如何把文化融入用人標准中

A. 如何強化企業文化在人力資源管理中的作用

一、導向作用
企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如:北京同仁堂葯業以「工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力」為經營理念，沃爾瑪集團的「顧客永遠是對的」理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在:
一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標准結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘;
1/10頁
二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，採取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念;
三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的;
四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那麼在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，並且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。
二、人才吸引與保持作用
企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如:同仁堂葯業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出「人和」與「親善」的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
2/10頁
企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即「誘因引導與成就驅動」的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現;通過招聘、錄用、內部待業、解僱、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化製造團體認同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引並保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和嚮往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優秀的企業文化，常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在:
一是信任鼓勵。例如:惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
3/10頁
二是關心鼓勵。例如:惠普的創建人比爾?休利特說:「惠普的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。」這就是惠普之道。
三是宣洩激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了「特種員工室」，裡面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋製成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發泄不滿情緒而無人干涉。「特種員工室」設立後，員工的消極情緒得到發泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在:
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，並按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作;
4/10頁
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動;
三是能使事前、事中、事後的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為准則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養作用
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等;另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如:在海爾集團曾發生這樣一件事情:一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什麼需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣葯水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎麼辦?而年輕的服務員之

B. 如何將企業的文化融入日常工作中

一可以適當在工作中加入一些文化特色如聽一些關於這方面的歌曲，這樣也會放鬆工作的壓力再者，可以在公司張貼一些關於企業文化的報刊，和任務事跡，還有可以搞一些文藝活動來加深記憶，

