怎麼才能讓文化在考核中落地

A. 企業文化建設如何落地實施

個人覺得企業文化建設找咨詢公司做不太靠譜吧，畢竟外來的和尚對公司的了解有限。企業文化建設要想真正落地還得由企業資深內部人士牽頭發起，並且還要掌握正確的方法，不然都是徒勞無功的。推薦你可以看下《企業文化必讀12篇》或其他類似的經典的企業文化書籍，可能會對你有所幫助。

轉載以下內容供你參考：

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

因此，在強調企業文化宣導力度，加大企業文化宣導工作的人力、物力投入的同時，也要注意企業文化宣導的策略，注重宣導工作的生動性與形式的豐富性，以員工喜聞樂見的形式，使企業文化潤物細無聲地深入人心。

鑒於企業文化理念大都比較抽象，策略上可以進行理念故事化、故事理念化。要學會講故事，通過一則則形象生動的故事，對企業理念進行情景化的宣傳；同時注意日常先進事跡、模範人物的提煉，在評選先進事跡和人物的過程中，闡明那些品質和行為，是符合企業價值觀和理念的，是企業提倡的。

（7）強調企業文化建設的客觀性

最後一點，是想強調企業文化固然有先進與落後之分，但仍然存在豐富性。脫離企業管理實際，好高騖遠地提出一些企業文化口號，本身是難以落地的。先進的管理理念也好，組織變革也好，一旦超出了企業的實際情況，往往帶來的結果是「手術很成功，但病人死了」。因此，對企業文化落地的最後一條忠告是，尊重企業的客觀實際和發展規律，倡導符合企業現階段發展需求的企業文化。

B. 怎樣將企業文化融入績效考核體系之中

賦能咨詢公司認為：
1、 塑造特色績效文化
高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化。績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向於「以人為本」的公司所採用，它也較多地用於新員工的短期績效考核。關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由於過於看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過於注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。
2、構建吻合公司文化考核體系
考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。

C. 怎樣讓企業文化落地生根

其實，企業文化落地是個偽命題？因為只有落地了才能稱之為企業文化，企業理念才需要落地，落地了才能形成企業文化。
首先我們要搞清楚企業文化、企業理念、企業寫明的企業理念三個概念，及其相互關系。企業文化是指企業絕大多數成員的行為方式的總和，是意識形態在企業中的具體表現，反映企業成員共同認可的價值觀和逐漸形成的工作態度。企業理念就是指企業成員共同認可的價值觀，這種價值觀落實到行為上，便形成了企業文化。而企業提出的理念並不一定就是已經被企業成員共同認可並付諸實施的，因此才有落地的問題。因此，企業理念落地包含兩個過程，一是企業提出的理念被員工普遍認同、接受，成為真正的企業理念；二是將企業理念付諸行為，當這些理念被員工接受後，自覺的、不知不覺地付諸行動之時，便形成了真正的企業文化，完成了企業理念落地。

