如何利用文化提升人員晉升意願度

㈠ 如何通過企業文化調動員工的積極性

企業文化的人本人性的價值觀，能通過人力資源管理調動起員工的積極性。
如何提高員工士氣
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：

1、 公司層面

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。

2、 管理者層面

除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：

1） 深入了解員工的需求

了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。

2） 創造良好的工作氛圍

誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。

都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。

因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。

3） 認可與贊美

人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。

4） 促進員工成長

在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。

3、 員工個人層面

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。

㈡ 如何提高員工的滿意度和公司勞動生產效率

不可想像，如果員工連應有的慾望都得不到滿足，那麼你還指望他們能為企業作出多大奉獻呢?

提高員工滿意度、增強企業凝聚力，是一項系統工程，可以從以下幾個方面入手。

滿足員工的基本要求——公平

公平是每個誠實員工都希望企業具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。因此，企業必須從以下三個方面做到公平：

報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現「按勞分配為主、效率優先兼顧公平」的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，懲罰作為負激勵手段完全必要，但更重要的是要運用正激勵手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他的付出和回報是公平的。

績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。首先，要制定一個科學合理的員工績效考核辦法和考核標准，針對員工職務不同進行職務分析和崗位描述，明確員工職責范圍和責任大小。其次，各部門對考核范圍內的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，並進行公開。最後，各單位要建立績效考核監督機制，保證考核工作公正和公開。通過對員工價值的科學評價，使績效考核成為員工競爭上崗、人員調整的主要依據。

選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業，又考慮專長；既看現有能力，又看潛在能力。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。時下不少企業在幹部選聘上都充分體現了這一點，選拔一律實行公開招聘，每個應聘者都必須經過嚴格的理論考試和面試答辯，通過綜合考核打分來決定是否受聘，而且每個環節都組織得非常嚴密，防止了舞弊。這為員工的成長創造了一個公平競爭的環境。

當然，公平還體現在企業管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動紀律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。如果企業管理在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。

創造和諧舒心的民主氛圍——溝通

《孫子兵法》說：上下同欲者勝。溝通可以達到領導和員工的相互了解，使正確的決策和領導很快被人理解和接受，變成執行決策和服從領導的實際行動。沒有溝通就沒有統一的意志、觀念和行動。

對企業而言，應當擁有一個開放的溝通系統，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務的有效傳達。在這方面，國外有不同方式。日本企業的決策注重協商，是自下而上緩慢進行的，美國則是自上而下快速進行的。而在貫徹決策時，美國人行動上慢，日本人雷厲風行。日本人喜歡在決策前協商，美國人總是在決策後不得不協商。溝通的形式很多，包括：職工代表大會、廠情通報會、廠務公開活動等。通過這些渠道，將企業發展的難點、職工關心的熱點、企業廉政建設的焦點——向員工公開，讓員工對此發表意見和建議，通過協商對話、雙向交流，使相互之間、上下之間架起理解和信任的橋梁。當然在實際工作中，這種溝通由於多方面的原因，很難達到完全的統一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現互信的初衷。

溝通的內容很多，包括工作溝通、思想溝通、學習溝通、生活溝通等。這就需要各級領導注意從日常工作和生活中加強了解、掌握情況、開展溝通。其實不少溝通並不需要花費很大功夫就能辦到，比如：員工有了成績除給予一定的物質獎勵以外，還給予應有的精神獎勵，在慶功會上頒發獎證、領導到其家中祝賀、向其家屬道賀等等。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。

讓員工享受春天般的溫暖——關愛

人是社會性動物，需要群體的溫暖。企業關愛員工，反過來員工就會關愛企業。企業關愛員工，就應該把員工的利益放在第一位。員工的工作環境、生活條件、學習條件等都必須納入議事日程，統一規劃，分布實施。特別是對新進廠的大學生，要在工作、生活、學習上加大關懷力度，使他們深切體會到企業是員工強大的依託，不僅為工廠留住人才、吸引人才創造了條件，而且使員工為擁有這樣的企業感到驕傲和自豪。