C. 如何打造優秀的企業文化 充分體現以人為本

企業管理包含多個要素，主要包括：人、事、物。
具體的人與具體的事件，往往是緊密聯系的，最後，又與物發生關系。可以說，不同的人，在不同的事件中，消耗著不同的物或者為企業創造不同的財富。
因此，很多企業管理人員強調企業管理過程中要以人為本。
一、以人為本需要考慮人們的普遍心理需求和政治訴求。
三國時期，曹操非常注重以人為本的政治策略。他一生當中，主導或者經歷了無數事件，但是，他主導或者對待自己經歷的事件的過程中，始終強調人這個重要因素。
同時，曹操一生經戰無數，有勝有負。文人禰衡在罵曹操十濁時，張松譏諷曹操戰無不勝時，強調的都是事。其所罵或所譏諷的，無非都是曹操的那些喪軍失地、無知愚蠢之類的事件，而對其政治取向避而不談。實際上，他們都從根本上否定了曹操這個人的正面形象，正屬於我們需要避免的以事為本的做法。以事為本往往容易在事件當中表現出不盡人情，因此，不能深得人心。曹操則與此相反，他大敗於赤壁，但是，他不以失敗而妄自菲薄，因為，在這個失敗的過程中，他只是技不如人，但並不存在其政治方向不如人的情形。曹操托天子之名，行伐劉、吳之實，名正而言順，就算失敗了，他也不會認為是一件立場錯誤的事。這與他當年只有數千人便敢討伐董卓的道理是一樣的。只不過，赤壁之敗，曹操未能預料；而伐卓之敗，則是明知而故為了。但不管怎麼個敗法，其行為的方向，都把握好了一個方向。不斷地迎合正統思想及社會倫理的需要，是以人為本的重要特點。
二、以人為本需要從人的品行和操守方面來決定對待這個人的態度。
如果以事取人，則終究會陷於呂布的境地。呂布總以為自己有赤兔馬、方天畫戟而無敵於天下，但是，由於失人心、輕於去就，所以，終歸失敗。其中，輕於去就，就是指他不權衡政治立場而輕易地與不同政治立場的人交往。這種缺點，嚴重的時候，差點與當時已經要稱帝的袁術聯姻！而對待劉皇叔，他居然敢奪其徐州！絲毫沒有考慮到劉備畢竟有皇叔這個名頭，其奪徐州之舉，表面上符合弱肉強食的戰爭法則，但是，其政治立場，與走上反動有什麼區別呢？劉備向曹操哭訴此事時，曹操也陪著落淚，說劉備乃吾弟也！呂布小人，我當為汝圖之！可見，曹操不僅是挾天子，還注重與劉皇叔培養感情。只是後來，劉備也希望實現自己的政治抱負，所以，也面臨著一個如何確立自己政治立場的難題。當時的情況是曹操已經搶得了天子，所以，曹操的一言一行，往往是代表皇帝意願的。基於此，劉備也就只好從老虎嘴裡拔牙、揭曹操挾天子以令諸候之本質，並終於與曹操走上對立、於馬上背誦衣帶詔了。劉備在這一戰中，同樣是軍敗將亡，其爭取的，仍然是以人為本的政治立場。曹操和劉備，為了爭取正統的政治立場，不斷強調自己才是順天應人、忠義道德，而指責敵方逆天反地、倒行逆施。這在當時來說，也確實是件不可避免的事。
除了大的政治方向，曹操在對待敵人與盟友的態度的個人作風中，也表現出以人為本的特點來。曹操希望納關羽為己用，但是，他又深知關羽難為己留，一度心甚懊悔。但是，他堅持善待關羽。因為他認為關羽真義士也。關羽歸奔劉備時，曹操仍然給予善待，甚至容其過關斬將而不許加害。另有一個更經典的例子，是曹操破張魯之後，憐張魯封鎖府庫之德，拜張魯為鎮南將軍，但對身為張魯部下的楊松，雖然楊松暗地配合曹軍破張魯立了大功，但是，曹操卻惟楊松賣主求容，命立斬於市。在戰爭不息的年代，在那個時刻需要敵方陣營中的叛徒來幫助我們、需要敵方陣營放棄原有主張的年代，曹操居然選擇以人品來決定對人的取捨，自有其高明之處！因為，以德取人，則自己陣營中的人會越來越團結、向心力越強。
三、企業文化中體現以人為本的一個實例。
德才兼備，重用；有德無才，培養；有才無德，緊用；無才無德，不用。
如果一個企業能夠充分重視企業中的『人'這個要素，並且按上述標准來對待人事態度，那麼，其以人為本的企業文化就已經表現出來了。
從這個用人標准中可以看出，對於有德的人來說，有才重用，無才培養，橫直會得到任用。而對於無德的人來說，有才，緊用--處處面臨嚴格監管稍越雷池便有可能象呂布那樣萬劫不復，若無德又無才，則乾乾脆脆地不用了。也就是說，有德勝於有才。
在企業當中，有德的人，不見得有才，因此，如果我們以人為本，則能夠容忍好心辦壞事的有德無才者；而如果以事為本，則往往不能容忍辦事能力差的人。結果，將那些辦事能力強卻無德的人提拔到較重要崗位上來了。這實際上是不利於企業的發展的。因為一旦缺德的人占據重要崗位，企業必將面臨重創。
以人為本的企業，各方面的規章制度，都非常強調人的品德、思想、向心力、團隊精神等，次要才強調一個人的工作能力。這樣的企業，始終堅持人的品德是不容打折扣的，而人的能力，則可以慢慢培養。
例如：在遲到的問題上，如果不以人為本，那麼，凡遲到則予以處置。但是，如果以人為本，則要區分對待。例如，如果某遲到者是因為在上班途中見義勇為，最後，被救助者寫來了公開感謝信到公司里來，公司則會取消對該員工的遲到方面的處置，並給予重獎。這個處理過程中，企業並不擔心以後的員工個個都上街見義勇為而無人上班，而是強調了企業對一個人的品行的重視，正是以人為本的一個重要體現。
同樣，象天虹商場，就一個委屈獎，用來獎勵那些被顧客冤枉但仍然保持克制的員工，也是為了強調德的重要性。
說白了，以人為本就是以能夠表現出思想品德的人為本。象具體的事件和事件結果，雖然有有利於企業的事件和結果，也有不利於企業的事件和結果，但是，事件和結果不論是否有利於企業，這些事件和結果都不會有其本身的思想品德來推動其發展方向和結果類型。只有人，是決定一個人做事態度的根本因素，也是推動事件發展方向和結果好壞的重要元素。

D. 如何使企業文化深入人心

第一、將企業的價值觀念與用人標准結合起來這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。聯想在使用人才的時候對企業文化的考察就有獨特的看法。聯想通常用兩個維度來分析人才。一個維度是看他是否認同聯想價值觀，認同企業文化；另一個是看他是否出業績。從這兩個維度來判斷，他們把員工分成四類，一類是既認可聯想價值觀又出業績的，這當然是最好人才；第二類是能力非常強，能不斷出業績，但未必認可企業文化的，對這類人他們在人才管理和開發方面採取的是不同的用人策略；第三類是很認可聯想價值觀，但是做不出業績來的人，對這類人，他們著力採取的策略是加強培養培訓；第四類是又不認同聯想價值觀又不出業績的人，聯想就不會保留他們，就會請他們離開聯想去干他們自己能乾的事業。

