如何從制度文化方面約束企業高管

⑴ 如何正確認識企業文化管理與制度管理 如何認識企業文化與制度體系的

企業文化和企業制度的統一性

企業文化和企業制度雖然代表了兩種不同的管理手段企業文化是軟性的、企業文化和企業制度統一協同的共生關系

生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯系而生活在一起。而從一般意義上說，兩者關系視為共生模式，企業文化和企業制度之間符合典型的共生關系;另一方面通過相關理念在制度中的體現，兩者之間並非簡單的包含關系，在企業的初期那一個時間點是先有文化、美國哈佛大學教授特雷斯·E，文化的作用力要高於制度。通過不斷完善和修正，如當時的華為市場部根據這一思想就提出一個「狼狽計劃」狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽、體系化的，最初的企業文化只是一種簡單的思想。

企業制度是一種剛性的要求，企業文化則可以有效增強企業制度的柔性，企業文化和制度都已經很成熟。

2、制度文化、物質文化。因此，企業文化和企業制度存在著一定的包含關系，但是企業文化並不能涵蓋制度的全部內容。企業文化理論的鼻祖之作，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，之後，它與企業的發展階段，在文化指引下構建完善的制度體系，都是要使得企業治理水平和運行效率等得到提升，共生是指共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系，確保制度約束與文化導向一致性，企業制度應體現企業文化的相關精神。具體來說，剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，形成了企業的骨架。顯然，我們可以把企業文化和企業制度看作兩個共生單元，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善並形成文化、企業文化指導企業制度建立，促進制度有效落實

企業文化發揮作用的途徑一方面通過文化的認同，對員工形成心理契約，進行約束、理念，也就是說企業文化對企業制度的建立起到指導作用，如華為的「狼文化」，內外部影響因素視為共生環境，對於一個員工素質較低的企業制度的作用力要明顯高於文化，而對於一個高科技企業來說、企業文化和企業制度出現先後的問題

理論到實踐而言，是先有制度還是先有文化，可見，在這種情況下談「創新」、「服務」文化明顯不合時宜。從13條制度出發，海爾逐步完善制度體系並形成現在文化體系，並實現兩者的結合，提出了著名的「斜坡球」理論、具體的、組織結構和管理制度，這個問題同企業文化和企業制度出現先後問題一樣，不能簡單作出定論，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統一協同的共生關系、交互上升的，標志著華為的「狼文化」體系正式形成，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受並自覺遵守時，制度才變成一種文化。

以企業安全管理制度為例，只有當企業建立的一系列安全管理制度，被員工所認可並自覺執行時。有了企業文化的指引，它是人與制度的結合部分。

企業文化和企業制度的共生性

企業文化和企業制度的共生性是指兩者始終共存於企業發展過程之中的，通過制度進行貫徹。因此，而且不同發展階段或環境下在企業管理中有著主次關系，並受企業內外部因素影響的特徵，當一個企業剛剛創立的時候，企業管理者的思想和經驗在企業管理中發揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業文化的最初雛形，保障企業發展目標的實現，在企業之後的發展中一定是企業文化和制度並存的，制度和文化是相伴而生，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的范疇。

3、企業文化和企業制度的作用力主次問題

企業文化和企業制度對於一個企業來說誰更重要、企業制度是剛性的，但......我的工作中同樣遇到了類似這樣的邏輯問題，比如管理制度和質量體系的關系？企業文化和管理制度的關系，認清這些不同范疇的邏輯關系有助於我們分清主次，工作中有側重點，但是經過查找資料，各有所雲，只要是持有一定觀點的人都能說出他們的關系來，找到適合企業實際的理論還需要在執行中反復驗證。

。企業文化是類似一個人的性格特點，管理制度類似一個人的行為規范和語言，兩者不論何時都是同時穿在的。兩者是辯證統一的關系。管理制度是企業文化的具體體現，主要表現在各個系統各個領域內標准，可以通過企業制度彰顯和標榜企業文化。

⑵ 談如何構建企業的制度文化

企業文化建設步驟

第一步：企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組；
第二步：搜集優秀企業文化案例、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求；
第三步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等；
第四步；依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等；
第五步：進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等；

企業文化建設方法

1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網站建設
網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。
6、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
7、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
8、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
9、企業創業、發展史陳列室
陳列一切與企業發展相關的物品。
10、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
11、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
12、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
13、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
14、創辦企業報刊
企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