企業關愛員工要善於鼓舞員工的士氣，適時地給員工以誇獎和贊揚。在員工作出成績時，要公開及時地表揚。企業在對生產工作上取得成績的員工，都讓他們得到較高的榮譽，對評出的勞模、先進工作者每年都要在授獎大會上給他們披紅戴花，用各種宣傳媒介廣泛宣傳，還組織他們外出旅遊。同時做到「五掛鉤」，即：同晉升工資掛鉤、同分配住房掛鉤、同休息休養掛鉤、同困難救濟掛鉤、同廠領導走訪掛鉤。正是這些特殊的榮譽和待遇，激勵著先進人物更先進，也使更多的員工爭當先進。

企業關愛員工要重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力，最大限度地滿足員工的各種興趣需求。企業應加強文化活動設施建設，如：籃球場、健身房、娛樂廳、圖書館等，並開展相應的娛樂活動，既培養他們的團隊精神和競爭意識，又豐富他們的業餘生活。

企業關愛員工要時刻關心他們的疾苦。要認真做好調查研究和摸底工作，及時掌握本企業員工的思想和生活情況，千方百計地為他們排憂解難。企業還可以在制度上作出一些規定，如：帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為他們解除後顧之憂。人是最富於情感的，若企業給員工一份關懷，員工便會以十分的干勁報效企業。

構築目標一致的利益共同體——共享

在企業，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與企業目標的一致性。而這種一致性來自對共同目標和共同利益的認同感、構成共享的價值觀念、形成目標一致的利益共同體。

企業與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。企業追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來企業的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業效益是不會長久的，也談不上真正實現了企業的經濟目標。

企業應努力提高勞動生產率，最大限度地滿足職工的收入。同時，按照「兩低於」的原則，建立正常的工資調整機制。企業效益好時，員工收入要相應提高，使員工更加努力地為企業工作。企業遇到困難時，員工收入可隨之減少，讓員工感到自身利益與企業的命運緊緊相連，成為目標一致的利益共同體。長春客車廠是我國新型客車生產的龍頭企業，近年來在激烈的市場競爭中，以其優質的產品和良好的企業形象，在機車車輛行業中樹起了一面旗幟，企業效益大幅度增長，員工收入相當可觀，員工對工廠滿意，對企業忠誠，並由此化作一股強大的凝聚力。兩年多來，全體員工加班加點，取消了雙休日也沒有任何怨言。全體機關幹部每星期六為工廠義務勞動，不計報酬。這正是因員工的滿意給企業帶來的效益。

企業與員工的目標一致性，還體現在企業競爭力的增強與員工自身素質的提高上。人才是創造財富的財富，誰擁有了一流人才，誰就能捷足先登成為成功者。因此，企業要高度重視提高員工各方面的能力和素質，應對員工進行思想作風、文化、業務知識和工作技能等多層次多形式的培訓，推動企業全體員工去分析新情況、研究新問題、接受新思想、新技術、新方法，並創造性地運用於生產經營和管理實踐之中。通過每個人的發展來提高生產率，進而促進企業的發展進步，最終達到企業目標的圓滿實現。

企業與員工目標的一致性，使員工深深地感到，惟有促進企業成功，才能實現自我價值。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對企業具有非同小可的意義。

寫一堆制度不如管好幾個關鍵的員工

對於所有的企業來說，人力資源部的職能在其它部門看來就象是一個行政監督機構，一個專門負責出制度並進行考核的「衙門」。很多管理者也習慣性的把內部管理上所出現的一些問題歸咎於制度不建全。但事實上寫了一大堆制度，開展了很多工作，該做的事都做了，員工的工作效率反而低，人力資源管理工作的有效性還是沒有體現出來。

老闆不滿意、員工沒感覺，對企業的經營管理也沒能最終產生直接的作用，這使許多企業的人力資源主管感到困惑。

是什麼原因呢？我們不能靜態地孤立地看待這些制度本身是否合理、這些工作是否重要，而是應從影響企業經營管理的幾個關鍵點去分析並找出原因，這樣人力資源管理的著手點就可以迎刃而解。與其它管理一樣，人力資源管理不應光從理論上解決應該具有什麼體系做什麼工作，而是企業需解決什麼問題，明確什麼樣的工作是有價值的。