第二、將企業文化的要求貫穿於企業教育培訓之中人力資源管理可以通過員工教育培訓方式來推廣企業文化。這種教育培訓即包括企業職業教育培訓，也包括非職業教育培訓。尤其是非職業教育培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育培訓取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育培訓，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育培訓，可以使受教育培訓者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育培訓，從而培養出高水平的人才。豐田公司採取的非正式的各種活動中有一個重要的方面是：公司內的團體活動。「公司內的團體活動」是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這樣做的目的是培養員工的團隊意識。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來「發揮能力」的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

第三、企業文化的要求要融入員工的考核與評價中大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。我們可以把對企業文化的考評作這樣的量化考核。對於企業價值觀，可細分為7個可量化的指標：對顧客需求的重視程度；對投資者合法權益的重視程度；對企業員工利益的重視程度；對管理人員領導才能和領導藝術的重視程度；對技術創新及技術人員的重視程度；對人的尊重程度及員工對企業管理的參與程度；員工和企業的冒險精神、革新意識及創造力的發揮程度。對企業行為規范可設定的量化指標是：規章制度；職業道德；員工紀律；工作態度；工作作風；敬業精神；集體協作精神；領導方式；經營方式。對企業形象可以設定的量化指標是：服務態度；產品質量；企業信譽；領導形象；知名度；企業場所容貌；技術裝備；職工精神狀態；儀表；企業的社會行為等等。

第四、企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。與下屬溝通的方式有很多，我們來看看深圳中集集團是如何與下屬溝通、如何把自己的理想和價值觀傳遞下去的。首先，深中集在整個公司中樹立講共同的理念、價值觀，形有良好的文化氛圍；第二，抓好穩定高層管理人員的工作，使高層管理人員相對穩定，滿足他們的成就感和對社會地位的需求；第三，致力於與員工建立利益共同體來實施公司的戰略，提出「國富民強、共同提高」，希望員工與公司一起發展；第四，採取多樣的方式與員工溝通。高層次的是理念口號，如「盡心盡力盡善盡美」，這是要求員工為人處世、對待工作的基本態度。還通過企業CI、文化活動、培訓、座談會等形式作溝通。另外有月刊，作為與員工溝通的渠道。

E. 如何將傳統文化融入企業管理

中華傳統文化真正融入到企業經營管理中可以從下面三個方面來考慮。

第一，公司高層管理者的自身品德修養是中國傳統文化能否較好融入企業的關鍵因素之一，中國傳統文化對中外諸多著名企業家產生過重要影響。

作為現代企業管理者的職業經理人在借鑒西方現代管理理念的同時，還應從中國的實情出發，從中華民族五千年優秀的傳統思想中汲取精華，提高自身的品德修養，創造性地應用於企業管理之中。我個人認為有兩個思想精髓必須被我們掌握，一個是「自強不息，厚德載物」，一個是「無為而治」的管理哲學。前者是對我們職業經理人個人素質的綜合要求和提高方法，從古到今，仁人志士無一不是嚮往個人理想實現和事業成功的，但真正實現這個目的的，歷史上卻為數不多，最主要的原因就在於不能把個人的追求與社會的追求很好地統一起來；而後者更側重於職業經理人的戰略思維，所謂「無為」，不是說無所事事，無所作為，它的本質含義是「有所為，有所不為」，在中國傳統文化的道家思想中，「無為」思想還包括順應天道，遵循自然規律的要求有所作為的意思，因為職業經理人更多的是側重於管理，我認為第一種含義更符合我們的職業特點和要求。我們的祖先在幾千年前就有「修身、齊家、治國、平天下」的古訓，古人為什麼把修身放在第一位呢？道理就是做事先做人。做事先做人是為人處事、工作生活的一條金科玉律，人生要取得成功，首先要修煉內功，提高自身的品德修養。如果你是一個內涵豐富、品德高尚的人，眾人就會願意與你交往合作，你也就越容易取得成功，企業也就更容易做大做強。

