哪個公司的組織文化最吸引人

① 在職場中，什麼樣的公司最能吸引90後呢

職場中最能夠吸引90後的公司就是網路公司，隨著網路的發展越來越多的年輕人使用網路。而90後的人是非常講究個性化的，他們追求的互聯網也如此。90後的人現在基本上都已經大學畢業了，他們出來肯定要創造自己互聯網價值的。互聯網已經出現了，那麼90後肯定想著坐上互聯網管理的，互聯網真的是最能夠吸引90後的。在互聯網公司上班，工作也不是很累還可以隨時隨地辦公，這份職業可以說真的是90的菜。

還有一項適合90後的工作的公司就是製造機器人的公司，去機器人公司當機器人顧問也是很有前途的。當顧問最講究的就是口才，而在未來機器人行業才是最吃香的，可以眼光放長遠一點進去機器人公司上班。

② 誰對組織文化的影響更大：公司的創始人還是現在的管理者

必然是創始人呀！

一個組織的創始人必然會對這個組織的宗旨、目的、任務、綱領、原則、理論、行動等組織文化有深入研究的人，並且這個組織的文化是有很大吸引力的才能讓人們加入組織，所以組織的創始人是對組織影響最大的。

③ 東京迪士尼的組織文化

是什麼力量使東京迪斯尼樂園的員工能夠真正做到用心體察遊客的心境,並適時適景地為遊客提供發自內心的服務,而並非墨守工作守則的基本要求呢?

東京迪斯尼樂園的全體員工有一條共同的工作基準,即「S·C·S·E」基本行動准則。看似平淡無奇的四個單詞,實際上卻包含著極其豐富的內涵與價值。同時,正因其簡明扼要,從而最大限度地保證了這一基本行動准則在全體員工中的有效落實。

毫無疑問,東京迪斯尼樂園備有大量的工作守則。但是,再詳盡的工作手冊也不過是游樂園內最基本的操作程序,且不可能事無俱細地對日常營運中的每一個環節加以規范。面對意想不到的偶發事件以及種種瑣碎問題,園內工作人員及時准確的判斷與處理至關重要。

而能否在第一時間有效地處理發生在面前的各類問題,將直接影響到遊客對游樂園服務水準的評價。為此,「S·C·S·E」的價值觀被毫無保留地貫徹到每一員工的日常工作中,成為他們在遵循基本操作規則的基礎上,在面對突發事件必須作出及時判斷與行動,直至為豐富服務的內涵而恰當地溶入個性化自我表現時得以依據的基本價值准則。

「S·C·S·E」包含了游樂園營運工作中最重要的內容,是東京迪斯尼樂園營運工作中最基本的價值基準。同時,這四個單詞的排列也代表著其中的價值順序。首先是保證安全,其次是注重禮儀,第三是貫穿主體秀的表演性,最後在滿足以上三項基本行動准則的前提下提高工作效率。

例如：每逢節假日出現擁擠混亂時,園內工作人員的首要任務是確保遊客的安全,為了安全他們會毫不猶豫地限制遊客的移動途徑乃至入園人數。

不難想像,清晨5、6點鍾舉家出發,或自駕汽車,或乘電車,耗時2、3個小時滿心歡喜地來到游樂園時卻被告知由於園內擁擠暫時停止入園,而不得不在園外等候1、2個小時遊客的不滿。然而,為保證遊客享受到應有的服務水準,更為安全考慮,犧牲禮儀在所不惜。當然,在這種情況下,他們會在園外安排一些臨時性的表演,以緩和擋在園外的遊客滿腹抱怨的急躁情緒。

一般企業都不乏高尚的經營原則,但遺憾的是其中多數不是空洞教條的標語式口號就是深奧難懂的哲理性概述,而沒有將其落實到具體日常工作之中。例如「顧客至上,服務第一」的經營宗旨可謂無懈可擊。但是,將這一經營宗旨具體體現在日常工作中員工應如何規范自己的行為呢？一般員工被動地恪守從業規則之外無所適從。其結果,不是使服務工作變得機械生硬,就是使服務工作嚴重滯後,從而降低了服務工作應有的水準。