發生上述現象的其中一個原因就是「應該做什麼」和「需解決什麼」的思維方式上的差別，這必須引起我們的高度關注，也是當前很多企業人力資源主管常犯的毛病，制度寫了一大堆，企業培訓、文化建設、個人生涯設計等等活動搞個不停。表面上看好象很專業，問其為何要做這些工作，回答是：這是國際上先進的東西，道理上必須這樣。實際上，講的道理都是目前流行的西方版的人力資源管理教科書里的內容，表面上無法反駁，但就是沒效果。

第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的是：必須做好關鍵崗位人員的管理工作。

管理學最著名的20:80原則說的是一個企業能否做好的關鍵是企業中占總人數的20%的人員。就是關鍵崗位的人員，雖然人數少但作用大。換句話也可以這樣說： 20%的關鍵人員承擔了公司興旺的80%的責任。

其實，在其他企業，道理也一樣。

如果一個企業是科技型企業，那麼關鍵的幾個研發人員、經營管理人員是這個企業的最重要資源，如果這些人員發揮出作用，那麼假如這個企業的車間生產工人、辦公室文員流動性很大，這都無關痛癢。正所謂幾個人撐起一邊天。在這種情況下，該企業的人力資源管理的重點在於用合適的辦法管理好這些人員，充份調動他們的積極性，保持骨幹隊伍的穩定性。比如說制定技術入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關鍵的問題。也許從所謂的人力資源專業的角度看，該公司的人力資源管理太粗線條，甚至是太不完善，但令人奇怪的是該公司業務發展很好，人心很齊。

第三，在目前中國不成熟的市場經濟條件下，大多數企業還沒必要建立所謂完整的管理制度，而是要抓住關鍵的點和問題，進行針對性的解決，管理工作的一切的指針是圍繞著有效而展開。否則，既增加了管理成本，又起不到作用，勞民傷財。

前幾年這樣的情況經常發生，甚至於今天還在每天重演。很多企業根據所謂最新的人力資源理論和專家說法，建立了所謂完整的制度，開展了許許多多的工作和活動，好像顯得很專業，經常是望著一大堆制度，頓生自豪感，但半年一年過去，制度只會躺在抽屜里睡覺。

其四，「一個企業成敗的關鍵在於關鍵崗位人員」的觀點提醒我們，首先必須根據公司所處的階段和特點，分析企業及影響企業的最關鍵崗位，然後根據功能明確關鍵崗位，比如說營銷導向型企業與研發導向型企業、生產導向型企業是完全不同的。找出這些關鍵崗位後針對他們的問題與需求，制定出有效的解決方案並實施。當然，所謂關鍵崗位大致包括：關鍵技術人員、關鍵管理人員、營銷人員甚至是生產骨幹，等等。

管理學中很多理論並非來自創新，而是前有古人後有來者，可參照和借鑒的東西很多，毛主席很早就曾經說過，在方針政策既定的條件下，幹部決定一切，意思與20:80原則如出一轍。影響企業經營的因素固然很多，但關鍵的因素不會超過5項，影響企業發展的人員很多，但關鍵的就可能是幾個人。

為此，上述說法不僅僅是一個理論的問題，更重要的，它是一把解決實際問題的鑰匙，是牽一發而動全身的關鍵所在。管理的意義與價值也在於此。否則就會表面上看熱熱鬧鬧，實際上一點效果也沒有，失去了管理的本來意義，這必須引起我們的高度關注。