第二，將中華優秀的傳統文化融入到企業文化的建設中。

胡平在《企業文化》一書的序言中指出：「中國的企業文化在與國際交流中最有生命力的還是受中國傳統文化影響的那部分。要想發展、繁榮中國的企業文化，一方面要吸收國內外企業文化的優秀部分；另一方面要把我們好的傳統繼承下來，在融合的過程中創新，實現兩種文化的對接和超越。 」在企業文化的建設過程中，應該有目的，有計劃的將中國優秀的傳統文化融入其中。比如一家企業經營的基本理念是「企業善待員工，員工熱愛企業」，這條理念反映了中華傳統文化的「善」和「愛」的觀念，「善」是中國佛家的一條基本理念，「愛」是中國儒家的一條基本理念。這樣做既滿足了企業文化建設的需要，又達到了將中華優秀的傳統文化融入到企業的目的。

第三，定期對企業的員工進行國學的培訓，使其在員工的思想意識中紮根，形成遵循優秀文化行事的習慣。

目前我國大部分的企業只有中高層員工才有機會參加公司組織的中華傳統文化的培訓，基層員工很少有機會參加。筆者對這種做法並不完全贊同，在有些行業基層員工要比中高層員工面對客戶的機會多，直接和客戶（潛在客戶）接觸，試想一下，如果公司的基層員工都能具有較高的國學修養，整個公司會給客戶傳遞什麼樣的形象，一定是對公司非常積極有效的宣傳。因此我認為公司應該有計劃針對公司各層次的管理者及職員工開展培訓，對於中高層管理者開展專門培訓課程，主要培訓中國傳統文化對企業管理的作用，以改善其心智模式，提高其管理境界與管理水平；對基層人員主要加強《弟子規》及中國傳統文化的宣導與熏陶，在潛移默化中提高其做人做事的責任心與道德觀念。

管理大師彼得．杜拉克曾經說過，企業文化越符合民族的文化，這樣的企業文化才能紮根久存。對於中國企業而言，必須將中華優秀的傳統文化和西方的科學管理工具相結合，方能鑄就企業基業長青。

F. 如何將企業文化融入用人標准中

中國企業用人標準是：一、有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。二、以事業留人、以感情留人、以待遇留人。

G. 如何將企業文化輸入於員工心中

你好，如何將企業文化輸入與員工心中？經常組織員工培訓學習，將企業文化輸入員工的腦中，經常組織與企業文化有關的活動，讓員工參與其中，深化對企業文化的認識，組織員工討論，理解企業文化的內涵，認同企業文化，這樣就可以將企業文化輸入與員工心中，並貫穿於員工的工作、生活等各個方面。

H. 如何將企業的文化融入日常工作中

摘要 親很高興為您解答，一、塑造真實的企業文化

I. 如何更好的融入企業文化

可以從以下三個方面考慮。

1. 意識提升：新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個熏陶和潤物細無聲的過程

   對於新員工來說，真正了解和接受一個企業的文化，需要一個過程。這個過程可以暫且設定一天、一個月、一年三個里程碑。

   首先，新員工進入企業的第一天非常重要。對企業的基本印象會在這一天形成，第一天的印象會形成「首輪效應」，如果第一印象積極而正面，他會很容易接受企業接下來想要傳遞的理念，積極克服進入陌生環境的不適應;如果第一印象不佳，企業在後期就需要會花更多的時間、精力去彌補和改變它。一般來說，在第一天，新人會注意到企業內部形象、接觸部分企業內部辦事流程、了解企業基本情況、認識部分同事，其中可能包含協助辦理入職手續的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級、專程為新員工作歡迎致辭的高級管理者等。這些人的友善態度，他們在行事中流露出的積極、敬業、負責的精神，以及其它與企業文化相契合的習慣，會令新員工擁有開放心態，並增強對企業的信心。因為新員工會將對這些同事的良好感覺與對整個企業的感覺聯系起來。對於校園招聘而來的應屆生新員工，設計第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個小細節來說，應屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個老員工都戴著手錶，那麼他詢問後得到的結論是：職場人士，重視時間和效率。