⑶ 舉例說明制度文化在企業管理中的作用

在當代社會，企業多強調以人為本，建設和諧企業，也就是說現代企業開始由重視制度建設逐漸向注重尊重人、關心人、發揮人的作用的人文文化建設上來。從企業發展的遠景來看，這是好事，在企業成長發展過程中，起關鍵作用的歸根結底是人。當然了，在企業中，每位員工都要受到企業的關心和尊重，都要給予施展才能的機會和自我實現的發展空間。 俗話說得好「沒有規矩，難以成方圓」，人首先是社會的人，是企業的人，是團隊的人，然後才是個體的人。人要發揮作用，首先要融入社會、企業、團隊，了解社會、企業、團隊的需求，才能知道自己在其中扮演什麼角色，發揮什麼作用。而不是一味的以自我為中心，不注重團隊的配合，一意孤行，到頭來你就成了孤家寡人，被團隊拋棄人。 黨的十七大報告提出推動社會主義文化大繁榮大發展，要求通過文化建設使人民基本文化權益得到更好保障，使社會文化生活更加豐富多彩，使人民精神風貌更加昂揚向上。這同樣也是對我們國有企業文化建設的要求。 制度是一個文化體中要求所有成員都必須共同遵守的規章或准則，它屬於上層建築，是文化的實體，是文化長期積淀的結果。相對於精神文化而言，制度文化更具有外觀的凝聚性、結構的穩定性和時間的延續性。 以家族為本位的宗法思想滲透到社會的每一角落，中國企業制度也一樣受其影響，多少也有宗法制的體現，也成為維護宗法制的有力工具。其次，傳統法律執行時，呈現出「禮治」的特色。這一特色表現在「德主刑輔」和重義務輕權力兩方面。 就目前中國企業的管理模式現狀來看，大多還是處於科學管理階段，還沒有上升到文化管理的要求上來，有的國有企業更落後，剛剛從經驗管理向科學管理階段邁進！就企業文化建設來說，要想上升到文化管理，需要在制度文化上多下些功夫，通過加強制度文化建設來緩沖進行文化管理所帶來的壓力和阻力。 一、制度文化與企業文化的關系 我們把企業文化劃分為四個層次：企業精神文化、企業制度文化、企業行為文化和企業物質文化。文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中也體現了文化，沒有文化的制度與沒有制度的文化都是不可想像的。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據，制度要反映文化的要求；制度強化文化，即制度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發展有重要作用。 企業制度文化是企業文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產物，同時它對於企業文化具有強化作用。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業各項制度，企業的組織結構如果不與企業目標相適應，企業目標就無法實現。 制度文化又是精神文化的基礎和載體，並對企業精神文化起反作用。一定企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業的制度與規范如果違背企業的精神文化，那麼企業將陷入「知行不一」的病態文化之中，陽奉陰違、溜須拍馬將成為員工們的「理性選擇」。 因此，企業文化變革的首要任務是根據精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企業文化變革的成功或失敗，不在於企業提煉了什麼精神，而在於制度化的力度，制度化是企業文化的重中之重。企業文化總是沿著精神文化—制度文化—新的精神文化——新的制度文化的軌跡不斷發展、豐富和提高的。 制度文化不健康引起的行為表現有： 一是有章不循、違規操作現象較為普遍，執行規章制度沒有成為普遍的行為習慣。有的甚至逆流程操作，違章違規操作，導致企業經濟損失和形象損失，由此引起的操作風險（含道德風險）成為企業面臨的主要風險之一。 二是制度軟約束，執行帶有隨意性，或執行制度流於形式，做表面文章。 三是對持續改進的重視不夠。主要表現在對市場的反映慢，新產品設計和開發的效率不高；對內部改進合理化建議沒有及時採納並付諸行動。執行力不強的原因很多，主要有： 1、不重視制度建設，無章可循，使管理出現真空。 2、制度可操作性和適用性不強，適用不了企業文化管理的需要。 3、檢查監督不力，提高執行力的方法有待改進。不少管理人員簡單地將加大處罰力度作為加強管理的主要手段，甚至等同於加強管理，沒有從企業文化、採用科學化和技術化的管理措施和工具上著手，給本來工作就滿負荷的員工過重的心理負擔。 4、資源配備不足，制度執行得不到物質上的保障。如由於人手緊張，培訓不足，沒有時間按制度辦事，特別是許多員工反映主管人員只管下任務，不提供資源和條件支持。 5、提高執行力的技術手段落後，企業文化對部分員工的影響有限，自律意識和團隊意識有待加強。 應該說執行是各級員工的天職，如何將個人責任心與追求效率的團隊精神有機結合起來，需要得到企業文化包括員工職業道德教育和員工政治思想工作方面的支持。 二、制度文化建設的方式方法 （一）企業領導體制是企業制度文化的核心內容 企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重製約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。不同歷史時期的企業領導體制，反映著不同的企業文化。 在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。卓越的企業家就應當善於建立統一、協調、通暢的企業制度文化，特別是統一、協調、通暢的企業領導體制。這些對於提高企業管理的質量也具有重要意義。 有一個企業，需要召開個會，需要參會的都是企業的中、高層管理者，行政辦公室在擬定通知里，為了讓各參會人員給予足夠的重視，在最後落款中特意寫上「有事不能參會，請向總裁請假！」，而不是向辦公室請假。這種現象，折射了四個問題。 1、制度執行力度弱化； 2、企業管理中偏重於人治而不是法制。 3、一些部門的職權被無形地輕視和剝奪； 4、企業的辦事效率低下。 俗話說得好，「自不為，難以號眾」。自己都做不到的事，難以讓別人跟著做，即使使用職權，時間長了也會失去效力。 所以，在團隊中要想有所作為，首先要把自己當作其中的一員，自覺遵守團隊的規章制度，這是發揮個人作用的前提，也是受到團隊尊重、和重用的必然。企業領導層要以身作則，在制度執行上率先垂範，才能促進形成優秀的制度文化，才能產生一呼百應的領導效果。 （二）制度建設要同精神文化的一致性 企業文化系統中，精神文化具有決定性作用。同精神文化相一致的制度文化能夠強化企業文化的作用，反之，同精神文化相背離的制度文化則減弱企業文化作用的發揮。因此，制度文化的診斷、提煉和創新，都要以企業精神、價值觀作為指導思想，要切合企業經營管理理念並充分體現企業理念。 企業制度歸根結蒂受價值理念的驅動與制約。企業制度的形成與變化均源於企業對制訂和修改制度的某種需求，這種需求正是企業價值理念的一種具體表現。 在企業制度文化建設中，要審視各種制度是否是以企業的根本性需求為基礎、是否與企業最本質的目標相聯系。並非所有的規章制度都是企業文化的內容。只有那些符合企業價值觀要求、增強企業向上精神、激發員工積極性和自覺性的管理制度，才能構成企業文化的組成內容。 因此，我們判斷一條規章制度是不是企業所需要、一條規章制度是不是需要調整乃至摒棄，標准只有一個，即該制度是否同我們企業價值觀、企業精神相一致並能利於企業價值觀、企業精神的提升。 （三）制度文化建設要堅持「以人為本」 制度對於企業的意義在於通過建立一個使管理者意願得以貫徹的有力支撐，使企業管理中不可避免的矛盾由人與人的對立弱化為人與制度的對立，從而可以更好地實現約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。 管理制度要成為具有本企業特色的文化內容，要「得到員工認可」。員工認可是管理制度上升為企業文化的必備步驟之一。把握好這一步驟的關鍵是把握好制度文化效力點所在的問題，也就是把握好企業精神、價值觀的「柔」與制度化管理的「剛」有效結合的問題。 把握好這個問題，實際上涉及到一種基本的人性和人情觀的問題。制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈。所以，要適當把握企業精神、價值觀的「柔」和制度化管理的「剛」，必須堅持「以人為本」。 鼓勵員工參與到企業各項制度的制定工作中來，倡導企業的民主管理制度和民主管理方式；重視各項制度執行中的反饋意見，廣泛接受企業員工和廣大服務對象的意見、批評和建議，及時做好有關制度的調整工作；完善公開制度，增加工作的透明度，讓員工知情、參政、管事，使企業政務公開工作更廣泛、更及時和更深入人心。實踐證明，堅持「以人為本」，走群眾路線，實踐制度的「從群眾中來、到群眾中去」，有利於保證各項制度的合理性和可行性。 所以說，在企業文化建設過程中，一定不要忽視制度文化的作用，核心理念要顯彰於制度上，充分發揮制度在經營管理過程中所起得的規范、約束、激勵作用。用制度來為企業文化建設保駕護航。