要做好企業理念落地，首先我們就要搞清楚企業理念從何而來的。企業理念的提煉是企業精神文化建設的重要步驟，企業文化建設項目的核心是精神文化建設，精神文化建設就是要統一思想，之所謂統一思想，實際就是承認現階段思想還不完全統一。企業理念的提煉就是要找到適合公司發展的思想並用精煉的語言表達出來。適合公司發展的思想有可能已經是企業內成員共同認可的價值觀，對於這種理念的提煉主要只是把它明確的表達出來，屬於隱性文化顯性化的范疇。這種理念本身就是從地里生根長出來的，再要落地就是把它推的更廣泛些，相對來說比較容易，按照我們的企業文化管理制度正常運行即可。同時，還有些理念可能只是少數人的思想，還沒有被絕大多數人接受並奉行，經過研討後認為這種思想是有助於公司發展的，因此被確立為企業理念，這種理念落地實施難度較大，正是我們需要重點研究的范疇。
企業理念落地工作可分為六大步驟，形成一個循環。
1、落地規劃，找出理念落地的工作重點
這一步是要解決「做什麼」的問題，十分重要，企業文化建設從診斷開始。企業文化含蓋面非常廣，如果不突出重點，鬍子眉毛一把抓，則只能是泛泛而言，事倍功半。企業文化診斷就是要找出哪些理念是目前沒有被企業成員普遍接受的，沒有執行好的。當然，如果這是一個完整的咨詢項目，我們當初在診斷時分清了企業文化的優缺點並分析其成因、企業理念提煉過程中清楚哪些理念是針對不良文化成因提出的，是還沒有被廣泛接受的，這一步則可省略。那些還沒有被廣泛認可並執行的理念就是企業理念落地的工作重點。
2、領導帶頭，重視並執行
清楚了企業理念落地的重點，就知道那些理念之所以還沒有被廣泛認可很大程度上與企業領導有著直接的關系，有可能是因領導的錯誤認識、或沒有重視、或雖然認識到但推廣方法不當，才會導致沒有被廣泛認可並執行。因此領導在企業文化建設過程中不僅僅是口頭上重視，更要積極參與，首先要自己轉變思想，並帶頭付諸行動，起到模範帶頭作用。這項理念能被企業接受並明確提出，表明公司領導層是有統一認識的，至少在交流研討時是有統一認識的，認為這項理念是符合企業發展需要的。但他們對理念的認識可能不夠深入，執行時還沒有形成習慣。而領導在公司內部是權力中心，誰來影響、輔導、指正領導的行為呢？咨詢師起著非常重要的作用。首先咨詢師要尊重領導，咨詢師充其量只是軍師、幕僚，領導才是主官。其次，咨詢師要引起領導的重視，要清楚咨詢師是來幫助企業的，是有能力的、值得信任的。咨詢師與企業最高領導要有直接的溝通渠道。三是要注意引導方法，幫助領導進行案例分析，教會領導反思。企業文化建設是個漫長的過程，不能急於求成。企業領導帶頭做了，後面的事就好辦了，沒有能不能推動的問題，只是推動的快慢問題了。
3、培訓、宣傳
利用企業文化組織體系、培訓體系、傳播體系對中、基層員工對廣泛而深入的培訓、宣傳，首先做到入眼、入腦，才有可能做到入心。培訓一定要有針對性，而非枯燥的條文宣講。要針對員工實際的認識不足、行為不符的地方進行直接的引導，公司要利用文化牆、宣傳欄、內刊等廣泛宣傳企業理念，要注重細化的理念及其內涵的宣傳介紹，僅僅是大的理念容易讓人背會，卻不知如何執行。
4、重審制度、流程
有些人將制度單列為企業文化的一個層次，以突顯其重要性。我雖不贊同這種層次劃分法，但企業制度對員工行為的重要影響卻是不可勿視的。尤其是在一些制度比較完善的公司，員工基本都是按制度行事，制度之外則是自由發揮的空間。企業制度、流程包含有其原有的理念、思想，因此在確立了新的理念體系後應當對舊的制度、流程進行一次系統、全面的重審，針對不符合現有理念的地方進行修改。企業制度涉及面很廣，因此要求咨詢師的管理知識相當全面，咨詢機構的綜合實力較強才能做好此項工作。我認為MPOPC法是一個很好地將理念與流程、考核相結合的方法。
5、案例解析
案例解析法被廣泛應用在培訓領域，其生動性是其他方法難以比擬的。最好的案例應該是發生在身邊、發生在企業內部的案例。企業運營過程中經常會有理念沖突的地方、有理念執行不到位的地方、也有執行理念非常好的地方，這些都是非常好的案例，首先企業領導要主動發現這些案例，現場解說，典型案例交企業文化專員選編到案例集，用於企業內部培訓。企業文化專員要發動大家選擇、提供案例，從企業理念的角度對案例進行分析、傳播。
6、檢查、監控
建立企業文化監控體系，對階段性企業文化建設工作進行檢查，總結取得的成績與存在的不足之處，不足之處正是下一階段需要努力改進的重點。

D. 如何讓企業文化在班組落地

1、加強理念宣貫 激發整體合力

建立企業文化傳播網，全面加強企業文化宣貫，協調推動企業文化建設各項工作開展。扎實開展企業文化實踐大討論活動，提煉形成年度企業文化建設工作計劃，開展員工喜聞樂見的各種活動。在班組中定期開展統一的企業文化宣貫，讓班員知道並認可誠信是企業立業、員工立身的道德基石。

2、強化管理實踐，促進文化落地

通過不斷創新載體，推進文化管理實踐，把統一的企業文化融入管理工作的全過程，滲透到各環節，實現了文化與企業管理工作的有機融合。充分利用導師帶徒、技術講課等形式，增強班員安全意識、安全知識和崗位技能。