   接下來，新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個月，由於對具體工作和環境的不熟悉，他需要應對工作中的挑戰。他也需要融入所在部門，在與團隊成員共同工作中慢慢感受所在團隊的文化，逐漸體會真正的企業文化。在這個階段，新員工屬於試用期，企業一般會重點關注和考察新員工能力的成長，同時，也可以通過歡迎賀卡、推介與展示、聚會、管理者溝通、團隊活動等非正式形式，幫助他迅速融入團隊。另外，還要推動他積極參與企業層面的團隊活動，讓他從企業黨委、工會、企業內部協會如體育和攝影協會等各種渠道找到歸屬感，加快他熟悉和融入整個企業。

   新員工進入企業一年後，已不再是一般意義上的新員工。這時，可以通過召開沙龍、文檔總結等形式，推動他們階段性總結自己的成長，並以積極正向的行為，成為後來者的楷模，幫助他們的成長。這樣，他們才能被稱為真正融入了企業文化。新員工的企業文化建設也形成了有益的循環。

   在一年裡，企業面向新員工所採取的文化融入措施，多是採取非正式形式，而非宣貫等正式形式。同時，企業文化不是通過宣傳口號，而是企業內常態。

2. 系統遞進：新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力。

   誰負責使新員工融入企業文化?當新員工因為無法了解和適應企業文化而離職，誰為此事負責?一般情況下，是企業文化部門、人力資源部或沒有任何部門。

   首先，人力資源部或獨立的企業文化部門須為新員工文化融入負責。他們要以各類視覺識別方式宣傳企業文化，要在面對新員工時保持專業形象和正向引導態度，要在新員工培訓中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業文化，還將作為新員工文化融入的發起和過程監督部門，引導新員工文化融入工作。

   新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經理是第一責任人，人力資源專業工作者是第二責任人。最專業的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經理的作用。據調查，在員工離職原因中，與主管領導不合排名在前五之列。部門經理須負責承擔新員工文化融入的大部分工作，包含各類具體舉措，同時包含在團隊管理、團隊氛圍營造和文化建設、工作輔導、面談等日常工作中體現的思路的先進性。對於新員工來說，部門經理就是最直接的企業文化教材，部門經理必須與企業文化契合，才能以正確的行為去引導新員工。

   就整個企業來說，員工都能以優秀企業文化為原則，以身作則，身體力行，企業文化才能生生不息。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。聯想有一句名言：以身作則不是激勵員工的重要方法，而是唯一方法。這句名言是這句話的現實寫照。同時，企業的經營指導思想和實踐，也塑造著新員工心中的企業形象。另外，推崇創業者團隊或老員工文化，形成企業風尚，也是讓企業文化得以傳承的方法。

3. 制度保障：企業文化融入也需要流程和制度上的保障

   首先，制度本身就是企業文化的重要體現。企業文化的三大結構要素，包含企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。在新員工進入企業初期，人力資源部會為他們解釋行政、人事、財務、企業文化管理等相關制度。這些制度背後的邏輯清晰地體現了企業的文化。

   再者，文化與制度可以互為補充，相互作用。企業考核什麼，員工就做什麼。新員工文化融入本身，與企業中的所有其它工作一樣，並非一件隨機性的、依靠自發自律就可以持續進行並達到良好效果工作。它需要制度流程的導向與約束。新員工文化融入相關制度流程，須說明新員工文化融入定義和意義，明確執行、監督和管理職責分別屬於誰，理清執行此項工作的流程、時間節點和完成標准，規定執行不善的懲罰措施等。同時，在這種硬性要求的文化工作之外，相關責任人也可以添加特色、隨意的方式，對基礎性的工作形成補充和相互作用。

新員工融入企業文化，這可以幫助他們在企業中如魚得水地工作，使公司的優秀傳統得以傳承，讓企業文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工，他們將為後來者、為企業的良性發展、為企業文化建設發揮越來越大的作用。

J. 如何將企業文化的內容融入日常工作中

企業文化是將價值觀融入思想和行為，是企業共有價值觀的體現。
企業文化是一種價值觀，價值觀就是一種工作態度！
要想打造以「誠信」為核心的企業文化，就要讓「誠信」融入到企業每個人的思想和日常工作中去！
所謂企業文化，就是企業創始人的文化，公司領導人的文化，所以企業要從最高領導人開始做到「誠信」，起到一個帶頭示範的作用，以此來影響公司的所有員工！（當然要告訴員工「誠信」是我們的企業文化，要把誠信融入到我們的思想和行為中，無論遇到什麼事情都要從我們的企業文化文化出發）
如果「誠信」沒有在你的員工思想和行動中體現出來，那麼它還沒有成為文化！