「S·C·S·E」這一基本行動准則的存在,使東京迪斯尼樂園的每一個員工在遵守既定的工作規章的基礎上,通過自己的判斷,審時度勢地應對突發事件的自主性工作努力成為可能。從而使東京迪斯尼樂園的服務有別於其他企業,呈現出更具有適時性及人性化感情色彩。

注重員工存在價值的情感經營

如果去詢問一般服務性企業的員工：「你做這個工作快樂嗎?」得到的回答大多是：「只不過是為了工作而已……」然而,如果對東京迪斯尼樂園的員工提出同樣的問題,大多數員工會毫不猶豫地回答：「是啊！很快樂。」

為什麼同樣是從事服務性工作,卻有著截然不同的回答呢？原因在於不同的經營理念,不同的企業文化所至。

「讓園內所有的人都能感到幸福」是東京迪斯尼樂園的基本經營目標。其中不僅有遊客,也包括游樂園內的工作人員。

「東京迪斯尼樂園的員工意味著東京迪斯尼樂園本身。如果為遊客提供服務的員工不能在工作中感受到樂趣,那麼她又怎麼可能為遊客提供令人感到快樂的服務呢?只有員工滿懷激情快樂地工作,來到這里的遊客才會體驗到真正的幸福。」正是基於對員工的這一根本認識,東京迪斯尼樂園在營造「享受工作、快樂工作」的企業工作氛圍上可謂不遺餘力。

誠然,得益於多年來各類媒體對東京迪斯尼樂園推崇有佳的報道,以及不可勝數的狂熱的迪斯尼迷的存在,事實上在日本已經形成了能夠在迪斯尼工作即表明一種身份的社會氛圍,使其員工的企業忠誠度一直保持在一個很高的水平上。但是,實現員工高質量服務的根本遠非於此。注重對員工的感情作用,培養企業情感文化的經營努力才是其成功的秘訣所在。

提供夢幻般的非日常性體驗是東京迪斯尼樂園一貫的經營宗旨。這就從根本上註定其日常經營工作中,必須注重對遊客及自身情感的有效調動。事實上,就像東京迪斯尼樂園的建築設計及日常營運中無所不在的神秘的感情色彩一樣,其組織文化、企業內傳說、員工教育等各個方面無不體現著濃厚的人性化情感經營特色。

「你們這里的工作崗位,不是一般意義上的工作崗位,這里是你們展示自己的舞台。猶如棒球選手站在棒球場上；相撲選手站在相撲台上；演員站在舞台上；你們是否也激情洋溢地站在各自的舞台上？是否也在努力證明自己的存在？是否意識到自己的表現正在被周圍的客人品評注視？如果不是這樣,請務必再考慮考慮吧！如果你黯然無光地站在那裡,或許會斷送掉正在上演的整場演出。相反,如果你光彩奪目,演出就會獲得成功,或許你也會因此而成為明星。」

這是東京迪斯尼樂園的首任社長、創建人高橋政知在一次員工大會上的講話。其充滿情感的陳述,不僅表明了東京迪斯尼樂園對自身、對其員工的認識與定位,同時也體現出其在員工工作問題上所採取的積極思維模式。即通過情感激發、增強員工的工作激情,促使其走向實現自我價值的明星之路。

事實上,在東京迪斯尼樂園諸多工種中,與遊客接觸最多的園內清潔工是人們公認的明星。他們對園內設施了如指掌、禮貌親切、精神抖擻、儀表干凈整潔、工作勤懇認真且工作方式富有表現力。而這一切無疑為東京迪斯尼樂園平添了一道感人的風景線,使他們成為園內最引人矚目的存在。

「其實,在迪斯尼這個舞台上,卡通人物是主角之外,所有的人都是配角,是一般登場人物。因此,我們所有的人都是平等的,都是夥伴。我們必須相互信賴,互相幫助。」這是迪斯尼創業以來的企業內部關系定義。前面提到的「S·C·S·E」基本行動准則所體現的正是這一定義的內涵。