3、發揮文化引領，推動企業發展

創新企業文化管理模式，推動企業文化在班組落地。扎實抓好「以班組的技術創新推動節能減排」、「以客戶的滿意為標准『用心守護萬家燈火』」兩個落地項目，扎實推動班組文化建設，促進班組工作開展。

(4)怎麼才能讓文化在考核中落地擴展閱讀：

讓企業文化落地執行的方法：

1、關於企業價值調研

對於一個企業文化的內容定位，必須要對企業的自我價值進行全方位的調研，只有了解了企業的價值所在，才能夠做好企業文化的定位。

2、實地考察企業團隊意見

關於企業文化的定位徵集，可以通過全體員工的意見徵集，並做出匯總，然後制定出合理且符合企業發展的文化定位。

3、注重企業文化延續性

一個好的企業文化定位，不管是企業怎麼更新和迭代，都能夠持續的延續下去，這樣才是一個值得執行的企業文化。

4、突出企業核心價值

在做相關的企業文化定位時，一定要重點突出企業文化定位，重視核心企業價值，這樣才能讓企業文化被大家主動認可和遵循。

參考資料：人民網-河北電科院扎實推進統一的企業文化在班組落地

E. 企業文化如何落地實施

企業文化落地的前提是要有一個能落地的文化（或者說文化體系），這個看似廢話，其實是很多企業在推行文化時的硬傷——根本就無法落地的文化，怎麼費力氣都沒用。

從這方面來說，小編想首先推薦企業的領導者及從事企業文化相關工作的經理人看一本書叫《企業文化必讀12篇》（這本書只能從其官網獲得，請自行網路書名）。這本經典教材可以快速幫助管理建立對企業文化的認知及掌握企業文化建設的相關方法，總之就是提升企業文化管理方面的綜合素質。正所謂磨刀不誤砍柴工。

另一方面，通過定期的儀式性活動將企業文化固化為企業的「習慣」。如萬達集團的「十個一」工程(萬達，2014):一個全媒體宣傳平台，包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等；每年一套內部出版物，包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等；每年一本董事長推薦圖書；每年一次演講比賽；每年一屆員工才藝大賽；集團所有公司成立義工站，每個員工每年至少做一次義工；每年一系列員工運動會；每年一次心靈之旅，訪貧問苦，扶危濟困；每年一次幸福假期，給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假；每年一次集團年會，即萬達人的「春晚「。

