有什麼好的國外企業文化

⑴ 德國國際企業的企業文化特點是什麼

答案：
德國國際企業的企業文化特點主要有縮短工時，高附加值經營，雙重教育培訓制度，注重創新研究開發等

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李興萬老師的《德國企業文化特點》在國際市場上,德國製造和德國標准通常代表著高品質,是消費者可以完全信賴的。在這方面,就連一向以高品質取勝的日本人都不得不甘拜下風。對於這種現象,日本經濟學家進行了潛心的研究。根據相關的研究成果,日本經濟學家認為,德國企業的高質量產品主要取決於德國企業的高質量的文化。與其他國家的企業文化相比,德國企業文化具有以下四個方面的顯著特點:

1.縮短工時

據不完全統計,在過去的30年中,德國工人的工時已經減少了500小時。在工資和工時關繫上,德國是工資不斷上升、工時逐漸減少;日本盡管工資高,但工時卻相當長;英國、美國雖然工時也在減少,但遠不如德國明顯。

2.高附加值經營

比較日本和德國兩國的貿易品種單價就可以發現,在機器設備和汽車方面,兩國價格相差2至4倍。日本出口的往往是大路貨,而其他國家從德國買入的卻是清一色的高級產品。德國的實踐證明,高附加值經營的關鍵是高度專業性,促其形成的因素有文化、國民性、思維方法等。具體體現在管理上,就形成了德國特有的技師制度。具體體現在研究開發上,就是集中優勢力量,深入研究有限領域,從而產生非凡的獨創性和獨特性。技師制度和研究開發中的獨創性是德國企業通常採用的兩種方法,這也是德國經濟持久強大的根本原因之一。

3.雙重教育培訓制度

在教育培訓制度方面,德國通常實行雙重教育培訓系統,形成學校教育和工廠企業教育培訓雙重機構。德國教育系統的特色十分鮮明,有七至八成的學生在十五六歲時就已區分各自的主攻方向,確定了自己一生的努力目標。由此產生的高度專業性也就成為德國工匠卓越技術的源泉。從世界范圍來看,技師制度的確是德國特有的一項制度。以小汽車為例,組裝完成的汽車從生產線上出來時,技師就上場工作了。整個裝配工作的三分之一是由德才兼備的技師親自處理的收尾工序,其產品的質量自然有了絕對的保證。盡管日本的汽車品質非常高超,但卻始終難以超越德國汽車的水準,關鍵原因正在於此。因此,雙重教育培訓制度下形成的技師制度確實是德國企業文化的一大亮點。

4.注重創新研究開發

長期以來,德國企業高度重視開展創新活動,並為此提供了優越的條件、營造了良好的氛圍。目前,德國研究經費占國民生產總值2.9%,位居世界前列。德國人始終相信一句話:真正決定企業未來的前途命運的應當是研究與開發,而不是別的不能人為把握的什麼客觀因素。不管經濟如何不景氣,德國企業始終不削減開發費用。事實證明,德國企業的這種戰略眼光確實是非常高遠的。在研究中重視高度的獨創性和高度的專業性,最大限度地發揮個人的創造潛力,這正是德國研究與開發體制的一大長處。

⑵ 有哪些著名的企業文化（組織文化）理論及主要人士

企業文化是一個全新的企業管理理論，它發祥於日本，形成於美國，是繼古典管理理論（又稱科學管理）、行為科學管理理論、叢林學派管理理論（又稱管理科學）之後，世界企業管理史上出現的第四個管理階段的理論，也稱世界企業管理史上的「第四次管理革命」。標志著企業文化誕生的著作，是1981-1984年在美國出版的《Z理論—美國企業如何迎接日本的挑戰》，作者威廉·大內；《日本企業管理藝術》，作者理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯；《公司文化—現代企業的精神支柱》（又譯《企業文化》），作者特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪，《尋求優勢—美國最成功公司的優勢》（又譯《成功之路》），作者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼，以及勞倫斯·米勒著《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》。企業文化認為，企業管理的基本原則是以人為本，即以尊重人的人格、促進人的發展為中心，成功企業之所以取得成功，不在於它們的資金、技術、設備、建築物、銷售網路等硬體，而在於有致力於人的發展的企業文化.

