以人事管理來說，華為在過去的6年裡，每年都會從全國高校招1000至2000人。而在1999年達到最高峰，據稱有六七千人。業內曾流傳一個說法，說華為到某知名高校招聘，是「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要」。

為充分利用這些人力資源，華為一直聘請國內研究西方勞動人事制度最早的中國人民大學勞動人事學院做「顧問」，該學院教授彭劍鋒曾因此兼任華為主管人事的高層。但即便在華為處於巔峰時，從華為跳槽的人仍不少，原華為副總李一男甚至另立門戶，在多個領域與華為「針鋒相對」。

所以，一直有人懷疑，任正非在1997年提出《華為公司基本法》，並不斷推出一套套管理體系，但並沒有真正將華為改造為決策科學、流程透明的企業。

「棉衣」夠厚？

為規避風險，任正非決定讓華為走向海外，希望通過海外市場化解國內市場的壓力。

2002年6月，華為稱其TELLIN智能網系統在莫斯科通信展中，中標俄羅斯下新城電信及亞塞拜然巴庫電信智能網項目。同時華為公布，2002年上半年華為的海外銷售大幅增長210％，預計全年的海外市場銷售額增長能達到2001年的兩倍多。在華為最看中的日本市場，華為准備與日本Kanematsu公司合作組成一個銷售聯盟，以在日本出售路由器、網路交換機和其它設備。

當然，目前華為的影響還在亞洲市場，到美國去還需要相當長的時間。海外市場能在多大程度上拯救華為的下滑趨勢誰也說不清楚。最起碼在海外市場上，華為再也不能採用其在國內市場銷售中常見的「人海戰術」和「人際關系戰術」，由此銷售能力大打折扣，這是仍將華為2002年銷售額估計為30億美元的美國分析師難以理解的。

任正非曾說：「華為總會有冬天，准備好棉衣，比不準備好。」應該說，華為在「冬天」到來之前一直在准備「棉衣」，但「棉衣」能否真正禦寒還很難說。

本土之利
「如果在過去，要成為國際性的廠商，就必須佔領美國市場，而現在，要成為國際性的廠商，就必須佔領中國市場。」這是現在業界普遍的看法。實際上，今天的中國不僅是全球網路設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次於北美的網路設備供應基地。對於國內的網路廠商來說，未來的幾年，將是競爭最激烈的幾年，也是迅速確立自己地位的最佳時機。
華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在「本土化」這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產品為例，先是要保證設備的性能與穩定性，然後在此基礎上做針對國內用戶特殊業務需求的開發，才能體現出本土化的競爭力，在這方面，華為已經取得了相當不錯的成績。
山西省公安廳科技通信處處長丁國平向記者介紹，之所以最終選定華為的產品，主要原因就是華為可以針對他們的一些特殊業務需求，做增值開發。其實，如果單從技術實力來講，國外的一些廠商也可以做到這一點，但是，這些跨國公司的產品基本上都是針對全球市場開發的，雖然他們也很重視中國的市場，但畢竟這塊市場只佔他們總體份額的一小部分，從成本上考慮，不可能針對國內用戶的特殊需求作業務適應性開發，這正是華為等國內企業立足本土的優勢所在。其實，在國外市場，華為銷售的也都是標准化的產品。
據華為介紹，「華為公司作為可管理網路的倡導者，已經使得網路管理、用戶管理、業務管理端到端的管理技術成為全面支撐網路業務的關鍵技術，推動IP網路全面向可管理模式轉變，滿足業務的發展需要，可以針對運營商、政府、教育、行業及企業網路，做滿足不同業務需求解決方案，提供高性價比的全系列路由器、乙太網交換機、安全及業務系統產品，在滿足骨幹網路業務發展的Quidway NetEngine 40/80第五代核心路由器方面居於領先地位。這些成績都是在紮根本土的基礎上得到的。」
在網路技術論壇上遇到的一位網友也提到，「華為很注意在一些細節上針對國內用戶的需求進行改進。例如中英文可切換的配置與調試界面，使中文用戶再也不用面對著一大堆的英文專業單詞而無從下手了。另外它的軟體升級、遠程配置、備份中心、PPP回撥、路由器熱備份等，對用戶來說均是極有用的功能特性。」