F. 企業文化如何真正落地

轉載以下資料供參考

企業文化如何落地
如果企業文化建設只是停留在對公司的名稱、商標、產品、宣傳手冊、廣告、辦公環境以及員工服飾等物質層面的堆砌上，那麼距離企業文化的核心和本質還很遠。而且它們也是企業文化中最多變、最容易被扭曲的部分。只有把企業文化落地深植，把企業的核心價值觀變成企業員工的行為，變成企業組織的行為，使企業管理從他律走向自律，才更具有挑戰性和實際意義。
企業文化不僅僅具有對內的導向、凝聚和規范作用，它更重要的作用還在於提高企業的經營業績，鑄造品牌信仰。企業文化的最終目的是使企業永續經營，基業長青。因此，不能用泛文化來看企業文化，企業文化建設必須落到實處。企業文化如何成為企業的共同行為?如何改善員工和組織的績效?企業文化如何變成贏得客戶的利器?怎樣做才能使企業文化成為全員的群體個性?這些都是企業文化必須回答的問題。企業文化必須達到幹部能講能帶頭、員工能動能信仰、客戶能懂能參與、社會能傳能認同的效果。要達到這樣的效果，就必須運用激勵機制。
企業的激勵機制最能直接體現企業的價值觀。俗話說，種瓜得瓜，種豆得豆。正所謂「你激勵什麼，將礙到什麼」。或者說是「你需要什麼，就得激勵什麼」；不少企業的企業文化建設之所以出現「兩張皮」，其中一個重要原因就是企業提倡的價值觀和實行的激勵機制不一致。企業提出「創新為魂」，但創新如果不僅得不到及時的激勵，而且甚至還可能受到排斥和打擊，那「創新為魂」在這個企業一定只是句口號。
因此，企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，不斷強化符合公司核心價值觀的員工行為和組織行為。激勵機制是企業文化建設的重要抓手，也是企業文化建設防止「兩張皮」的最有效手段。
激勵(Motivation)，就是激發鼓勵之意，指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處於興奮和緊張狀態，積極行動起來，付出更多的時間和精力，以實現激勵主體所期望的目標或表現符合組織要求的行為。
弗洛姆的期望理論認為，激勵應該以人們對他們自己完成工作的能力和應得到回報的期望值為基礎。為了增加激勵的強度，激勵主體應該清楚激勵客體的需求，以及所能提供的獎勵，並保證客體具有相應的能力並得到支持以獲得成果。
馬斯洛的需要層次理論認為人們的需要是多樣的並且是以層次的形式存在的，人的需要按照等級層次分為五大類：生理需要、安全需要、友愛與歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。當低層次的需要得到滿足後，人們才會期望更高層次的需要。
那麼如何運用激勵機制建設企業文化。
1、參與激勵，促進認同。在企業文化創建過程中，要充分運用激勵手段，調動員工參與的積極性，發動員工廣泛參與。企業願景是反映和體現企業理念的企業發展戰略目標，企業價值理念是企業引領員工為實現企業發展戰略目標的指導思想和行為准則。在確立企業價值理念和制定企業願景的過程中，重視員工的作用與否，其結果大不相同。要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業願景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執行。發動員工共同參與，不僅對參與的員工起到了很好的激勵作用，同時使員工加深了對企業核心價值觀的理解，而且更能激發員工對企業核心價值觀的認同和宣傳。
2、制度激勵，文化互動。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。例如我們提出質量觀，那麼我們員工在產品生產時就要嚴格按照相關國際標准，嚴格管理，按要求去工作。企業文化理念流程化要通過制度來承載，也就是文化通過制度來體現和實施，實現文化制度化。同時，制度又不是脫離企業文化的死氣沉沉的條條框框。也就是說，企業的各項管理制度與企業文化理念應並行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企業貫徹「精誠服務，顧客至上」的理念，不能僅僅只停留在口頭上，還應在執行中表現出來，公司可以通過每個月進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，同時將結果與各個部門的考核和員工的薪酬相掛鉤，這樣一以貫之，理念就能變成文化從而促進制度管理與文化管理相互作用，實現抑制與引導結合，他律與自律互動。現在公司正要進行的績效考核方案和期權股份激勵，就是一非常有效的制度激勵機制，主要是採取科學與企業實際相結合的手法，運用特定的標准和指標，考評各級管理人員與企業員工的工作實績，同時讓個人利益與企業利益相捆綁，公司管理層或其他激勵對象利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。在風險與共，利益同享的時候，激勵對象的工作參與度大幅提高，真正實現「企業是我家，發展靠大家」的良性循環局面。從而最大限度調動員工工作積極性與主動性。
3、偶像激勵，表率作用。榜樣的力量是無窮的。企業內部實踐企業文化的優秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的「生力軍」。企業中實際發生的故事親切、可感、最具有傳播效果。企業在文化建設中要善於樹立能代表企業文化的典型人物，發掘能體現企業理念的典型故事，通過榜樣的力量激勵員工努力實踐企業文化。在這方面，領導帶頭，身體力行，或以言行激勵進行也是很重要的。領導本身就是企業文化的代表，所以必須在每項工作中通過自己的言行向員工宣傳企業文化，在工作實踐中起到表率作用。
4、精神激勵，聲譽引導。在企業內部開展各種優秀評選活動，比如優秀員工、優秀團隊、企業文化建設積極分子等，除給予一定的物質獎勵外，重點通過板報、企業網站、企業內刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業文化。
人的聲譽在人的行為決策過程中是一個重要的影響因素，而對於具有開拓創新精神的人來說，聲譽對其行為的影響尤為重要，聲譽甚至可以替代報酬之類的顯性激勵因素。對於企業領導者來說，聲譽是其長期成功經營企業的結果，是體現其創新能力、經營管理能力、領導能力及努力程度、敬業精神的公共信息。對於企業員工來說，聲譽是對其認真有效工作的評價，也是對其在社會效益或經濟效益上為企業作出貢獻的肯定。當然，要使精神激勵在建設企業文化中發揮積極的作用，聲譽機制要避免扭曲。至關重要的一點是，相關信息的產生和傳輸都應該是准確無誤的，只有根據准確的聲譽信息對企業員工進行獎懲，才能體現精神激勵。反之，會起反作用。
5、反向激勵，批評後進。建設企業文化，既要對符合企業文化的行為進行鼓勵表揚，又要對不符合企業文化的行為也要進行批評懲罰，彰顯態度，以弱化不良行為的動機。
6、生涯激勵，願景規劃。在企業文化建設中，要把企業的發展戰略、管理理念與員工個人職業生涯發展相結合，形成共同願景，制定切實可行的員工個人發展規劃，激勵員工在實現企業發展戰略目標過程中發揮更大的作用，同時要教育、促進員工認同企業文化。只有能為企業文化作出貢獻的員工，才能在企業里獲得快速的個人職業生涯發展。
7、興趣激勵，寓教於樂。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業的各種團體拓展、集體旅遊、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽……都是不錯的選擇。問題的關鍵是對活動的設計要精心，要與企業倡導的文化和理念相一致。這種「一致」的表達方式可以是明白通暢的，也可以是「潤物細無聲」般的。
8、環境激勵，潛移默化。良好的工作環境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進而提高員工對企業的認同。整潔、美觀、舒適的工作環境和良性競爭、晉升通暢的環境能夠極大地煥發員工更好地為企業服務，創造高效益的熱情。這既是企業文化的一個部分，又是建設企業文化的行動表現。

