如何思考企業文化建設

⑴ 企業文化如何建立

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

⑵ 如何做好企業文化建設

在經典教材《企業文化必讀12篇》中，企業文化被定義為具有組織特徵的共享價值觀、理念和態度。簡而言之，企業文化代表的是你公司的個性。它描述了你的團隊成員對他們所做工作的感受，以及他們如何與同事互動並為你的客戶提供服務。它是你組織背後的指導力量，因此做好企業文化建設是一件很重要的事。

下面就跟小編一起來看看如何做好企業文化建設吧！

⑶ 如何塑造優秀企業文化方面的思考與建議

1塑造企業文化必須要以人為本
有一位企業家說過一句話：企業企業，沒有了人，就成了止業。企業文化的塑造也必須體現以員工為本，以人為本，只有這樣，才能使這個工作的核心不偏離，才能更好地得到員工的認同和接受，才能更好地激發員工的工作熱情和積極性，形成整個企業的風氣，形成企業文化。
2塑造企業文化必須進行制度管理
制度管理是塑造企業文化的基石和保障，為形成企業文化創造先決條件。制度管理主要是依靠制度來強行推廣，帶有一定的強制性。例如有些企業為鼓勵創新，提高員工忠誠度，激發員工工作熱情和積極性，採取了很多有效的措施，如規定提倡員工提建議，並對優秀的建議和採納的建議給予獎勵，還實行非編制員工轉為正式員工制度等，通過以上措施，企業形成了自己獨特的企業文化，也使企業取得了長足發展。
3塑造企業文化要選樹文化領袖
文化領袖的行為影響是形成企業文化的根本動力，為塑造企業文化樹立典範和榜樣。行為影響對企業文化的建設具有極為重要的作用。通過行為影響可以使企業文化實現從文字到行動的轉化，並產生影響，改變和效益，達到企業最終目的。通過行為影響，也可以使企業員工從內心接受並認可企業文化、價值觀，從而轉化成一種自發的動力和行為習慣，形成一種力量。
沒有人要求你該如何如何，你卻自然而然的去身體力行，這就是文化的魅力。企業只有擁有了屬於自己的文化，才會擁有屬於自己的明天。它是企業的無形資產。可以這樣說：今天，我們塑造企業文化，明天，我們桃李滿天下。
4積分制管理，塑造優良的企業文化
企業文化就是企業的習慣，企業的習慣就是員工習慣的整合。積分制管理用獎分培養員工的好習慣，用扣分約束員工的壞習慣，這樣的話，員工的習慣就從一點一滴的行為抓起。通過不斷地獎分、扣分，員工的行為和習慣都發生了改變，健康的企業文化就這樣自然而然的形成了。
企業文化就是企業的習慣，企業的習慣就是員工習慣的整合。積分制管理用獎分培養員工的好習慣，用扣分約束員工的壞習慣，這樣的話，員工的習慣就從一點一滴的行為抓起。通過不斷地獎分、扣分，員工的行為和習慣都發生了改變，健康的企業文化就這樣自然而然的形成了。
積分制管理，是用積分(獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，並且與各種福利掛鉤，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。

侵刪，如果對你有用，望採納。

⑷ 對於企業文化的建設有什麼看法和建議

如何塑造企業文化，主要包括： 中國缺少的並不是先進的文化理念和優秀的人才，缺乏的是正確理解企業文化，並將其轉化為企業的管理制度和員工的日常工作，並全力推行的管理者。 在我們長期為企業做企業文化咨詢的過程中，結合中國實際，總結出許多行之有效的塑造方法。 一、 提煉企業經營理念並加以宣講 1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。 2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。 3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。 4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。 5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。 二、 轉化為相應的制度 1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。 2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？ 三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳 1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。 2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。 四、 跨越溝通，讓你離員工更近 1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。 2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。 3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。 五、 以身作則，最為關鍵 1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。 2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？ 塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

⑸ 結合社會主義核心價值觀,談談企業如何建設企業文化

一、理念與企業家關系的四個階段
企業文化在其形成與發展過程中與企業家聯系非常密切，同時企業家在企業文化中的地位與企業的發展規模存在著密切的關聯關系。根據企業規模大小和企業家在企業文化中所佔位置兩個維度劃分，企業文化的形成一般分為四個階段。

第一個階段是企業文化初始期。此時的企業文化正處於發展的初期，企業規模較小，企業家對企業的影響是決定性的，而且反映企業家精神的途徑一般比較直接，企業家精神在本階段是最強勢的，因此企業家精神在企業文化所佔的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業文化的基本特徵就是企業主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業家行為，其它成員由於相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業家意志辦事，一言堂是這個階段企業文化的象徵，共同的企業文化還沒有真正形成。

第二個階段是企業文化發展期。這個階段隨著企業規模的擴大，企業核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業家精神帶來新的內容和沖擊，通常伴隨而來的是由於企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業家在管理過程中會受到挑戰或質疑，但因為長期的文化慣性，企業家精神的強勢依然持續，所以企業家精神在企業文化所佔的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優勢。

第三個階段是企業文化反思期。此時的企業家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環境下提高自己適應公司戰略發展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進行審視，因此企業家精神在企業文化所佔的比例處於低谷。一般企業中會出現例如職業經理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業文化。第二種是由於外部市場的變化，公司戰略屬發生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業家精神的變革，這時的企業文化可能會出現低谷的狀態。

第四個階段是企業文化穩定期。這時經過外來文化或者自省之後的企業家精神融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業家精神逐漸成為企業核心團隊文化的綜合體，企業家精神在企業文化所佔比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據不同企業體制及企業規模不同而不同，另外這還取決於企業家的心胸。

⑹ 企業文化如何建設

企業文化的建設重在細節重在平時。
要將企業文化落實在日常的生產經營和管理當中。
要讓員工切實體會到企業文化的氛圍。

⑺ 應該怎樣進行企業文化建設

企業文化是企業管理理論的嶄新成果，企業文化是現代企業管理邏輯發展的必然結果，也是對原有企業管理理論的總結創新的結果，因此要把企業文化建設放在現代化管理的新模式角度上思考。發達國家的企業普遍經歷了經驗管理—科學管理—現代管理這樣三個階段的管理進程。經驗管理屬於能人模式；科學管理屬於制度模式；現代管理營建了一個和諧的工作氛圍和共同奮斗的願望，使員工忠誠於企業和企業所從事的事業，一切基礎的管理制度、規范和程序都已經潛移默化為所有員工的職業習慣。