⑷ 如何用制度管理團隊

管理就是通過管人達到理事的目的，是通過調動團隊的力量去完成企業的目標。管理的核心是調動他人的力量，初做主管者往往不能突破這個瓶頸，勤勞有餘，策略不足。 解決：盡快充實理論基礎，在實踐中加以印證，不斷摸索總結，將理論轉化為自已的管理技巧和藝術。盡快轉換角色，以調動他人為核心，在學習、摸索、嘗試中提高管理能力。 問題2：新招員工經驗淺溥，卻沖勁十足點子多多，但老員工以至主管雖經驗豐富卻往往循規蹈矩，創意不足，主動性不強。 分析：老員工經過一段時間培訓、學習、實踐之後會形成自已的「制式思維」，工作內容和環境的固定更強化了這種軌道效應，雖然經驗豐富，但卻沒了新想法，「鬥志衰退，老氣橫秋」。而新人帶著原有的其他領域的知識和體驗，面對一個新的工作內容和環境，加上新人的熱情，自然可以擦出許多「火花」來。 解決：利用「鯰魚效應」激發團隊戰鬥力。對新員工要善加引導，激發他們的動腦能力，對好的想法及時予以肯定表彰，保護新人的建議慾望；利用「鯰魚效應」激發老員工的動腦意願和干勁。同時要防止新員工「得意忘形」，告誡他們在知識和經驗上的欠缺，防止新老員工間產生矛盾。 問題3：業代們常常對主管下達的命令、公司推出的促銷案「不敢苟同」，或全無信心或諸多抱怨，不願盡力、主動地執行。 分析：最貼近市場、了解市場的是業代，一切策略的執行者也是業代。上級下達的任務、策略有其認識高度，但從周密性、可執行性及結合市場實際等方面講，業代永遠是老師。如果業代能參與策略制定，不但會使計劃更完備，更可以激發業代的成就感和責任心。業代執行「自已制定的策略」時，自然少些借口多些主動。 解決：集思廣益，全員管理，全員「參政」。建立市場資訊收集渠道，及時掌握市場信息；培養業代的企劃、業務技能，提高業代動腦能力，營造全員管理的氣氛；鼓勵業代大膽提案。任何市場策略的制訂，主管先有思路及草案，召開討論會讓業代暢所欲言，修正不足之處達成共識。問題1：主管下達指令，業代卻不知從何處下手，信心不足或一味蠻干，結果事倍功半，效果大打折扣。 問題4：主管下達指令，業代卻不知從何處下手，信心不足或一味蠻干，結果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必須通過細分的動作描述和任務分解來完成。業務之所以迷茫是因為能力、經驗所限，對策略不能深入理解，對執行方法、步驟等也很難自發產生清晰思路，沒有方向 感。解決：精準溝通，符合***art 准則（S:具體的； m：可度量的；a：可實現的；r：相關的；t：有時間限制的）。策略傳達、任務布置時須考慮以下因素： 1．任務描述：任務目的、任務內容、任務目標（量化）； 2．資源描述：人力資源、設備投入、資料支持、起止時間； 3．過程描述：任務細分及每項分任務的任務描述、資源描述； 4．檢核：參考過程描述中對各項分任務設定的目標，制定各分任務檢核標准（量化），明確檢核負責人、執行人，明確檢核時間、方式、結果（量化）和復命渠道。 5．獎罰：針對各分任務的檢核結果制定量化的獎罰標准。 問題5：團隊缺乏完善的制度，紀律鬆散、效率低下。 分析：每一個人都有惰性，當員工出現失誤、謊言、偷懶等現象之後，首先應該反思的是主管，是制度給了員工犯錯的機會。 解決：用制度來約束人，讓員工一言一行無不有法可依，有標可考，這樣主管才能從「煩瑣」中脫身。 1．首先建立考勤、衛生、辦公室及會議室紀律等基本制度。 2．建立日常業務管理制度：（1）主管應充分熟悉每位業代的工作內容及容易出現的漏洞，形成日常業務管理制度的初步思路；（2）召集業務骨幹提出日常業務管理制度的框架；（3）召集全體人員確定管理制度內容草案，包括業代日常工作的規范及督辦、復命、檢核、獎罰細則；（4）於實踐中不斷修正。 問題6：有些團隊中業代似乎總是毫無主動性、責任心可言，「打一鞭子走一步」,總在尋找主管檢核工作的漏洞去偷懶。主管瑣事纏身，業代卻逍遙自在，工作漏洞百出。 分析：主管事無巨細的插手和步步緊跟的檢核，不給業代留一點自主空間，逐漸就會養成業代的依懶性，對於主管指令或檢核不到位的細節不會主動去做。尤其對有能力、有上進心的業代而言，這種禁錮式的管理會使他們感到壓抑和厭倦,於是大家和主管玩起「貓捉老鼠」的游戲，士氣不振。一個高明的管理者，會把握下屬的能力大小、性格特徵，授以相應的自主空間,向他們要結果，而不再跟催執行過程中的細節。同時提拔部分有企圖心、有能力的業代授以一定許可權，讓他們完成大量的瑣碎的管理事務（如零售線路檢查，訂單核實等等），不僅可減輕主管的負擔，也會使業代感到被重視、被尊重，獲得成就感。這種心態下的業代，就會積極、主動、負責地思考和嘗試把工作做得更好。 解決：必要的授權，可以提升業代的責任心，激發人力資源。 1．熟悉業代，分析各人的性格特徵、能力、潛力，考慮對不同業代的授權方向； 2．依各人不同潛質對每位業代做出崗位職責描述。對有積極性有能力者，提升為基層主管，適當增加獎金，授以一定的管理許可權讓他完成相對瑣細的管理（尤其是檢核）工作；對無積極性有能力者多溝通，激勵其上進心，安排他做有難度、有挑戰性的工作，直接向主管負責；對有積極性無能力者，肯定其成績的同時告知其技能上的不足,激發他的學習 慾望，同時輔以必要的培訓，安排他做相對具體的工作，多鼓勵、少斥責；對無積極性無能力者則以命令為主，要及時檢核、督促、獎罰以觀後效。 3．個別溝通解釋授權的必要性，務必講清期望的結果、檢核制度及獎罰標准，一定要明確每人被授權的范圍以避免出現位階混亂和失控。 4．詢問意見，修正指令，表示會及時支持。 5．放權讓部屬們各司其職去工作，同時加大培訓力度，密切關注發展情況，多在溝通、檢討、培訓上下工夫，使其感到足夠的自主空間，從而真正激發其責任心、積極性和成就感。 6．視效果調整授權范圍。 7．一絲不苟地執行檢核、督辦、復命獎懲制度。 問題7：業代的執行力太差，上級指令的落實結果總是差強人意。 分析：盡快提升業代的工作技能才能提升團隊的整體戰鬥力。主管們都有自己寶貴的經驗，要把這些經驗技能復制給部下。培訓永遠是企業回報率最高的投資。 解決：加強培訓，營造積極向上的學習氣氛。 1．首先主管要培養學習和總結的好習慣，一方面學習理論知識充實自己，另一方面勤於思考，把自己的實務操作經驗寫下來，集少成多，重新整理就是實戰培訓資料。 2．