G. 如何讓企業文化實效落地

一、讓什麼落地？

這是企業文化落地的內涵問題，不明白這個問題，企業文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數不少的企業並不完全清楚企業文化落地是什麼？

目前，不少企業文化學者認為，企業文化落地就是企業的價值觀或理念轉化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業文化體系的核心層面，並不全面。如果企業按照這樣的理解去進行企業文化落地，就肯定得不到企業文化建設帶來的效果，企業文化也不能發揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業文化落地，是指基於企業實際和企業發展戰略，所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配製度以及企業VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業經營管理中，並切實轉化為廣大員工和企業的行為，改善企業環境，提升企業形象，促進企業願景目標實現的過程。

由此，企業文化落地要做好四項內容的工作：一是企業價值觀落地，要內化人心；二是行為規范落地，要外化於行；三是相關匹配製度落地，要固化於制；四是物質文化落地，要顯化於物。企業文化落地是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業做文化建設咨詢項目時發現，企業沒有專門的部門來做企業文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業人士認為，企業文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至於企業文化無法與企業管理工作有效結合，企業價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉化為自覺地行為。

企業文化落地應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業文化落地小組。該小組的組長應有企業的「一把手」擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監督、控制和協調；成員應包括企業文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即「首席文化官」，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示範等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業文化的接受者，也是傳播者，還是企業文化的踐行者和衛道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業，提煉了一套內涵很豐富、價值很高的理念，編制了完善的企業文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規范，以及設計了企業視覺識別（VI）系統，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業，應用了卻沒有產生期望中的效果。

我們在給企業做咨詢項目時，經常遇到這樣的問題。歸根究底，在於企業不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業文化落地的五個應用：一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化於心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化於行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化於物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化於形。

企業文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找准路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業實際，讓企業文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什麼渠道？

這是企業文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業文化落地渠道，是企業文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發現，很多企業不會利用渠道，盲目實施企業文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業培訓體系。完善的企業培訓體系，有利於企業文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利於新員工對企業文化的認知，增強對企業的歸屬感。比如聯想集團新員工入職後先要「入模子」，即是宣貫企業文化，使其融入聯想的企業文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利於企業文化的灌輸和學習型組織的創建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓體系等。二是內部傳播渠道。企業內部要搭建傳播平台，比如企業內刊、企業網站、宣傳欄、企業文化牆、宣傳標語條幅、場地建築物的規劃設計、辦公或生產物品的規范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。藉助外力，整合營銷。比如邀請權威媒體、行業或地方媒體進行采訪報道；承擔國家或省級研究課題；組織員工發表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統性的工程，企業要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業文化的縮影，也是最能彰顯企業文化的部分之一。不僅要培育產品品牌還要培育企業品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅遊、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同於內部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業文化，而且能更好地體驗企業文化。

利用好五大渠道，企業文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的消費者和相關合作夥伴中。在五大渠道的基礎上，只要企業用心實施，還可以開發出更多的有效途徑。

五、用什麼策略方法？

這是企業文化落地的技巧問題，這對於企業人士來說是最關切和最頭疼的事情，也是目前企業文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務中發現，80%的企業不知道採用什麼具體有效的方法進行企業文化落地，90%的企業採用的策略方法不符合企業實際，達不到應有的效果。

我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，並在企業實踐中得到驗證。一是做示範。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模範人物，還要樹立或培育子單位作為示範點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、聖誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者繫上「黃手絹」，海底撈「把員工當成家人」等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能；常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團「企業文化訓練營」，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網路。創建企業文化對內傳播與對外傳播網路，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網路，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要藉助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業，至於怎麼運用，運用的效果如何，還要看企業的投入度。

