Ⅰ 企業並購中面臨的主要風險有哪些
這些風險主要包括：1、信息不對稱風險，企業在並購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給並購帶來的不確定因素。2、資金財務風險，每一項並購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成並購過程。
Ⅱ 企業並購風險的特徵是什麼寫論文總急
(一)企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果對並購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在我國企業並購實踐中，經常會出現一些企業忽略這一環節的隱性的風險而給自身的正常發展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業並購實施前的風險主要有：
1、並購動機不明確而產生的風險
一些企業並購動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基礎上，根據企業的發展戰略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到並購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了並購，就非理性地產生了進行並購的盲目沖動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目並購沖動，從一開始就潛伏著導致企業並購失敗的風險。
2、盲目自信誇大自我並購能力而產生的風險
有的企業善於並購，有的企業不善於並購，可以說是基於提升和完善核心競爭力的的要求，但並購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中劣勢企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的並購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
(二)企業並購實施過程中的操作風險
企業實施並購的主要目標是為了協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同，然而從實際情況來看，協同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是並購企業沒有對企業實施並購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：
1、信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，指的是企業在並購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給並購帶來的不確定因素。由於信息不對稱和道德風險的存在，被並購企業很容易為了獲得更多利益而向並購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，並購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些並購活動因為事先對被並購對象的盈利狀況、資產質量(例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性)、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施後落入陷阱.難以自拔。
2、資金財務風險
每一項並購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成並購過程。企業並購後能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足並購後企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。
(三)企業並購後整合過程中的「不協同」風險
企業並購的一大動因是股東財富最大化。為了實現這一目標，並購後的企業必須要實現經營、管理等諸多方面的協同，然而在企業並購後的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致並購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：
1、管理風險
並購之後管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到並採用得當的管理方法，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方在完成並購後，不能採取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特徵的總和。並購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業文化是否相近，能否融合，對並購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的並購案中。
4、經營風險
為了實現經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應，並購後的企業還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。
總而言之，企業並購過程中存在的風險是多方面的，關乎到一個企業的核心競爭力與執行力。它是一個復雜的系統工程，不僅僅涉及到資本交易，還涉及到並購的法律與政策環境社會背景等諸多因素，因此，對於企業來說在並購前要認真分析並購過程中所存在的潛在風險，並做好相應的應對措施。
Ⅲ 企業並購會面臨哪些風險，怎麼防範企業並購的
（一）企業並購財務風險防範建議
1、針對企業並購的融資風險，企業應該建立有效的融資結構，拓展企業融資渠道。企業債務資本、權益資本和自有資本的比例結構是企業融資結構的主要內容，所以企業在融資過程中，需要合理控制以上各種資本的比例，並遵循資本成本最小化原則。同時，並購方應該合理安排資金的支付方式、數量和時間，達到降低融資風險的目的。此外，並購企業也可以根據自身獲得的流動性資源、目標企業稅收等情況，對企業並購的支付方式進行結構設計，最終達到降低融資風險的目的。最後，政府作為企業外部融資的組織者，可以通過建設投資銀行等方式來完善資本市場，以增加企業的融資渠道。