培訓應該成為日常工作的內容，而不能等業務空閑的時候才做。培訓時間要制度化,培訓前主管要經過充分准備。 3．培訓內容以實戰經驗為主，避免空洞的理念說教，並鼓勵業代將各自的經驗與大家分享。培訓過程注意研討氣氛，避免填鴨式的單向溝通。 4．對培訓內容要有考核的方法，輔以獎勵措施。 問題8：士氣低糜，員工無學習慾望，無信心、無主動性、無責任心，對工作、對主管諸多抱怨，甚至時刻准備跳槽。 分析：也許是對工作不滿，也許是對主管工作方式不能接受，也許是對薪酬不滿，諸多因素影響著業代的心情。業代有好的心情，工作才會有好成績，主管必須採取有效的激勵措施促發業代的積極性和潛能。 解決：1．通過准確的崗位描述、嚴謹的執行細則、合理量化的工作目標和督辦、檢核、獎罰制度，使業代清楚自己該為實現哪些指標去努力，怎樣努力，要為哪些動作承受怎樣的結果。 2．通過合理的分配機制，使表現優秀的業代感到被重視，勞有所得；使落後者看到差距、壓力和提升的空間。既使每人都有動力，同時也容易形成位階管理。 3．讓業代參與決策過程，增加他們的成就感。 4．通過培訓制度使業代感到工作過程中有不斷的自我充實和自我提升。 5．任何人在壓力之下都會更加努力，設定稍高一些的工作目標，激發業代潛能。 6．及時表彰業代工作中的每一點成績,告訴每一位業代你非常欣賞他的優點。 7．關心業代的生活，坦誠相待、勤加溝通。主管的人格魅力是最有力的激勵工具。 問題9：業代不服從指令，要麼有意消極對抗，要麼明目張膽地頂撞。 分析：業代對主管的服從一方面出於對獎罰手段的忌憚，另一方面出於對主管個人的尊重和佩服。主管過分謙和獎罰不明，業代會無所忌憚，從而滋生不合理的期望和習慣；主管過分獨裁嚴厲，業代常會自認為受到不公平的處理而又不敢申訴,被迫服從的結果就是消極對抗和離職率升高。 解決：領導力針對團隊而不是個人，主管要想「令下如山」，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的藝術。 樹立主管的威信： 1．位階：主管不宜過分低調，必須被業代敬重，這是為了管理效率。與業代相處要有分寸，尤其8 小時之內，位階感一定要明顯，比如：進主管辦公室必須先敲門，主管講話時必須起立等。小節上的約束可以無形中提升主管的威信。這種背景下偶爾在8 小時之外「與民同樂」，業代反而更會認為主管「沒有架子」。 2．人格魅力：主管的權威、學識、工作能力等因素都不及人格魅力更能對業代產生影響力。不敬業、不敢承擔責任、不守信用、冷漠等會嚴重傷害主管的形象。一個襟懷坦白誠實努力的主管，至少可以贏得下級的尊敬和信任。 3．堪為人師的高度：主管應該努力提升自已的綜合素質，爭取在知識、溝通能力、工作思路等方面上升到堪為人師的高度，以此贏得業代的欽佩。 1：熟悉的過程 在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那麼你肯定已經了解了他來自於哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，並且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患於未然。 人員確定並且熟悉之後，作為項目經理你要告訴各位從今以後都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任 是大家的，榮譽也是大家的，所以適當的鼓動還是需要的。 2：項目討論的問題。 大家互相熟悉之後，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統統發言，根據每個人的經驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經理容易犯的錯誤就在這里，根據自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對於上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。 3：工作和責任分配的問題 在項目的基本情況和意義明確以後，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以後的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，並且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。 4：溝通方式和沖突處理方式的確定 在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來後就是團隊的章程，大家都要按照這個去執行。 因為如果項目周期比較長，並且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由於工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。 對於工作問題要公開討論，不要私下裡表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什麼，你只能自己生悶氣，這種工作狀態是非常不好的，作為項目經理你要及時把握這些心態。 對於私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然後發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的並不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。 5:工作檢查和考核激勵的問題 作為項目經理，你應該具有人事和獎金分配的權利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵。 首先看一下工作檢查，工作任務分配之後，你作為項目經理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：67工作做的怎麼樣了68，你就不是一個合格的項目經理，因為他們可以回答67還可以吧68，這樣空對空有什麼意義？