六、達到什麼效果？

這是企業文化落地的目的問題，也是企業文化落地的願景。明確了以上企業文化落地的「5W」還不夠，還必須要有目標和願景，明白企業文化落地能達到什麼效果。這樣再配合其它「5W」，才能形成一個完整的落地模式。企業建設企業文化，實施企業文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業文化落地能達到什麼效果，企業人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰經驗，總結出了企業文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內化於心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優化。實現理念的轉化，切實體現在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養，自覺發揮崗位價值，自覺維護企業形象。三是管理制度提升。企業文化落地要使與企業文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業管理制度能得到有效運用，不再作為擺設，以有力保障企業文化管理。四是物質環境美化。讓一切能看到的物質載體符合企業人的審美要求，有利於企業的健康發展，實現企業工作環境、生活環境的美化，創建成健康優美和諧的大環境。五是推進戰略實施。理念的指導、行為的養成、制度的保障、物質的激勵都有助於推動企業戰略的實施。六是品牌價值提升。企業的品牌價值要在企業文化落地之後實現全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優勢更強。七是實現文化管理。企業文化落地的最終目的是實現企業文化管理，促進企業健康持續發展。八是核心競爭力增強。企業文化落地要能使企業內部形成凝聚力、生產力，並最終轉化為企業核心競爭力。

H. 企業文化如何落地

企業文化落地需要經歷三個階段：認知階段、嘗試階段與習慣階段，也就是說需要向企業全員貫徹全新的價值理念，使員工實現企業文化價值轉換，從一開始的不習慣甚至抵觸到後期自然而然地達成心理契約。

企業文化落地推廣的實質就是通過某種手段將企業文化理念轉化為企業絕大多數員工日常行為，並以此為出發點的一個過程。

企業文化落地必須藉助制度、行為、活動以及企業VI（視覺系統）四個方面才能實現。為保障企業文化推廣的效果，企業在文化推廣過程中，還需要綜合運用培訓手段全過程宣貫，以及運用考核評價等手段，促使優秀的文化理念轉變成為員工的良好行為。

希望上述回答對您有所幫助！

I. 如何將企業文化建設真正落地

企業文化只有植根於企業才能決勝市場，只有落地才有持久的生命力。推進企業文化落地工作取得實效的關鍵是找准切入點，採取各種方法，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。推進企業文化建設是一項長期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推進企業文化落地的過程中，需要我們創新思維、不斷進取，採取各種不同的方法和手段，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。 所謂企業文化的落地，是指企業文化被職工接受並自覺執行。文化理念只有從深奧的哲理式文化走向通俗易懂的大眾文化，從書本中走進員工心裡，得到廣大員工高度認同和領悟，才能真正落地，進而才能生根、開花、結果。

溫馨提示：以上信息僅供參考。
應答時間：2021-05-12，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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J. 如何將企業文化建設真正落地

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

1、豐富文化生活，體現人文關懷

落實企業文化建設必須堅持以人為本，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。建設文化體育活動場所，豐富企業物質文化、精神文化生活，為員工生活休閑提供方便，要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。日本企業在上世紀80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

2、強化制度文化建設，規范企業管理

制度、辦法是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，企業要將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網路中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，能使企業管理不斷向科學化、制度化方向發展，使企業文化真正落實到企業的各個工作流程中。

3、傳播企業文化，提升企業形象

企業文化理念向外界的傳播，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾「做得好」，再通過文化理念和文化造勢「說得好」，塑造出良好的社會形象，員工就會以身為企業中一員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。

4、改善職工的心智模式，提升工作效率

美國管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中說：「心智模式的核心是支配人們行為的理念。而現實中，不少人的上進心經常被一些錯誤的理念包裹著，妨礙了他們正確地認識事物，使個人和企業的發展都受到影響。」所以，讓企業文化落地，不可缺少的一步是改善職工的心智模式，讓先進的文化抵制、排除消極文化。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，對工作態度好、效率高、業績突出的個人進行獎勵，進行重點宣傳，讓努力工作的員工獲得更豐厚的物質回報，滿足其更深層的精神需求，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；要塑造有價值的願景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，確立員工與企業共同成長的前進方向和奮斗目標，讓員工在企業中有強烈的歸屬感與責任感，心甘情願地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。