通過「S·C·S·E」基本行動准則,東京迪斯尼樂園賦予了員工自主判斷並採取行動的權利與責任。這意味著面對客人,東京迪斯尼樂園的所有幹部員工是平等的,負有同樣的權利和責任。東京迪斯尼樂園相信自己的員工,並鼓勵他們在別人需要幫助的時候,及時採取行動,勇於承擔責任。

事實證明,這種對人性的理解和運用最終不僅使東京迪斯尼樂園的服務成為傳說,更使迪斯尼崇高的經營理念成為現實。東京迪斯尼樂園的成功是情感經營價值的真實寫照。理解情感經營的內涵,並在日常經營工作中加以實踐應用吧！

④ 結合阿里巴巴的實際談談組織（企業）文化對於組織的重要性

阿里巴巴一直以來是一家由價值觀驅動的公司，從99年馬雲8個人的創始人團隊到現在20000多員工，從最開始的「獨孤九劍」，到現在的"六脈神劍"：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業。每一點有專門的5個小點，根據完成難度，從1分到5分評定。這些從一個新員工進入公司開始後的新人培訓，就會極為深刻的烙在心裡。然後，每季度會有專門的價值觀自評和考評機制。阿里巴巴的企業文化，是有所有從高層到普通員工通過對價值觀的不斷理解和深化形成的自然產物。沒有六脈神劍，沒有六脈神劍形成的企業文化，就沒有阿里巴巴現在的輝煌。
第二個問題：企業文化如何引導和推動阿里巴巴的企業戰略的？還是必須從價值觀說起：舉個例子：您看看其中第三條：「擁抱變化」：唯一不變的是變化。alibaba11年來，經過了太多大大小小的變革。小變革，比如公司調動，從一個熟悉崗 位到另一個陌生的崗位，從一個熟悉的城市到一個陌生的城市，絕大多數阿里的員工都會因為根深蒂固的「擁抱變化」的價值觀來擁抱，適應，選擇和接受變化。這在很多企業是很難做到的。大變革，比如08年的降價，到明年1月開始的漲價，都是突然宣布，然後由上至下完全迅速真正接受和配合。 阿里巴巴的企業戰略，其實還是一直圍繞著價值觀和企業文化在制定和發展，然後員工也是圍繞著價值觀在執行層面上被企業引導和推動。

⑤ 請列舉你所知道的一個企業,講出該企業的組織文化

以白沙集團為例。
1、白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成長為令人尊敬的「四滿意」企業。
2、白沙的戰略 ：可持續發展戰略：做長壽企業，走可持續發展之路。 專注於核心業務：有所為有所不為，集中精力做好主要產業。
3、白沙的文化 ：鶴為形、和為神、飛翔之道、簡單管理 。
4、五糧液集團：企業精神：創新、開拓、競爭、拼搏、奮進
5、經營理念：打造積極競爭、敬業精藝、堅韌奮斗、追求成功、注重理性、講求實效、勤奮自富、能力一流的員工隊伍；實現顧客的神奇夢想，始終致力於不斷提升顧客的工作、生活質量，不斷滿足顧客的物質、精神需求，不斷推動社會的全面進步。
6、核心價值觀：敬業奉公，精藝克靡，我們為消費者而生而長，先天下消費者之憂而憂，後天下消費者之樂而樂。
7、目的：最大程度地滿足顧客和員工的物質、精神享受、實現卓越的經濟效益、環境效益和社會效益。使命：弘揚歷史承傳的精髓，用我們的智慧、勇氣和勤勞來造福社會。
8、遠景：成為生產經營世界名優酒的全球知名公司，確保行業綜合效益第一，競爭力第一。
9、文化理念：為顧客創造價值，為員工實現理想，共同創造公司美好的明天。
10、發展方向：由生產經營中國名優酒的中國知名公司成長為生產經營世界名優酒的全球知名公司。在全球優化資源配置，在全球優化市場，在全球增加產品和服務的競爭力。跨入世界經濟大循環，走新型工業化的道路，適時拉長產業鏈，努力提高綜合經濟效益。確保行業綜合效益第一，競爭力第一。
11、戰略：逐步提高高中價位品牌的市場佔有率，逐步降低低價位品牌的市場佔有率，實施(1+9+8)工程。
拓展資料；
1、企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。
2、企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