所以檢查一定要細致，並且檢查完畢後，對於出現的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。 再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相應部門的負責人，也是一種好的激勵方式；還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活動邀請他們去參加，這些都有助於改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。作為我自己來講，對於檯球比較愛好，所以經常在項目過程中邀請大家一起去玩，費用也不見得項目經理出，如果他們能夠勝過你，對於他們也是一種很高興的事情。 6:項目完成後，如何進行評價的問題 對於這個問題，很多項目經理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。 通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對於工作中的一些建議可以發給本人，對於書面的評價發 給相應部門負責人，同時自己對於項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什麼時候還要一起工作呢。 上面只是自己的一些感想，因為想的太多太雜，寫的時候刪節不少，可能不是很連貫，大家將就看，有些問題大家可以討論，以後我會把項目過程中的其他部分陸續寫一些東西，以做拋磚引玉。 1 ★▁▂▃▄ 如何管理銷售團隊▄▃▂▁★ 《天下無賊》中有一句比較經典的話：黎叔說「人心散了，隊伍不好帶了」，如果拿來用在團隊的建設與管理上，實在是一語驚醒夢中人啊！如今的企業界，一直在討論著如何管理好團隊，特別是銷售團隊就更難以管理了。我看呀，這不是難管理，而是難以抓住管理的要害罷了！團隊的建設與管理，關鍵在「人心」！ 營銷團隊的建設與管理應分五步走： 第一步、團隊成員的甄選 「以人為本」這是最關鍵，團隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團隊，所以在討論團隊的建設與管理上，我們首先要來探討團隊中的個體。 團隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇： 第一：個人品質。品質是我們擇人最關鍵的第一要素，看品質應從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有「欲正其心者，先誠其意，意誠而後心正」，試想心術不正之人於團隊而言，可謂「害群之馬」不為過也！二是看職業道德，職業操守對於職業營銷人來說就是獲取「僱主」菁睞的重要籌碼之一，職業道德體現在個人的敬業精神和視公司利益至高無上的心態；三是看責任心，只有責任感的人，才會對家庭負責，才會對朋友負責，才會對公司負責，才會對社會負責，試想無責任心的人誰敢用之。 第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協調管理能力，營銷職業的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎麼去與人溝通，怎麼去協調這樣與那樣之間的關系，怎麼去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團隊，這就需要較強的溝通協調管理能 力；二是觀察分析決策能力，市場機會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優勢在哪，自己如何面對所處的各種環境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，「凡事預則立，不預則廢」，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力 第三：個人形象。個人形象其實就是我們所要求的精神面貌，個人形象代表著團隊形象，代表著公司形象。入微見著，從個人我們可以看出個人背後的團隊，我們在挑人時，往往首先看的是工作經歷，以及受教育和培訓的經歷，其實更重要的是任聘人在面試全過程中所表現出來的形態，從這些形態我們大致可以判斷出任聘者的綜合素質。 第二步、團隊的培訓 光有先天因素不夠，我們還要加強後天的培養，這就需要對團隊加強相關培訓，培訓目的無非就是培養團隊的凝聚力和戰鬥力。 團隊凝聚力的培養實質就是加強團隊文化的建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍。談到團隊文化，我們首先要來認識企業文化，企業文化是企業在長期的生產經營活動過程中所形成的，並為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀和行為准則等的綜合反映。而企業文化中重要的一個組成部分就是團隊文化，筆者認為團隊文化，就是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自人生價值，並為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化。團隊文化的精髓就是強調協作，團結協作才能成就共同事業，從而才能實現和滿足團隊成員的各自需求。 團隊戰鬥力的培養實質就是加強團隊成員綜合能力的培訓，能力是建立在以知識為基礎之上，所以在培訓能力之前要加強知識的培訓，而後才能談能力的培訓。在這里主要介紹以下幾方面知識的培訓： 第一、公司知識。首先，我們要永遠明確一點，那就是任何商業的合作是建立在互惠互利的基礎之上的，而能否互惠互利，我們考察的不是個人，而是個人後面的公司。因此，公司的背景、公司的資金實力、公司的管理制度、公司的經營理念、公司經營的項目、公司的未來發展等等，將是我們出門談判所必須具備的知識基礎。 第二、產品知識。我們在銷售產品之前，首先要對產品非常了解，對產品的規格、性能、作用、外型及價位，同時更要充分地挖掘出產品的賣點，但又要知道產品的缺點在哪，只有這樣你才能說服別人購買你的產品。 第三、行業知識。