2、針對目標企業價值評估風險，應該改善並購雙方信息不對稱的狀況。具體而言，首先，財務會計報表作為目標企業的核心部分，並購方在實施並購前，應該對目標企業的財務會計報表進行精準分析，全面了解目標企業的資料；其次，並購方為了保證其掌握信息的准確性，並購方可以聘請專業的投資銀行，對目標企業的財務狀況、經營能力和產業環境進行全面分析，並要求其做出合理預期；再次，並購方還可以聘請資源豐富的中介機構，對目標企業的信心做進一步證實，以保證評估價格的合理性；最後，政府有關部門應該實施資產評估行業准入制度，規范該行業的業務准則，保證資產評估機構的評估質量。
3、針對企業並購的流動性風險，企業應該建立流動性資產組合。就是將企業持有的部分資金投入到流動性好、信用度高的證券組合中，因為這類證券組合的變現能力強，所以企業可以採用這種方式來緩解並購雙方債券到期時流動資金不足的問題。並購企業在面對企業流動性風險時，必須通過調整企業資產負債匹配關系來解決企業資產負債結構性風險。具體實踐中，對沖法融資是企業常用的方法，即每項並購企業的資產都對應與其到期日相近的融資工具，通過這種方式來緩解資金缺口。
4、企業並購過程中政府應明確自身的地位和作用，理清其與企業的關系。在我國的社會主義市場經濟中，我國政府應該明確其職能，對我國企業進行合理規劃、引導、協調和監督。尤其在我國的並購市場上，政府應該積極引導企業的並購行為，協調各產業間的關系，最終實現優化產業結構和社會資源的效果。
5、通過合理利用企業並購的方式來吸引外商投資。在經濟全球化的經濟大背景下，跨國並購已經成為企業並購的重要趨勢，我國企業應該時刻把握這一趨勢，熟悉、運用企業並購，以適應經濟全球化的國際趨勢。此外，在實行跨國並購的過程中，我國企業應該堅持走企業間強強聯合的戰略化道路，只有這樣才能抵禦世界資本市場風險，實現企業自身的長足穩定發展。
6、建立健全企業並購的相關法律制度體系來防範企業並購的財務風險，同時企業應該增強自身的法律保護意識。在企業並購的過程中，目標企業往往為了隱瞞自身的經營狀況而進行財務造假或者不會主動披露企業合並的關鍵信息，這就要求並購方在企業並購活動過程中，應該始終堅持審慎態度，准確地分析目標企業的財務數據並做出合理判斷。此外，並購雙方還應簽訂相應的法律合同等具有法律保護效力的文件，通過法律協議保證並購企業雙方的利益。
（二）企業並購文化風險防範建議。鑒於企業文化的構建和維系有其客觀規律，並購方在企業並購前，應該對並購雙方的企業文化做詳細地調查分析，可通過以下方式來提高並購雙方企業文化的相容性：（1）組建新的工作團隊，該團隊應該包括企業內部和外部的相關人員，如管理、咨詢人員等；（2）採用環境掃描技術，從目標企業的企業宗旨、理念和文化刊物中探求企業文化的性質；（3）採用系統性、結構性的科學評估方法，克服並購方在評估過程中的主觀性和盲目性。
Ⅳ 企業並購會面臨哪些風險
企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。
企業並購存在的風險：
1、信息不對稱風險
2、資金財務風險
3、管理風險
4、規模經濟風險
5、企業文化風險
6、經營風險
Ⅳ 公司收購需要注意的風險有哪些
公司收購需要注意如下的風險：內外信息不對稱風險；資金財務風險；管理風險；規模經濟風險；企業文化風險；經營風險；稅務風險；可能的訴訟風險；盲目自信誇大自我收購能力而產生的風險等。
【法律依據】
《中華人民共和國公司法》第一百七十三條
公司合並，應當由合並各方簽訂合並協議，並編制資產負債表及財產清單。公司應當自作出合並決議之日起十日內通知債權人，並於三十日內在報紙上公告。債權人自接到通知書之日起三十日內，未接到通知書的自公告之日起四十五日內，可以要求公司清償債務或者提供相應的擔保。
第一百七十四條
公司合並時，合並各方的債權、債務，應當由合並後存續的公司或者新設的公司承繼。
Ⅵ 求企業並購中的企業風險文化管論文
企業並購中的文化風險與整合
在全球范圍內，並購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業並購後未能實現期望價值。全球並購整合業務合夥人Jack Prouty先生在總結當今並購的70／70現象時指出：當今世界上70%的並購後企業未能實現期望的商業價值，70%失敗源於並購後的整合過程。企業並購後整合難，但最難的莫過於企業文化的整合。許多企業在並購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業並購後文化的兼容性。根據總部位於紐約、成立於1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board，最近對財富500企業中147位CEO和負責並購的副總的調查，90%的調查者認為：實現企業並購後的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。企業並購後的文化整合成了企業人力資源部門的新職責，也是對專業人力資源人才知識和能力的新要求。並購後企業能否化解文化沖突，有效整合文化是決定並購企業未來發展的一個重要因素。
企業並購的文化風險
企業並購無論是對於公司還是個人，都是一場大的變革，預示著公司及其管理人員和普通員工業務發展和職業生涯的大變化。在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發生沖突。戴姆勒賓士公司在與克萊斯勒公司合並以前，對大型跨國界並購的失敗率和原因進行了調查研究，研究的結果是，超過70%的並購交易在三年內承認失敗，而對其中50宗失敗案例的詳細分析表明，文化沖突是導致失敗的主要原因之一。1993年永道會計與咨詢公司調查了參與並購的企業的高級管理者，得到的回答如下：
註：括弧中的數字代表提出此原因的被訪問者的百分比。
可見，在並購失敗的原因中文化是一個很重要的因素。很多研究表明，並購整合的最大障礙來自於各種非正式的交流、聯合和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。Mirvis和Marks把文化沖突分為四個階段：
感知差異。人們首先注意到不同企業的領導風格、管理者的行為和態度以及員工行為准則的區別，甚至連最平常的方面也會引起人們的注意。
放大差異。隨著時間的推移，可感知的差異逐漸變得突出和尖銳，人們開始得出結論，雙方差異越來越體現深層次的價值觀和經營理念的差別。
典型化。一方員工認為對方員工的樣子、行為方式幾乎所有方面都很相象，於是用一些術語為他們建立一個典型的「形象」，每一方對自己和對別人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄對對方的探究和理解，甚至放棄接受對方文化的願望和努力，特別是發生沖突時。