⑥ 一個企業最吸引人的地方是什麼

滿足感。就是說，什麼東西吸引了你，其實就是對你某種訴求的滿足感在作用。
另一個角度說：人上一百，形形色色。企業兩大主體，勞方與資方的訴求是不可能一直一致的，作為企業，就是在製造滿足感中吸引企業需要的勞方和資方——這就是企業最吸引人的地方。說高雅一點，就是你的企業文化，說粗俗一點，就是你這個企業能給的滿足。
拓展資料
企業吸引人才的六個秘密
—、通過電話建立良好的第一印象
通過電話和應聘者初步溝通，第一次電話溝通的印象就可能決定對方是否對公司感興趣，是否會參加面試。
電話邀約的過程就像電話營銷，獨特及專業的開場往往能讓應聘者繼續聽下去;選擇對方最關注的問題進行發問，能夠吸引候選人注意
力。
二、應得的報酬和待遇
重賞之下，必有勇夫。良好的待遇和薪酬，是吸引員工的基本條件。
員工收入高，穩定性高，對勞動密集型企業而言，他們對公司的貢獻也大，穩定現有員工，使他們安居樂業，其實就是一種招人的策略。
中國人歷來強調「關系網」、「熟人圈」，在勞動密集型企業中，依靠人拉人、人帶人的方式招收員工，不失為一種好的方法。這樣組織出的員工群體，穩定性強，便於管理，當然也存在一些管理中控制的風險，這需要招聘之初就要規避。
三、面試
應聘者到對公司的第一印象非常重要，這就是首因效應。他們會通過接待人的態度、辦公環境、工作氛圍等做出初步判斷。所以，良好的
面試流程及流暢清晰的溝通過程，是建立第一印象的必要條件。
不同崗位有不同的流程，一般均是「接待、面試、結束」。接待工作要做好，如同建立第一印象一樣，有禮有節;專業性較強的崗位，一
般由專業部門先面試，而後對於面試通過的人員，再由人資部門面試;最後在結束時，要熱情周到。總之，在整個過程中，要始終在語言和行
為上體現出對應聘者的尊重。應聘者最後在做出去哪家公司的決定時，在其他條件基本一樣的前提下，面試留下的好印象會起到關鍵作用。
四、工作環境是硬指標
80、90後的舒適圈越來越小，在尋找工作，選擇就業的時候，除了待遇，最看重的還有環境。因為椅子不舒服就辭職，已經不是新鮮事了。
同樣是—則新聞，廣東的一些企業主，不但給員工較好的食宿環境，還設檯球廳、電腦游戲廳，支持有共同興趣的員工組織社團，參加表演等。
五、良好的職業規劃
員工入職企業，一般都是基於兩種原因，一是生存，二是發展。
生存是基本目標，得到滿足以後，員工要能夠在職業中看到希望，看到個人價值的提升，這就是職業規劃。良好的職業規劃，能讓員工體
會到公司發展的總體目標和個人目標之間的關系，讓員工真正成為公司的一部分，成為彼此共同成長，共同發展的一個整體。
六、打造企業文化
企業文化體現出的是企業共有的價值，是企業的願景，是員工與企業的關系，從這個層面上說，企業文化，是一個企業的軟實力的象徵。
吸引有共同價值關的人才加入企業，是企業發展的保證，也是人才實現個人目標的保證，良好的企業文化，是吸引有共同價值觀的人才的條件之一。
企業文化的表現形式很多，如企業報刊、黑板報、公布欄、閱覽室等，還有豐富多彩的文化活動，諸如徵文、書法、體育、文藝、晚會等