㈢ 如何提升員工敬業度

市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響，主要表現為：思想觀念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞，學習積極性和敬業度不高，敬業精神缺失比較嚴重。
一、影響職工敬業度的因素分析
1、目前職工敬業度現狀調查過去，我們常常都能聽到這樣的話，「這事不歸我管」、「我很忙，實在沒時間想那麼多」、「領導，我試過了，沒辦法，實在做不了」。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：「今天真郁悶。」還有的職工說：「今天我心情不好，別理我，煩著呢」。實際這些都是敬業度不高的體現。
2007年初，我們就職工對工作、工作環境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進行職工敬業度調查，其中敬業度的人數占調查人數的54.4％；職工敬業度較高的人數占調查人數的26％；敬業度一般的人數占調查人數的14％；職工敬業度較差的人數占調查人數的5.6％.敬業度高和較高的職工占調查人數80.4％，而敬業度一般及較低的職工佔19.6％，說明還有近20％的職工敬業度有待提高。
調查統計發現，影響職工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對職工來說是首要因素。可見職業發展機會對職工敬業度影響佔比例較高，佔35.2％，其後依次是，薪資待遇佔23.6％，取得良好的培訓條件和再學習機會佔18.4％，工作環境和企業文化氛圍11.2％，個人興趣佔5.6％，領導重視佔4.0％，其它佔2.0％.
從以上影響職工敬業度的調查表明，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2％，高於其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。
2、目前職工敬業度低的原因分析經過職工問卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業度低的原因主要有以下三大方面：（1）職工對個人的職業發展滿意度低對於目前全中心職工職業發展的滿意度調查中，表示滿意的所佔比重僅為58％；表示不滿意的卻佔到17％，而持一般態度即說不上滿意和不滿意的佔到25％，兩項共佔42％，這表明了不少職工對於職業的平淡和中庸態度，對職業發展不滿意程度還比較高。
（2）職工對薪酬滿意度低從對職工薪酬滿意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由於職工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與職工之間的融洽關系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。
（3）職工對企業培訓方式及效果滿意度低從對職工培訓措施及效果滿意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。
二、提升職工敬業度的激勵管理理論依據
1、以提升職工敬業度為導向的激勵管理的涵義：我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實施提升企業職工敬業度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規劃職工的職業生涯發展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面，提高職工敬業度的保障制度，使職工變得更加敬業，把「愛崗、敬業、服務、奉獻」從口號轉變成自己的實際行動，落實到工作生活的全過程，全心全意為企業的發展謀利益。
2、理論依據（1）從馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論認為，每個人都有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。
（2）激勵原理激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會調動職工的積極性和創造性；用不好，就會傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是「正激勵」，而批評、懲罰常常是一種「負激勵」。企業管理亦是如此，「賞識管理」就是企業管理者要認為每一名職工都可能成為優秀的職工，對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。
經濟學家庫克經過研究發現，一個人在任職初期，創造力增長很快，這一時期大約持續2年左右，接著進入創造力增長的穩定期，時間持續大約2年左右，隨後創造力的增長開始下降，也就是一個人任職後創造力發揮較好的時間總共4年左右。
現代企業管理的一個發展態勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發，來提高企業的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實現的需求。人的低層次需求不能激發人的積極性與創造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發人的積極性與創造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態中。而職工一旦處於健康愉快的心理狀態下，則會「春風得意馬蹄疾」，其工作的積極性將成倍高漲。
三、提升職工敬業度的激勵管理主要對策
1、制定職工的職業生涯發展計劃和以職業發展為導向的培訓計劃就是要為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，這是提高職工敬業度的最佳途徑。雖然油田企業職工的待遇在資源採掘型企業中算是比較好的，企業職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發展。就是要使企業里的每一位職工，根據自己的才幹來主動選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，同時建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發展提供機遇，從而提高職工職業發展的滿意度。
在進行職工職業規劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環境分析側重於對社會環境的分析，重點研究信息時代對職業生涯發展的影響和對人才成長的挑戰；內部環境分析主要是對內部環境進行分析，包括發展環境、工作環境和學習環境。在進行自我評估和內外部環境分析的基礎上，選擇自己的發展通道。為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，是提高職工敬業度的最佳途徑。
職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在職業生涯規劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓、外語培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵，使優秀職工沿著職業生涯通道優先晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對職工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀職工優先晉升。
長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於職工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，「齊步走」、「一人得病，眾人吃葯」式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞「一刀切」式培訓，而是開「小灶」，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2、建立公平公正的薪酬體系
影響職工敬業度一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。由於受大環境的影響，採油企業職工的薪酬是基本確定的，在同行業中的其它企業相比較並不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現實的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。