壓制。這是文化沖突的最後一個階段。此時，一方文化被另一方文化壓制，壓制方表現出文化優越感。優越感不僅僅意味著態度和觀點，而且在公司制定戰略、政策以及行為方式上表現出強硬的要求。由此，疏遠對方員工，引發強烈抵制，並且喪失了解和能夠採取對方一些更好的經營方式、慣例的機會。
企業並購當由過去國內企業間的並購發展為當今跨國企業之間的並購時，企業並購所面臨的文化風險就由此產生：
跨文化沖突。一個人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處於不同文化背景的各方管理人員、員工由於不同的價值觀念、思維方式、習慣風俗等的差異，對企業經營的一些基本問題往往會有不同的態度和反應，這種文化差異對企業來說，在一段時間內是不會消滅的，並可能在較長一段時間內保持穩定。跨國並購的企業由於受各國語言、文字、價值觀等文化差異的影響，企業中處在不同「文化邊際域」的人們不可避免地會在行為和觀念上產生沖突。如果優勢企業中的經理自持自己的文化價值優越感，在行為上以「自我參照標准」為准則來對待與自己不同文化價值觀的員工，必然會遭到抵制，進一步擴大文化沖突，從而給企業的經營埋下危機。
企業文化沖突。不同的社會文化背景、不同的生產實踐過程，其企業文化也呈現出不同的特點。企業如同其他有機體一樣，是一個有生命力的實體，存在一定的文化排異。當並購雙方的核心文化不一致或相差甚遠，如謹慎、保守型與創新、進取型文化，在並購時不可避免地出現由於雙方價值觀、行為方式、管理風格的不同而產生文化適應性摩擦。當員工無法與新文化相融時，直接的反應是焦慮、恐懼與不安，進而產生「文化休克」。這些反過來又加劇文化沖突。
管理者、員工的態度。兩個或兩個以上公司合並後，必然涉及到高層領導者的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審核、工作人員重新定崗以及富餘人員的去留，這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動，對並購態度表現不一。研究表明，不管表面是多麼公平、圓滿的合並，一方企業總認為自己是「輸家」，另一方企業則認為自己是「贏家」。在並購中自認為「輸家」的管理者利益一旦受損，他會利用其對組織與員工的影響力，增加並購以後經營中的阻力。如果員工對待並購反應冷漠，並感覺受到不公平的待遇，就會表現出對抗和不屑，這些會加大並購成本，給並購帶來阻礙和困難。
企業並購的文化整合
文化分析
收集選定目標企業文化信息。在收集目標文化信息時，既要收集體現在有形「物體」和行為上的信息：即企業各種標志、工作環境、規章制度、文件中使用正式術語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節、員工日常行為等；又要在此基礎上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背後的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為准則等這些隱性文化。如果是跨國並購，文化信息的收集還要注意收集目標企業所在國的主導文化。
進行定性和定量分析，確定沖突、風險的大小。當得到目標公司有關文化信息後，要對每一個潛在的信息來源作進一步調查收集，挖掘其有價值的內容，然後由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。在分析時還要注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為准則進行對比，發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。
文化定位
在完成以上分析後，估量對方企業的文化是否能與本企業的文化相容共存，然後進行文化定位，具體策略有：
①建立以優勢文化為主導的企業文化，替代對方的原文化。
②自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。
③保留對方企業的文化。
文化整合
制定有效的文化整合計劃。當對目標企業文化做了詳盡分析後，就應著手研究如何把兩個不同的企業文化結合起來，從而成功克服並購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合計劃，成立負責整合的團隊，向新的經理介紹公司的文化和規則；讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工在一個月前可能還是競爭對手，現在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、接觸。因此，公司高層、整合團隊應和新經理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開始工作，一起實現新的目標。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。
尊重對方的業務行為。通過文化分析，找出雙方文化差異，對劣勢企業好的文化應予以肯定保持。優勢企業如果自持優勢文化，輕視、不尊重對方的業務行為和員工的價值觀，造成的直接影響是員工心理、情緒不滿，員工間接反應是消極怠工，降低對新組織的忠誠度，喪失工作的積極性，降低工作效率。因此，在整合過程中要尊重對方的業務行為，特別是對方好的做法和行為准則。
慎重對待對方管理者。由於並購行為對於被並購方來說是一場大變革，絕大多數人都會有一種危機感、不安感，在並購前後，企業會有較大震動和動盪，要想實現文化統一，高層管理者(特別是原企業的)的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，那麼這些處於公司中心的人可能有不利於公司穩定的行為發生，如優秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功並購企業的一個成功經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。
制定過渡政策。許多在並購方面十分成功的公司如惠普、強生公司，往往運用標准化的評估技術，對目標企業進行全面評價，並在成交後的很長一段時間(通常為3年)內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現並購統一。
注重整合的速度與融合。執行整合計劃，要使用有效的培訓，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進度。企業並購文化整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調換，讓兩種文化真正融合。通過培訓中心定期地培訓，推廣成功的文化整合經驗。
來源： 《企業文明》