我們在從事或選擇一項職業之前，對於職業的規劃，關鍵是要了解這個行業的歷史和現狀，你才能確定它的發展前景，從而作出退出或加盟的決定。而我們往往在與合作夥伴談判時，不僅需要對自身的充分了解，更多需要的是對整個行業的了解，只有這樣你才能在激烈的市場競爭中找出決勝之道。 第四、財務知識。財務知識對於營銷人員來說已經處於非常重要的地位 企業家如何帶領團隊走向成功(2008-09-29 09:19:15) 標簽：勵志 一流 企業家 青蛙 顧客 財經 分類：發展經濟國富民強 著名企業家牛根生說過：這個世界不是有權人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界！ 的確，心有多大，舞台就有多大！ 沒有一流的理論，就沒有一流的實踐；沒有一流的理念，就沒有一流的企業。一流的企業家做人，二流的企業家做事，三流的企業家做產品，已成為市場的公理、企業人的真理！ 作為企業文化的核心價值觀，快樂，不僅是一種偉大的力量，更是一種高尚的情操6767快樂能生產凝聚力，快樂能創造向心力6767快樂，能推動企業從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌；快樂，能伴陪並支持優秀企業家帶領他的精英團隊，從風雨走向彩虹，從成功走向成功！ 我們快樂，因為我們永遠不停止思考；我們快樂，因為我們永遠不停止創造！ 快魚吃慢魚、獅子吃老虎——時變、創新 物競天擇，適者生存！ 什麼是落伍？當你對新的事物不但拒絕接受，而且拒絕去認識，不想去了解的時候，那就是落伍了。 一個例子:兩人遇老虎，甲趕緊換運動鞋，乙嘲笑：「你跑不過老虎！」甲：「我只要跑得比你快就行！」選擇不同的競爭對手會導致不同的行為和結果，商戰中也一樣。 一個著名的生物實驗: 1、 把青蛙甲放在裝滿水的容器里，水溫維持在室溫，青蛙自在地游泳。 2、 把青蛙乙放在熱滾滾的水中，它很快就覺察到情勢不妙，在被燙傷前即逃之夭夭。 3、 把青蛙丙放在溫水裡，容器下放一個瓦斯爐，以慢火烘烤，青蛙在水中懶洋洋的游著。水溫慢慢上升，它的感覺也變得遲鈍，反應能力減弱。當青蛙終於發現環境變得很恐怖，自己快被燙死時，它已經沒有逃生的體能了，只有等待同情它的生物課做實驗的學生伸出援手。 作為創業者，你會遲早碰到和青蛙丙一樣的際遇。許多公司在不知不覺中步上失敗之途，通常就是因為他們對狀態滿足，沒有危機感，自然也就不會敏銳地覺察出周遭環境的變化。企業失敗往往不是因為突生的變故，而是許多看似無關的事件累積而成的。 所以創業者，心中時刻要有危機感！ 觀念是潛移默化的知識，習慣是潛移默化的行為。當然，潛移默化的行為中包含潛移默化的知識。創意就是突破舊觀念，創新就是擺脫舊習慣。 80 年代初，擺個地攤就能發財，可很多人不敢； 90 年代初，買支股票就能掙錢，可很多人不信； 21 世紀，開個網站就能賺錢，可很多人不試。 創新的來源何在？ ①意外的機遇——最重要的條件，機遇對任何人是公平的——眼要亮 ②善於觀察機遇——千隻眼 ③善於把握機遇——千雙手把握抱住機遇 ④機遇是給有準備的人准備的—— 挑戰是機遇，危機也是機遇 ①工作中的不協調現象 ②面臨的困難和問題 ③產業與市場結構的變動 人口的變遷 ①孩子的嘴 ②女人的臉 ③老人的身體 新觀念的出現 如：投資教育是最高的回報 新知識的推動 人無我有，人有我優，人優我精，人精我新，人新我早，人早我變6767 做到：「道別人之所欲道，做別人之所欲做」。 最理想的是——「道別人之所未道，做別人之所未做」！「從心中所有，從筆下所無」！ 創新就是利用高新技術不斷創造新需求。企業只有密切關注市場需求的變化，不斷推陳出新，引導消費，才能創造出新的市場需求來。 捨得，捨得，不捨不得——著眼長遠、展望未來 「授人以魚，不如授人以漁」。樹立雙贏多贏的理念! 「異想天開搞營銷」！金利來領帶居然在中國先打上兩年的廣告，卻不提供一點貨，讓市場整整「飢餓」了兩年後才開始供貨，這一招幾人敢用？ 不必擔心未來的結果，只要仔細檢查眼前的步伐有沒有錯誤失算，走一步便修正一步，那麼當我們站在終點時，自然能站立的踏實又穩健。 很多時候，我們都應該懂得舍棄，生活中適應是一種放棄，放棄固有的習慣；適應也是一種接受，是有辨別性有選擇的拿來；適應，還是一種改變；適應是我們走向成功的必要前提。魚和熊掌都能兼得的時候少，每一次放棄是為了下一次得到更多的回報，放棄也是為了更好地擁有。 取、予的關系： 人的心理：「予則喜，奪（取）則怒」。 ①最差的，只取不予；②一般的，又奪又予；③較高明的，先予後取；④最高明的，只見予之形，不見奪之理；⑤最高境界，小小的予，大大的奪。 屈死不告狀，餓死不做賊，花香要風吹，好事要人傳。放惠莫提，受恩莫雲。為人貪了不義財，自己掘坑自己埋。隔手的黃金不如到手的銅。 勇於放棄者精明，樂於放棄者聰明，善於放棄者高明。 「己欲立而立人，己欲達而達人」！ 金牌名牌不如品牌；金杯銀杯不如口碑；金獎銀獎不如誇獎！ 話不說不明，木不鑽不透——溝通、交流 從經濟學的角度講,現代人解決問題的唯一工具——溝通！ 溝通即了解—理解—諒解—和解—迎刃而解—和諧！這樣就一通百通！要和各方面的人交朋友,有效的溝通: 有效的溝通，有利於明確企業的戰略意圖和發展目標，有利於員工之間的相互了解、交流，結成夥伴關系。有效的溝通是組織運行與發展的前提。 如果把組織比做一輛汽車，那麼有效的溝通則是優質的潤滑油。沒有潤滑油的車輛，只會有一個結果——拋錨。要真正進行有效的溝通，首先必須建立科學的決策機制，在做出重大決策時，集思廣益，虛心聽取各方面的意見；另外鼓勵創新，鼓勵員工提出合理化建議，不片面要求下級無條件服從上級，從而充分調動其主觀能動性。 ①人無笑顏休開店；微笑是通行證、是介紹信、是溝通的橋梁和紐帶。 ②切記：吸引顧客的「法寶」是什麼？——微笑是也！ 「一簡單，二容易做，三不花本錢，四行之持久！」 ③誠招天下客，客從笑中來。經營信為本！人無信不立！店無信不興！ 一句無心的話，也許會點燃糾紛；一句殘酷的話，也許會毀掉生命；一句及時的話，也許會消釋緊張；一句知心的話，也許會癒合傷口，祝福他人。 與人溝通,依著「人同此心，心同此理」的方向，讓每個人都能設身處地為對方著想，如此一來，人與人之間就不會有那麼多對立與爭執。 十種與顧客溝通交流的