⑶ 求國外銀行的企業文化體系

歐洲的與亞洲的不同：
比如日本：
獨特的組織文化：效率之源

探索日本銀行成長之謎，大多數人都會為其獨特的組織文化所吸引。與其他傳統企業相似，日本的銀行具有強烈的組織彈性、分散決策、終身僱傭制、年功序列、晉升制度等特徵。讓我們逐一來看。

在歐美，銀行內部的分工和人員配置是以嚴密的職、權、責的界定為原則的。在這種組織結構下，組織成員的責任和許可權明確，人們只要按要求完成自己份內的任務即可。與此相比，日本銀行的分工比較曖昧，人員配置具有比較大的彈性。使分工和人員配置得以彈性化的原因是日本銀行的職業培訓和崗位輪換制度。前者是對新採用的員工所進行的所謂「銀行內教育」，後者是指對員工實行的定期或不定期的崗位輪換。

日本銀行的新員工一般都是直接從高中或大學畢業生中招募的。學生進入銀行以後要接受從對銀行的經營方針的了解到對特定職務的培訓的全方位訓練。通過這種全方位訓練，銀行不僅使新員工對銀行的整個運作過程有一個全面的認識，而且還能了解到各個新員工對崗位的適應狀況，從而有利於把員工分配到最合適的地方。

員工在某個崗位工作一段時間以後，便會被調到另一個崗位。通過崗位輪換，可培養員工的一專多能和從全局考慮問題的能力，同時還可加強不同崗位間的信息和感情的交流，為形成以實現某一特定任務為目的的跨部門的協作打下了基礎。

在銀行內部的決策和信息傳遞上，日本銀行也有不同於歐美企業的特徵。與責權利界定分明的組織結構相適應，歐美銀行內部的決策過程一般被加以程序化了。在這種程序化的決策制度下，不僅是重要的決策，就連一些臨時的應急措施都要由經營者作出，部下只是被動地接受上司的命令並將其完成而已。可以說，這種管理方式帶有集中式管理的色彩。而在日本的銀行，各部門往往是根據自己所掌握的信息首先制定出自己的方案，然後逐級將其報送上司。經營者是在廣泛聽取各方面的意見後作出總體決策，交屬下有關部門執行並對其進行監督，至於一些具體的方法和步驟則由執行者自行決定。這種至下而上的信息傳遞，對現場自主管理的重視和自上而下的監督，三者互為前提，互為補充。

由於信息不對稱和道德風險（moral hazard）的緣故，不難設想責權利界定不十分明確的分工和分權式的決策體制有引起活力不足和效率低下的可能性。但是，這一組織缺陷在日本企業中卻並沒有成為嚴重的問題。原因何在？主要是日本銀行有一套與這種鬆散的組織結構相輔相成關系的僱傭制度和人事管理制度。

要想讓員工樂於接受崗位輪換培訓，使員工經過長期培訓獲得的多方面技能得以發揮，那麼，消除員工的被解僱之憂，使他們能安心在本銀行工作是必要的，因而終身僱傭制就成為一種最優的選擇。與此相呼應，日本的大銀行在工資體制上實行了年功序列制，即按學歷、年齡和在本銀行連續工作的工齡來確定員工工資的主要部分（70%）的方法。年功序列制和終身僱傭制一起，保障了銀行的基本生活水平，密切了銀行與員工的感情，有利於提高員工對銀行的歸屬感和獻身感，並使得銀行對員工的長期教育投資成為可能。

為了避免終身僱傭制和年功序列工資制可能帶來的大鍋飯和平均主義問題，日本的銀行採取了晉升競爭和人事的集中管理制度。新員工進入銀行以後，從開始接受銀行內培訓那一天開始，其本人的平時工作態度和能力就被人事部門定期地加以考核並被存入人事檔案。銀行的人事部門在考核員工時，一般是根據員工所在部門的上司的意見來對每個員工工作作出綜合的評價。由於一個員工要經過數個崗位和接受數個上司的指導監督，人事部門會取其平均的意見來消除個別上司的主觀因素，因此，人事部門的綜合評價基本上是客觀的、公正的。在有來自人事部門的監督和評價下，銀行內部會圍繞著晉升形成機會公平的競爭。尤其是在同一年進入公司的員工之間，其競爭極其激烈。隨著競爭的持續和工齡的增長，同齡員工之間的地位會相差很大，工資的差別也會有所拉開。顯然，這種晉升制度與從整體來說是先苦後樂但從每個員工來說又是高低不一的工資制度一起，有利於促進員工為了未來的收入而展開的競爭，從而減輕了平均主義的不良影響。