⑦ 有哪些著名的企業文化（組織文化）理論及主要人士

企業文化是一個全新的企業管理理論，它發祥於日本，形成於美國，是繼古典管理理論（又稱科學管理）、行為科學管理理論、叢林學派管理理論（又稱管理科學）之後，世界企業管理史上出現的第四個管理階段的理論，也稱世界企業管理史上的「第四次管理革命」。標志著企業文化誕生的著作，是1981-1984年在美國出版的《Z理論—美國企業如何迎接日本的挑戰》，作者威廉·大內；《日本企業管理藝術》，作者理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯；《公司文化—現代企業的精神支柱》（又譯《企業文化》），作者特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪，《尋求優勢—美國最成功公司的優勢》（又譯《成功之路》），作者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼，以及勞倫斯·米勒著《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》。企業文化認為，企業管理的基本原則是以人為本，即以尊重人的人格、促進人的發展為中心，成功企業之所以取得成功，不在於它們的資金、技術、設備、建築物、銷售網路等硬體，而在於有致力於人的發展的企業文化.

⑧ TCL企業組織文化

調一種合金式的企業文化—以中國傳統的優秀文化為基礎，吸收西方企業管理的精髓，謂之「新儒家」文化。哪一個企業能夠在企業文化建設方面領先，哪一個企業就能建立起競爭優勢。