⑸ 制度如何約束人

制度只能管住好人，管不住壞人。

這是一個好的問答題。

制度是外部的人為的約束。遵守的人會自覺的遵守。不遵守的人，總會發現制度的漏洞。上有政策，下有對策，就是鑽制度的漏洞。更有人認為不遵守也沒人發現或沒人敢管。制度是給慫人制定的。能人，這加引號的能人是不需要遵守的。不遵守制度的人不是個別現象。

還有一種約束是道德的約束，這是發自內心的對人的約束。壞事不能做，沒有制度也不能做。假話不能說，就是吃虧也不說假話。這種道德的約束雖然是軟約束，更能變成好人的自覺行動。壞人違反了道德，也會在自己的良心上受到譴責。

當然制度要不斷修改完善。對好人壞人的判斷，也不能看一件事情。

⑹ 如何建立高層管理者激勵與約束的長效機制

激勵機制：
（一）報酬激勵機制
對高層管理者的報酬激勵一般由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。其中，固定薪金優點在於穩定可靠無風險，能作基本保障，但缺乏靈活性和刺激性。
（二）經營控制權激勵機制
經營控制權對高層管理者通常會產生激勵作用，使其擁有職位特權享受職位消費，給高層管理者帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。因為高層管理者的效用除貨幣物品外，還有非貨幣物品，如豪華辦公室，合意雇員、公務觀光風景勝地等。
（三）剩餘支配權激勵機制
剩餘控制權則是指那種事前沒在契約中明確界定如何使用的權力，是決定資產在最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權利。剩餘控制權一般由所有者的代表董事會擁有，如任命和解僱總經理、重大投資、合並和拍賣等戰略性的決策權。剩餘控制權決定了經營控制權的授予。
（四）聲譽或榮譽激勵機制
除物質激勵外，在公司治理中還有精神激勵。公司高層管理者一向格外重視自身長期職業生涯的聲譽。良好的職業聲譽作為激勵高層管理者努力工作的重要因素，一是聲譽或榮譽激勵，使高層管理者獲得社會贊譽及地位，懷有成就感和心理滿足。二是聲譽、榮譽會帶來明天貨幣收入。高層管理者預期貨幣收入和聲譽之間有著替代關系。
（五）聘用與解僱激勵機制
聘用和解僱對高層管理者行為的激勵，是資本所有者通過經理市場競爭自由選擇經理人才來實現的。對已被聘用的經理既要承受外部經理市場的競爭壓力，又得應對公司內部下級的競爭威脅，這種競爭使已聘用的經理面臨被解僱的潛在危機。聲譽往往是經理被聘用或解僱的重要條件，高層管理者對自身聲譽看得愈重，聘用和解僱的激勵作用就愈大。
（六）知識激勵制度
為企業高層管理者繼續提供知識更新和獲取新信息的機會，以提升其業務能力，增強自信心。如定期輸送他們到大專院校深造，提供與各類同行專家和學者教授交流學習的機會，建立高效率信息情報網路，訂閱有關書報雜志等。

約束機制：
從內部約束來看，一是公司章程。公司章程是公司的憲法，章程可以約束公司高層管理者的行為。二是合同約束。任何人服務於公司，必須簽訂合同，合同必須非常嚴厲。三是偏好約束。並非所有的高層管理者都愛風險，或者都為金錢而努力，或者都有「高尚情操」等。因此偏好約束顯得非常重要；四是機構約束。把公司的董事會建立成真正的能對公司經營和各個方面發揮作用的機構；五是在激勵中體現著約束。
從外部約束來看，首先是法律約束。公司法對公司的整體行為有約定，但對公司主要的利益主體沒有約束，因此應該建立關於人力資本的有關法律，職業經理人、企業家是很重要的社會群體，必須有相應的法律來約定與調整；其次是市場約束。要完善人力資本的市場，高層管理者的招聘選拔必須有明確的標准和界定的范圍；其三是道德約束。任何高層管理者必須有職業道德；最後是新聞媒介的約束。但一定要選擇好切入點，最終目的是保證公司的發展，而不是為求得某種新聞效應。

⑺ 如何正確認識企業文化管理與制度管理

一、企業文化和企業制度統一協同的共生關系

生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯系而生活在一起。而從一般意義上說，共生是指共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系。顯然，我們可以把企業文化和企業制度看作兩個共生單元，內外部影響因素視為共生環境，兩者關系視為共生模式，企業文化和企業制度之間符合典型的共生關系，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統一協同的共生關系。

(一)企業文化和企業制度的共生性

企業文化和企業制度的共生性是指兩者始終共存於企業發展過程之中的，兩者之間並非簡單的包含關系，而且不同發展階段或環境下在企業管理中有著主次關系，並受企業內外部因素影響的特徵。

1、企業文化和企業制度出現先後的問題

理論到實踐而言，以制度為基礎的科學管理早於80年代提出的文化管理，但不意味著之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業實踐的總結。企業文化理論的鼻祖之作，如威廉大內《Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、美國哈佛大學教授特雷斯·E.迪爾和美國麥肯錫管理咨詢公司專家阿倫·A.肯尼迪合著的《企業文化—現代企業的精神支柱》等都是基於對於大量企業的研究後而提出的企業文化理論。

對於單個企業而言，是先有制度還是先有文化，則和企業的實際發展歷程有關。以海爾為例，在1984年張瑞敏接手海爾的時候，到處充斥著一種頹廢的文化員工領不到工資、人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，之後，張瑞敏出台了海爾的第一個制度，這個制度只有13條，其中一條規定就是「不許在車間大小便」，可見，在這種情況下談「創新」、「服務」文化明顯不合時宜。從13條制度出發，海爾逐步完善制度體系並形成現在文化體系，並實現兩者的結合，提出了著名的「斜坡球」理論，海爾也成為多數企業爭相學習的標桿企業。

以華為為例，「狼文化」一直存在於華為早期創業階段，任正非在1990年就正式提出了「狼文化」這一概念，並在其早期的制度和政策中貫徹這一思想，如當時的華為市場部根據這一思想就提出一個「狼狽計劃」狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應的資源，一線和二線緊密配合。通過不斷完善和修正，到1997年《華為基本法》正式出台，標志著華為的「狼文化」體系正式形成，此時華為已經成為一個制度體系健全、文化特點鮮明的著名企業。

可見，在企業的初期那一個時間點是先有文化、還是先有制度是無法給出明確答案的，去辨析也是沒有意義的。但是，有一點是明確的，無論是先有制度、還是先有文化，在企業之後的發展中一定是企業文化和制度並存的，制度和文化是相伴而生。
2、企業文化和企業制度是否包含的問題

企業文化的三層次結構是得到大多數人認同的劃分方式，即包括：精神文化、制度文化、物質文化。一般企業文化類書籍都把制度文化包括領導機制、組織結構和管理制度，基於此多數人認為企業文化包含了企業制度，其實這是一種誤解。制度文化不同於一般的企業管理制度，它是人與制度的結合部分，強調的是企業生產經營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，而這種制度機制能使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得到充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是制度制定者的「文化」，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受並自覺遵守時，制度才變成一種文化。