Ⅵ 很多公司都想學習華為的企業文化，為什麼最後都以失敗告終

由於這種公司的立足點不對。她們並不是真想著學習培訓華為公司的文化藝術，只是借學習培訓華為公司的管理方法及文化為旗號，以較大水平地壓榨職工的使用價值罷了。

這種公司，最青睞的便是華為公司的狼性精神。自然，她們的原因也很高端大氣，要打造出一支華為公司一樣的狼性文化實行精英團隊。從管理方法的視角而言，狼性文化執行能力沒有錯。但是，這種公司忽視了狼性文化執行能力的文化藝術和土壤層，片面性地以偏概全，歪曲了狼文化。

也有一層緣故，這種公司學華為公司，但是幾個老總能有華為任正非的胸襟呢。華為公司這么大的公司，華為任正非只擁有1％的股權，絕大多數股權都分到了職工。華為公司18萬多名職工，擁有內部股權的職工就會有8萬多名，是一個當之無愧的全體人員持倉公司。這種關鍵職工，不但每月有薪水，年末還會繼續享有分紅，乃至分紅比薪水還需要高。那樣，職工並並不是給華為公司，給華為任正非打工賺錢，只是給自己在工作中！

華為公司的公司企業文化，並並不是簡易的一兩句宣傳口號，好多個規章制度，幾次學習培訓，它是一系列的化學物質分派和精神激勵的組成，是華為任正非幾十年管理方法觀念的結晶體，是華為公司幾十年奮斗精神的沉積。這類文化藝術，既與職工的素養相關，更與公司管理者的布局相關，沒有烈火涅磐的精神實質，是學不來的

Ⅶ 華為如何解決制度與文化沖突

摘要 您好，非常高興能為您解答，華為解決制度與文化沖突是讓這兩個制度良性的相結合在一起了。華為通過「將虛的做實，用制度嚴格考核企業文化；將實的做虛，不斷完善企業文化」，使文化的內容轉化為目標、戰略、戰術、制度、管理規范、管理政策並融入組織的方方面面，最終實現了「虛實結合」的互補效應。希望對您有幫助～

Ⅷ 什麼是華為企業文化

華為企業文化包括了華為的核心理念、企業價值觀、核心價值觀、願景使命、質量方針等方面。具體內容為：
核心理念
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客
核心價值觀
戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。[51]

願景使命
一、願景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
三、戰略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針
時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由；
我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量；
我們尊重規則流程，一次把事情做對；我們發揮全球員工潛能，持續改進；
我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展；
華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

Ⅸ 文化管理好還是制度管理好

制度是有形的管理部分，企業文化是無形的管理部分。企業文化在整個管理體系中不僅占的比重大，而且處於「根基」地位，它決定著制度管理的特色和效率。制度管理多強調理性化，重視科學標准和規范的作用，企業文化管理強調的是情感化，重視內在精神價值的開發、集體感受和各種非正式規則、群體氛圍的作用。制度管理可以造就一個框架結構合理、運轉程序規范、制度嚴格的標准化企業;而企業文化管理可以賦予整個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，並創造經營個性和管理特色。 在實踐中，要研究「制度」與文化對人調節方式的差異，研究二者的共存互動關系。二者具有不同的功能，制度規范人，文化激勵、教化、引導人。制度再周全也不可能凡事都規范到，制度可以規定職工出工，但無法規定職工出力。只有文化管理才能做到這一點。優秀的文化時時處處對人們的行為起到約束作用。制度不能代替文化，但是文化也不能代替管理。由於人們的價值取向的差異性，光靠文化管理是不現實的，難以實現一致的行動。 就許多中國企業管理現狀而言，存在著制度管理與文化管理的「雙重缺陷」，因此改變中國企業管理的落後面貌，根本對策是「雙向突破」:既要扎扎實實搞好制度，強化制度，規范制度，推進科學管理;又要不失時機的加強企業文化建設，提升管理的層次和品味。