——TCL集團總裁 李東生

TCL集團經過十多年的發展，在改革開放的有利環境中，依靠TCL人的敬業奉獻和不懈努力，從無到有、從小到大，在完全沒有國家資本金投入的情況下，使TCL擠身中國最大的十家電子企業行列，創造了一個民族企業高速成長的神話。但TCL也很清楚地認識到：目前企業正處在一個發展的關鍵時期，企業面對的是一個日益開放和競爭日趨激烈的市場，在全球經濟一體化的大趨勢下面對國外企業的直接競爭， TCL的企業現狀和外部經濟環境已發生了巨大變化，以往促使TCL成功的各種因素，並不足以保證TCL今後能繼續獲得成功。 TCL只有銳意變革、創新進取，提高經營管理水平，改革經營體制，整合TCL企業文化，才能建立和保持企業的競爭優勢，進而把TCL建設成真正有能力參與國際競爭的大型企業。
TCL集團是由一個小型地方國有企業發展起來的，目前雖然已經發展到比較大的規模，但與國外企業相比，TCL的整體基礎還是比較薄弱的，企業還有許多和現代企業管理體制及市場經濟機制不相適應的地方。為此，去年初TCL集團公司提出二次創業，確立了具體的目標和任務，並在許多方面取得了明顯進展，完成了部分企業的體制改革，開發了新技術和新產品，實施了綜合經營戰略；在更新經營觀念、建立新的經營機制以及企業文化建設方面，也在有條不紊地推進。為什麼TCL要進行經營變革呢?這是因為我國的經濟體制正在進行根本性的變革、企業的經營環境也在發生巨大的變化，企業若不能適應市場競爭的需要，主動變革創新，提高管理水平和竟爭能力，就難以繼續生存和發展。
在市場方面，我們從計劃經濟過渡到市場經濟，已形成了買方市場，特別是近年來市場有效需求的增長正在下降。據國內貿易部提供的資料，我國消費市場高速增長一直是帶動我國經濟增長的主要動力，但消費市場增長率逐年下降：
1997年市場增長是13％，1998年市場增長將降至10．5％。過去由高速增長的市場帶動起來的經濟增長格局已發生變化，大部分消費品供過於求，造成許多產品領域過度競爭，彩電、 VCD等，都面對供過於求的過度競爭市場，這勢必將淘汰一部分企業，而且這種淘汰的趨勢正在加快，市場競爭更趨激烈。
在竟爭對手方面，早期中小規模、經營管理不善、產品落後、營銷能力不強的企業已逐步被淘汰，現在TCL面臨的主要對手有三類：第一類是原來基礎好、經營機制轉換比較早的大型國有控股企業，如聯想、方正、長虹、海爾、康佳、海信等；第二類是近年來由新的經營機制發展起來的民營或混合型經濟企業，如華為、創維、廈華、步步高、愛多、僑興等；第三類是跨國公司在華所設企業，如索尼、東芝、松下、貝爾、三星、LG、飛利浦等。與這些國際跨國企業和已完成經營機制轉換的國內大型企業相比， TCL在企業綜合實力、經營管理水平、技術開發能力等方面並沒有優勢；在經營機制、營銷戰略、應變能力、經營成本等方面， TCL與民營、混合型經濟企業相比，也沒有多少優勢可言。
另一方面，市場競爭也對企業提出更高的要求。在以往，企業憑借自己某些方面的優勢，就能爭得一席之地。1993年TCL上彩電項目時，在技術、生產方面並無優勢可言，只是將市場的優勢和經營體制的優勢比較好的發揮起來，然後再逐步加強產品開發和生產能力，使得TCL在很短的時間內崛起。但若在今天的市場環境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業所面臨的對手與市場已發生了變化。現在，企業要在市場競爭中生存發展就必須具備綜合優勢，必須適應經濟發展和市場競爭的要求，不斷提高經營管理水平和競爭力。
正是因為這種嚴酷的競爭現實，一大批曾經輝煌的中國企業現已陷入困境。北京一家雜志社做了一個調查，中國首屆一百名優秀企業家所代表的企業，十年後存活下來的只有15％左右。所以，在以往十幾年改革開放中崛起的中國企業，能夠保持競爭力、實現持續發展的不多。究其原因，其中重要的一點是這些企業未能適應市場不斷變化發展的要求，在經營管理上缺乏變革創新，從而在競爭中逐步喪失了自己的優勢。國際知名企業微軟公司 d總裁有句名言：「我的企業離破產只有 12個月「。他的意思是說，如果企業無法不斷地創新進步，也許一年後就不復存在。一個在國際信息業執牛耳的企業尚且有這種危機意識，何況一個正在成長的企業? TCL更應不斷地給自己敲響警鍾，在企業內部建立一種危機憂患意識。
因此，進行經營變革以提高競爭力，這是關乎企業生存發展的大問題。正是基於以上考慮，TCL在危機憂患意識的驅動下，全面開展了企業經營變革和管理創新活動，要為自身爭取更大的生存和發展空間。
我們認為，企業文化是企業領導和員工共同遵循的價值觀。企業文化應該是全體員工思想觀念的提升概括，而不完全是一種從上到下的灌輸。經營變革、管理創新的過程，就是企業經營理念的實踐和傳播過程。經營變革、管理創新一方面要對企業過去成功的經營思想、觀念、方法、體制等進行回顧和總結，使之更廣泛地為企業員工理解和接受；另一方面則應根據企業的發展目標和發展戰略，積極主動地改善不足之處，提高經營管理水平，更新經營觀念，建立更有效率的組織結構，以獲得更大的成功。同時，全體員工在向企業發展目標共同努力的過程中，逐步達成對共同的價值觀和共同的行為准則的共識，從而形成能保障企業實現「創中國名牌、建一流企業」目標的企業文化體系。
多年來， TCL一直倡導用企業精神激勵員工為實現發展目標而共同努力。
TCL創業初期提出「廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效」的企業口號； 1993年初， TCL提出「團結開拓、艱苦拼搏」的企業精神，並為企業精神作了明確定義。TCL之所以能夠實現高速增長，其中的重要原因，就是全體TCL人特別是管理幹部，能將企業精神貫徹到工作實踐中去。這些企業精神，是TCL寶貴的精神財富，也是保證TCL事業繼續發展的思想基礎。企業的明天，是昨天和今天的繼續。TCL十分看重企業文化建設，就是要把最能推動TCL發展的思想、觀念、精神、作風進行總結、提升，使之規范化、系統化，並廣泛地為全體TCL人理解、接受，並成為其自覺行為。