一個銀行一個「家」：成功之母

1990年代中後期，日本北海道拓殖銀行、山一證券公司和日本長期信用銀行相繼破產。令人們驚異的是，這些金融機構的大部分職員，到最後也沒有拋售手中持有的本行股票。據說，當北海道拓殖銀行的股票價格在破產前急劇下跌時，一些職員為了支持股票價格，還曾經發起了增加持股的運動。這三家銀行的職員都是金融行家，他們當然知道，企業如果倒閉，就意味著失業，持有的股票就會變成廢紙。繼續把股票留在手中，無疑要冒很大風險。但他們仍然這么做了，唯一的解釋就是他們不能背信棄義，對於他們來說，拋售本行股票，就等於拋棄工作單位，背叛親密的同事。同樣悲壯的故事是，這些金融機構破產時，擔任部長的職員仍然堅守，擔負起了為其部下尋找工作的重任，直到銀行消失的最後一刻。經濟學講求理性，這些職員的行為卻顯然不是基於經濟上的合理判斷，而是基於感情上的判斷，原因何在呢？我們只能從日本企業的傳統文化中尋找答案。

與其他所有傳統的日本企業一樣，每個銀行都是一個「家」。日本人常把自己工作的地方稱作「我家的」，而把別人工作的單位稱之為「你的家」。很多日本年輕人在進入一家大公司的同時就把自己的一生也交給了公司。員工的工作由公司安排，住家在公司「園地」，休假是集體行動的，結婚往往由上司主媒，有的甚至連蜜月旅行也由公司安排，當然退休後的補貼也由公司發給。這樣，公司從某種意義上成為了員工的大家庭，而且情感的紐帶、道義和責任的要求都會使得企業不會輕易辭退員工。雖然公司與職員之間也有條文化的契約，但一般不甚重視細節，他們更願意靠道義和信賴關系來決定行為方式。在「企業一家」的口號下，經營者就像是家庭的家長，就業人員就像是家庭的子女或成員，經營者在領導和組織全體就業人員開展經營活動的同時，要盡家長的責任，像關心和照顧子女一樣地關心和照顧好每一個就業人員的工作和生活。與此同時，每個就業人員作為企業家族的一員，也要像子女像感恩父母一樣地尊敬經營者，不僅要甘心情願地服從經營者的組織和領導，而且還要像關心家一樣地關心企業的經營和發展。個人對企業要有較大的忠誠心和一體感，高度協調、默契，個人全身心地投入到企業中。回到文章開頭的故事，那個「面孔呆板的銀行職員」並非性格使然，而是經濟高速增長日本商業銀行的典型形象的集中縮影。

直到1970年代，日本的銀行都置於政府的嚴格控制之下，銀行職員最重要的工作就是盡可能多地籌集存款。在增設銀行、利率水平等主要競爭手段都需要審批的條件下，銀行為了在與其他銀行的競爭中取勝，只能採取多籌集存款的辦法。因此，銀行職員必須作出艱苦的努力。在當時，銀行為了取得儲戶的信用，建設了很漂亮的總行和分行。如果建築物豪華，儲戶肯定會放心地來存款。另外，也要求銀行職員的服裝盡量樸素，要求他們擺出沒有表情的面孔，越是給人以冷漠的印象越好。如果銀行職員是富有人情味的慈善家，在遇到窮人時，有可能把徵集的存款分給窮人。但是，如果是朴實而冷酷的人，即使遇到窮人也不會把從儲戶那裡集中的存款散發出去。當時，要求銀行職員採取的態度是，哪怕在眼前有瀕臨餓死的人也決不施捨一分錢。

⑷ 列舉一個國內外企業文化建設的成功案例,並說說其成功之處體現在哪些方面

比如網路企業的文化建設是非常成功的，他有自己的企業目標企業方向。

⑸ 著名的國外企業的一些企業文化

可以寫麥當勞的企業文化，並結合起企業文化分析其對員工的培訓的特點。下面有一些內容你可以參考：第一部分是一些關於企業文化作用和盆遜關系的一點介紹。

企業文化培訓是培訓員工的重要內容

現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭。加快人力資源開發，提高勞動者素質已成為「第一要務」自然，企業員工培訓就成為企業開發人力資源、培養人才的重要途徑。因此，搞好企業員工培訓顯得尤為重要，而企業文化培訓則是培訓員工的重要環節。