在目前階段，許多企業的薪酬分配方案業已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺到：有創造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現職工與企業的共同發展。是精神激勵要體現個人尊重和價值。就是要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，體現出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業的忠誠和傾情奉獻。對於業績好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質獎勵，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽稱號等，對於業績好又有能力的職工要給予其晉升的機會，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創精神，鼓勵更多的職工愛崗敬業，學知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創新創效實踐中去，給他們搭檯子，給他們展示才華的機會，並讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設置上，要做好以下幾項改進：一是突出職工主要績效考核，塑造「激情集團」。一些基層隊績效考核的實行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量職工業績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業績考核，考核項目設置要突出重點和企業的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。
二是重置激勵項目，培養職工的挑戰精神。因為要考核業績，幾乎所有人都確定相對容易實現的目標，產生急「分」近「利」的現象，容易使「挑戰精神」消失殆盡。過分強調績效，容易使追求眼前利益的風氣蔓延，這樣一來，短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設置上，將解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置，獎得「讓人眼紅」，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創新力，培養職工的創造智慧，給職工的創新創造注入澎湃動力。
三是突出職工協作精神考核，鑄造和諧團隊。績效考核的實行使職工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的「小九九」，導師帶徒留一手，出現問題時袖手旁觀，出現「事不關已，高高掛起」的心態，同事間的協作配合就會出現問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協作精神的考核，培養職工的團隊協作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰鬥力，形成「眾人拾柴」的可喜局面。
3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長（1）讓職工在賞識中成長哲人詹姆士曾經說過：「人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。」而賞識正是肯定一個人的具體表現。賞識本身就是一種心態，賞識需要管理者善於發現職工的「閃光點」，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來「看」；賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取；賞識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發出來，同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效能職工，使企業成為高效率企業。
賞識職工，就是要善於發現職工的優點，充分利用職工的優點。當發現職工的「閃光點」後，要及時給予表揚鼓勵，使職工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會失去信心，處於不健康的精神狀態，工作主動性就難以發揮，有的還會因此選擇「跳槽」。在企業，一些多多少少有些缺點的後進職工得不到領導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多麼需要鼓勵，多麼需要肯定和信任。
現在，企業里大多是業績平平的普通職工，不優秀並不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘願沉淪、甘於落後。他們長年累月生存在企業最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬於給點陽光就燦爛，給點激勵就會拚命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業徹底灰心失望，冷了心，成為對企業發展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個鼓勵的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關切的詢問，都體現了對職工的信任與肯定，它可以激發職工的上進心和責任心，甚至可能會改變職工對工作的態度，對人生的態度，人生也許會因此出現拐點。此時，賞識就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動力。
實際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優點發揮到極致。一方面充分發揮自己的優點和特長，將最好的一面體現在人們面前；另一方面，從維護「內心尊重」需求出發，會想方設法克服自己的缺點，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺中一步步成長起來。
對於我們管理者，就是要善於創造一種組織氣氛，使職工在其中充分發揮自己的優點，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業因為職工的成長而發展，職工因為企業的發展而分享成果。
實踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現代管理藝術。賞識是一縷春風，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系，降低由於人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進企業和諧，增強企業的核心競爭力。
（2）使用最最好的培養，讓「金子」早發光現在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀念滯後，今天的人才就可能變成明天的「廢才」、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用，過了時，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，明珠投暗終究會黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠不能發出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用，就會事過境遷，成為「昨日黃花」。針對人才貶值現象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立「使用是最好的培養」的觀念，使人才在使用中實現人才保鮮，並不斷增值：
一是人盡其才，用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案，只要認准了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大樑、擔大任，在實踐中長知識、增才幹。對年齡大，而技術和精力完全勝任的，也要及時任用，發揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業要在職工成長內心需求調查的基礎上，為職工設計職業生涯規劃，通過制定崗位設計、職務說明，不斷激發創新思維，不斷充實新內涵，積累才幹，使他們達到更高的人生境界；同時，為人才進修提供機會，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會，真正為他們的長遠發展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業共同成長，讓他們在為企業發展壯大作出貢獻的同時，自己的素養和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。
（3）有效緩解職工崗位疲勞現在，企業一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以後長期從事同一項工作，數十年一貫制，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，工作懶散無精打采，缺乏責任感、緊迫感和創新意識，整天昏昏然。有的職工時常表現為情緒低迷，工作積極性不高：「出工不出力」，消極怠工；有的得過且過，「做一天和尚撞一天鍾」，「乾熬」工齡；不學習，不上進等現象。不少企業對這種現象視而不見，企業對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實踐中探索實施「四療法」，有效地治癒職工崗位疲勞症。這四種「療法」分別是崗位互換法、環境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時間，對同崗位人員進行更換流動，讓職工變換工作小環境，增強對新的小環境的新鮮感。利用工作之餘開展各種豐富多彩的文體活動，讓職工有所樂，放鬆的場所，不是除了工作還是工作。