為了企業下一步求得更大的發展，TCL重新確定了企業的核心價值觀，並系統表述為：企業經營目標：創中國名牌，建一流企業。
經營宗旨：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。
企業精神：敬業，團隊，創新。
所謂TCL的目標—「創中國名牌「。就是要創立一個馳名全球市場的中國名牌，因為只有首先成為中國名牌，才能爭取創世界名牌；「建一流企業」，就是要建設一個具有國際競爭力的綜合企業。而一流企業的標准具有兩方面的含義：一個是綜合企業，另一個是具有國際競爭力。TCL目前已走向國際競爭，而且在國內已經直接參與與跨國企業的竟爭，所以企業的生存發展與競爭的度量標准，已不單單是指在國內競爭中能否生存與發展，更重要的是有無能力與那些跨國企業競爭。能否具備這種競爭能力，直接取決於企業管理水平的高低，因此說，建立國際競爭力是衡量一流企業的標准；而另一方面，一流企業應該是一個綜合企業，能夠把握機會綜合發展，從而增強企業的整體實力。目前，我們的營銷網路功能正不斷擴展，並朝著多元綜合化經營方向發展，在金融方面，去年我們建立了結算中心，最終將使之發展成為財務公司，以加強企業的資本運營能力。
TCL的企業宗旨是「為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益「。其中「為顧客創造價值」—是TCL經營理念的重大進步，它改變了企業以利潤為中心的管理觀念，明確企業最重要的工作目標就是用高質量的產品、全方位的服務滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同TCL產品和服務的價值。這就要求 TCL人在生產經營的每一個環節，都必須把顧客的需求、市場的需求放在第一位，扎扎實實地做好每一項工作，只要真正做到這一點， TCL的品牌， TCL的產品才會更有競爭力，企業也才能獲得更快的發展，會有更好的效益。展，依靠員工為實現企業目標共同努
「為員工創造機會」——企業的競爭就是人才的競爭，企業的生存和發力。同時，企業也是員工生存和實現自我價值的載體，企業有責任滿足員工在精神上和物質上的要求，有責任為員工的發展、實現自我價值創造條件。為此，TCL要建立一個科學、公平的員工考核和價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業能獲得更好的成長和發展機會，實現自己的事業追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。
「為社會創造效益」——企業生存和發展的過程，客觀上也是為社會創造效益的過程。TCL是國有控股企業，企業所創造的效益，在更大程度上是為社會創造效益，是為國家經濟的振興、為民族工業的發展盡力盡責，這是所有TCL人的使命。
TCL倡導的企業精神是「敬業、團隊、創新」，這是「團結開拓、艱苦拼搏」企業精神的延續和升華。
「敬業」是鼓勵為事業而獻身的精神，這種敬業實質上是TCL過去「艱苦拼搏」精神的延續；追求更高的工作目標，勇於承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今後繼續成功的基礎。
「團隊」是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。「團隊」精神包含了團結的內涵，但比團結的表述更為系統，更有積極的意義。
「創新」精神一直是TCL高速發展的重要動力。創新包涵了「開拓」的內涵。 TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創新進取、勇於開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經營觀念， TCL只有在借鑒別人成功經驗基礎上不斷創新，才有可能超越對手。
TCL提出的企業經營目標、宗旨、精神，構成了一個相互支撐的企業文化體系，這也是我們企業和員工的使命宣言及核心價值觀的體現。 TCL就是要通過企業經營變革、管理創新推進企業文化建設，把企業經營理念變為TCL人的自覺行動，弘揚「敬業、團隊、創新「的企業精神。
實踐表明，國際競爭力實質上是在國內培養出來的，企業的競爭力實質上也是在企業內部培養出來的。TCL致力於經營變革、管理創新，最終目的是使我們企業的內部管理力度、考核力度、績效改進力度和優勝劣汰力度達到國際市場競爭的要求，以確保在激烈的市場競爭中實現可持續發展，實現「創中國名牌、建一流企業」的目標。。

⑨ 世界三大企業文化是什麼

一、IBM迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著"三條信念"：

1、尊重員工個人的信念

2、尊重客戶的信念

3、有理想，用理想去執行一切任務的信念。

二、花旗銀行企業文化

以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。

客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌

尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。

三、惠普文化常常被人稱為「HP Way」（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。

一，相信、尊重個人，尊重員工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成；

五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。