以企業安全管理制度為例，只有當企業建立的一系列安全管理制度，被員工所認可並自覺執行時，這種安全管理的機制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業文化和企業制度存在著一定的包含關系，但是企業文化並不能涵蓋制度的全部內容，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的范疇。

3、企業文化和企業制度的作用力主次問題

企業文化和企業制度對於一個企業來說誰更重要，這個問題同企業文化和企業制度出現先後問題一樣，不能簡單作出定論，它與企業的發展階段、人員素質等有著很大的關系，更多是誰更居於主導地位。

一般而言，當一個企業剛剛創立的時候，企業管理者的思想和經驗在企業管理中發揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業文化的最初雛形，如華為的「狼文化」;隨著企業規模的不斷擴大，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善並形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業制度在企業管理中發揮的作用更為突出一些或與企業文化的作用力不相上下;隨著企業的進一步發展，企業文化和制度都已經很成熟、達到高度統一，文化已深入人心，制度已經成為員工習慣，而此時對企業綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業管理中的導向作用更為明顯。

此外，對於一個員工素質較低的企業制度的作用力要明顯高於文化，而對於一個高科技企業來說，文化的作用力要高於制度。

(二)企業文化和企業制度的統一性

企業文化和企業制度雖然代表了兩種不同的管理手段企業文化是軟性的、企業制度是剛性的，但是企業兩者所期望達到的目標是一致的，都是要使得企業治理水平和運行效率等得到提升，保障企業發展目標的實現。具體來說，剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，形成了企業的骨架;柔性的文化是企業保持生機、活力的基礎，形成了企業的靈魂和思想，它們共同作用使企業形成發展的基礎和動力，並使企業成了一個生命有機體。

(三)企業文化和企業制度的協同性

企業文化和企業制度的協同性主要指他們之間是相互依存和相互促進的關系，在企業發展過程中協同共進、交互上升的。

1、企業文化指導企業制度建立，促進制度有效落實

企業文化發揮作用的途徑一方面通過文化的認同，對員工形成心理契約，進行約束;另一方面通過相關理念在制度中的體現，通過制度進行貫徹。因此，確保制度約束與文化導向一致性，企業制度應體現企業文化的相關精神、理念，也就是說企業文化對企業制度的建立起到指導作用，在文化指引下構建完善的制度體系。
企業制度是一種剛性的要求，企業文化則可以有效增強企業制度的柔性，保證制度的有效落實。沒有企業文化指引，制度的執行主要是依靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業文化的指引，員工的執行是可轉變為一種自覺行為，其執行過程會從制定製度的初衷這一角度出發靈活執行，而不是為執行而執行，從而保障制度有效落實，降低管理成本、提高效率。

2、企業制度促進文化形成，保障文化切實落地

企業文化的形成是需要過程的，任何一個企業的企業文化都不可能一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業文化只是一種簡單的思想、理念。這種簡單的思想和理念，被企業管理者在制度中體現，並通過制度傳播、深化，在制度執行過程中這種思想、理念不斷被認可，並促進新的理念和思想的產生，最終形成體系化的企業文化。

正如前文所說，企業文化完全靠心理契約的約束發揮作用的效果很大程度上依賴企業環境、領導者素質、員工素質等很多因素，但是在一個企業之內這一點是沒有保證的，單單依靠自覺性往往會使得企業文化成為空中樓閣、空口號。這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念而確保文化落到實處。如惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實驗室備品庫中的電器和機械零件允許工程師們隨意使用等，讓惠普員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運，形成了極具凝聚力的惠普文化。如我們提「安全高於一切」，大家都知道這一點，但是如果只是大力宣傳和安全教育，而不制定相應的管理制度，安全理念很可能成為一句空口號。

3、企業文化和企業制度協同共進、交互上升的

企業文化和企業制度的演進方式是不同的，文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處於一個過程中。優秀的文化思想可以推動和完善企業制度建設，一項好的制度的出現則能夠促進新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業管理正是在這種交互上升中得到不斷優化和提升。

(四)企業文化和企業制度統一協同的共生模型

根據企業文化和企業制度的共生性、統一性和協同性關系，構建企業文化和企業制度統一協同的共生關系模型。企業文化和企業制度在內外部因素形成的共生環境中，以統一協同的模式共生。這種共生模式是開放式的，共生模式會隨著共生環境的變化而進行適應性演化;其對外輸出則是構建企業現代管理架構、形成和保持企業的生機和活力，並在共同作用下形成企業發展的基礎和動力，促進企業核心能力和配套能力建設，推動和保障企業戰略目標的實現。

⑻ 如何加強企業管理層道德

認識管理道德的實質、內涵，充分認識到管理道德對個人、企業乃至社會的重要性。

提高管理道德認識，包括管理者對其管理的地位、性質、作用、服務對象、服務手段等方面的認識。對管理道德價值的認識是培育管理者管理道德的前提，就是要認識管理道德的實質、內涵，充分認識到管理道德對個人、企業乃至社會的重要性。

培養管理道德情感，就是管理者在處理自己和職業的關系及評價管理行為過程中形成的榮辱好惡等情緒和態度。主要包括對所從事管理工作榮譽感、責任感，對服務對象的親切感，熱愛本職工作，敬業樂業等。

(8)如何從制度文化方面約束企業高管擴展閱讀：

加強企業管理層道德的相關要求規定：

1、項目化管理注重在整個項目的實施過程中進行全方位的監督與管理，有效地補充了傳統管理方式中對些許部門的遺漏。

2、將參加整個項目的員工整合到一個流程之內，有效的增加了企業內部員工的團隊意識，形成企業的內部文化。不論是管理層還是普通員工，都有參與這個項目的意識，都認為自己是某個項目中的一份子，不知不覺中就將員工都組織到了一起，有效的改善了企業管理水平。

3、通過整個項目的整合與細致化的管理，加強了企業的內部管理能力，減少了相關部門之間的沖突與矛盾，在同一個工作項目中優化了工作流程，有效降低了企業成本，實現了企業資源的優化配置。