㈣ 如何有效激勵員工，提升員工的主觀能動性

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素
縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關系、績效與獎酬關系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的關系。
二、員工激勵應注意的問題
1.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
2.精神激勵不容忽視
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
3.平均分配等於無激勵
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。

㈤ 想升職如何向自己上司表達晉升意願

1.做好本職工作基礎上增加附加的價值
2.樂於幫助所有同事，承擔不屬於自己的責任
3.眼中有活有細節
4.從老闆角度思考問題，明白他需要什麼，然後你就去做什麼
5.表達自己想提升自己的能力，為了以後謀求更好的發展，讓老闆了解你的上進心和目的
6.對進行私下的關心和互動，不要太刻意，要真誠
7.逢年過節想著老闆，和公司
8.恰當的提問，你需要老闆給你改進的意見，然後照做
9.改進後問題滿意嗎
10.了解升值具備的條件，看看自己欠缺什麼去改進
11.如果覺得自己夠好了，就表達自己想升職，因為別的公司有更好的工作機會給到你，你也很心動，試探他的看法
12.以退為進
祝你成功

㈥ 如何培養員工的意願度

首先，要制定一個良性的工作流程，讓他們知道他們的工作任務是什麼，開始，過程，到結果，工作的重點在哪裡!這樣的話，員工就會知道他在公司里的重要性，我想誰也不願意做蒙著眼睛拉磨的驢對吧!
第二，每個人都是有惰性的，老闆也有，別說是員工了，每個人在一個崗位干久了都會覺得疲勞，乏味，自然而然就會缺少激情，所以，作為領導者就要定期的給員工打雞血，刺激他們對工作的激情!給他們力量，讓員工知道這是為自己而奮斗的!這些都是內在的激勵!
第三，也要創造一個舒適，開放的工作環境，定期為他們培訓新的知識，讓員工不僅在工作中賺到錢，也要學到更多的知識，公司也是一個提升自己能力的平台!
第四，設定晉升制度，培養員工的競爭力，讓員工有目標有方向!

㈦ 提高員工滿意度的途徑有哪些

以下幾種專業性的方式，大家可以參考使用。首先要了解影響的因素具體有哪些，員工滿意度不僅僅只是調工資或者是多發福利，除了這些以外，還有很多其他因素，工作環境、技能培訓、績效考核、人情況系，員工從歸屬感到價值認同感，整個團隊的協作氛圍、個人的價值體現和人文關懷都會影響員工滿意度。作為管理者也要從這些因素考慮，再制定提升方法。

調查員工滿意度也可以藉助倍市得提供的管理工具，定期開展，很有效的提升了員工歸屬感以及凝聚力。員工通過滿意度調查增強了團體意識，對企業更加有信心，這一環節往往是被企業管理者所忽略的，而它卻正是員工滿意度工作中必不可少的。

與此同時，還要分析員工滿意度，更進一步優化工作狀態。據倍市得的專業調查結果，定期進行滿意度調查的企業了解到更多結果，在運用合理的統計方法，更專業的分析，進而能夠更好的開展工作。

如需了解更多提升員工滿意度相關的信息，推薦咨詢倍市得平台，

㈧ 如何提高員工的自覺性和積極性

1、榜樣激勵，為員工樹立一根行為標桿。在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態度。「表不正，不可求直影。」要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

2、目標激勵，激發員工不斷前進的慾望。人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

3、授權激勵，重任在肩的人更有積極性。有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能乾的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。

4、尊重激勵，給人尊嚴遠勝過給人金錢。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

5、信任激勵，誘導他人意志行為的良方。領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。