隨著我國經濟體制改革的深入和市場經濟的發展，企業文化越來越受到理論界和企業界的重視。所謂企業文化，就是一種體現人本主義管理思想的管理方法，是企業在長期生產經營活動中形成的以全體成員共同價值觀為基礎的思想觀念和行為觀念的綜合。而企業培訓則主要是針對企業員工技能及文化素質等方面的培訓。隨著人世及知識經濟時代的到來，企業培訓也已上升到了智力開發、技能提高、綜合發展等方面的一個新的高度，同時還注入廠更深更新的內涵，賦予了更多人力資源開發管理的新理念。它為企業的經濟發展提供了強有力的智力支撐。

因此，可以說，企業培訓是創造企業文化的基礎和前提。沒有好的企業培訓機制就不可能營造良好的企業文化，而建立良好的企業文化可以有效地提高勞動生產率，樹立企業良好的社會形象，增強企業競爭力。它也是企業發展戰略的靈魂。

只有成功的企業培訓才能塑造良好的企業文化。這是因為：一是企業精神是企業文化的核心和基石，是企業的一種無形資產。因此有必要通過培訓等各種手段和途徑使積極向上的企業精神紮根於員工心中，激發他們的事業心和責任感，從而有效地引導員丁按照市場經濟的要求去做，引導企業把自身的發展目標與企業的改革緊密結合起來，並在企業內部引導員工圍繞中心工作和價值取向協調工作，使企業發展擁有無窮的力量源泉。二是提高員丁的文化素質有助於增強企業的競爭力。知識經濟時代是一個全面創新的時代，而作為生產、傳播、交換和利用知識的人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創造力、最有價值的要素，必將成為未來世界經濟持續增長的核心資源。為此，加強企業的員工培訓要充分按照現代企業制度的要求創建現代企教育培訓和人力資源開發管理機制，以利於提高企業員工的綜合素質。三是企業培訓要注意融入企業文化的內涵，並形成制度。只有這樣，才能更好地樹立良好的企業形象，增強企業的輻射力。

⑹ 國外企業文化建設有哪些成功案例

1、3M公司

* 創新：「你不應該扼殺一種新的產品設想」

* 絕對正直

* 尊重個人進取心和個人發展 * 容忍誠實的錯誤

2、美國運通公司

* 不惜一切為顧客服務

* 使我們的服務享譽全世界

* 鼓勵個人進取

3、波音公司

* 保持航空技術的領先地位；不斷開拓

* 迎接挑戰，迎接風險

* 產品的安全與質量

* 正直；講究職業道德

* 「把自己的一切都交給航空業」

4、花旗銀行公司

* 擴張主義——包括經營規模、服務數量和所佔地盤

* 保持出類拔萃——如最大、最好、最富有創新精神、利潤最高

* 通過放權使下屬有充分的自主性，充分發揮企業家才能

* 精英管理班子

* 積極進取與自信

5、福特公司

* 人是力量的源泉

* 產品是「我們努力的最終目的」（我們的產品是汽車）

* 利潤是必要的工具和衡量我們成就的尺度

* 起碼的誠實與正直

6、 通用電氣公司

* 通過技術與革新改善生活質量

* 對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系（沒有明確的等級之分） * 個人義務與機遇 * 誠實與正直

7、國際商用機器公司

* 充分考慮每個雇員的個性

* 花大量的時間令顧客滿意

* 盡最大努力把事情做對；謀求在我們從事的各個領域取得領先地位

⑺ 美國企業文化有哪些特徵

重視個人責任和權利

在美國的企業文化當中，我會通過激勵員工的個人主義，讓企業合作達到一個比較好的水平，從而獲得較高的經濟效益。個人主義的平等觀念也就要求同一個團隊當中的不同分子的地位相同個人不能侵犯大家的權利，而大家也不能夠剝奪某一個人的權利，同時作為個人主義的自我保護，每一個作為國家的一個公民都有著非常強烈的法治觀念，他們要求團體不能夠抹殺個人，只能是在個人願意交出的一些權力上控制個人。

一切為了顧客的觀念，強調重視顧客

在美國企業文化當中，對於重視顧客的這個觀念，從某種意義上來說是要在公眾心目當中樹立企業良好形象的一個必要條件，具體做法當然就是尊重顧客，不厭其煩的跟顧客建立長久的聯系，企業對顧客負責樹立對質量精益求精的精神等等。