合夥制文化有哪些

『壹』 美國公司的合夥人制度是怎麼實行的

組織形式方面；目前主要有合作制律師事務所和合夥制律師事務所兩種形式。合作制律師事務所的存在只是權宜之計，應該向合夥制轉變，理由是合作所的主人是全體合作人（所有的專職律師均為合作人），其資產一般是合作人共同共有（這種制度是我國計劃經濟時期的產物，在發達國家是沒有的）。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創收者。由於權利人多（而且一般不存在級差），不僅產生決策成本大的弊端（目前一些合作所採取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題），而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重製約律師事務所的發展。即使是合夥所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合夥人制度，打破合夥人終身制和合夥人權利絕對平等論。規模較大的合夥制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產權關系。，
決策管理方面；律師事務所的權力機構是合夥人（合作人）會議。目前存在的問題是：一、有的律師事務所存在高級合夥人自封、獨斷的家長制遺風（這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發揮了一定的積極作用），使決策失去民主；二、有的律師事務所的所有合夥人，均等地享有「一人一票」（國際大所梅森律師行稱之為「決策統一模式」），使意見難以集中，無法高效決策。解決的辦法是採取「比重投票制」（根據資歷、創收等貢獻因素，確定不同合夥人所投票的比例），以建立科學的民主集中的決策機制。創新的目的：既要淡化個別人（美國律師界稱為「仁慈的獨裁者」，我國稱為家長）在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。規模較大的事務所應設立高級合夥人或者管理（所務）委員會，作為決策機構或權力機構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。
行政運作管理方面；過去是主任負責制，主任直接指揮秘書科（辦公室）或行政人員，甚至自己直接來實施管理。現在多數律師事務所，是合夥人既負責決策又負責日常管理，將「平等的介入管理」作為合夥人的一項不爭的重要權力。新的理念是權力機構授權給部分合夥人組成管理委員會。有一個管理合夥人（一般是主任）來負責，而主任如果不是管理合夥人，則只是作為一個形象代表（有人戲稱為英國女王）。中、大規模的律師事務所可以建立行政部（辦公室），聘請一名執行（行政）經理（主任）（一般非執業律師和合夥人），上對管理合夥人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合夥人的管理成本，同時避免了合夥人之間因日常管理而產生的矛盾，又減少了管理層次和環節，提高了管理效率。創新的目的是淡化主任和合夥人在具體執行中的作用，強化管理合夥人、行政經理在執行中的地位和作用，以提高執行效率。
人才資源管理方面；人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業型、復合型、開拓型、經營型、操作（工蜂）型、合作型等類型。人才資源管理是指人才的認定、引進、培養、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者（合夥人）間的內耗，專業型、復合型、管理型人才奇缺，不願引進和培養年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。德國某銀行家指出：成功並非通過網羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業文化來實現的。律師事務所必須加強對人才機制的研究和實踐，優化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別於其他行業和其他律師所的事務所文化，才能保證律師事務所的發展長久不衰。創新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才（當前尤其是年輕、專業、復合型人才）的引進、培養、使用和考評、激勵等制度建設，盡快建立科學的人才管理和運行機制。
業務管理方面；目前多數律師事務所的業務（客戶）開發多為律師個人所為，案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協作差，又難以確保辦案質量。解決的辦法是律師事務所既要統一市場（客戶）開發，整合客戶資源；又要按照律師的專業、能力和特長統一調配，整合人才資源。具體細化就是要制定市場開發規劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配製度，建立主辦律師和律師助理制度。創新的目的是淡化律師事務所業務開拓和執業的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協作和專業化分工，促進律師事務所的規模化、專業化、品牌化發展。
分配機制方面；目前多數律師事務所採取的「提成制」，並不等於真正意義上的「效益工資制」。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益三大項。細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發、辦案數量、社會公益和經營管理的投入及產出等因素。目前的提成制負面效應較大：比例太高積累少，發展無後勁；注重收費而忽視服務質量和社會效益；以收費多寡為人才評價標准，不利於人才引進和培養，難以成規模；自由單干，不利於相互協作和團隊精神的形成。當前，一些發達國家的律師行採取的「配額方式」分配製度、「貢獻總和」分配製度和「台階式」分配製度，對我們都有借鑒作用。我們有些律師事務所已經試行了「年薪制」（合夥人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成），實際操作中已考慮並吸收了以上多種分配製度的優點。但是「年薪制」的實行需要一定條件：如規模大或專業化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益（貢獻）和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配製度。
質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。如果說客戶是上帝，那麼質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯後，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案（服務）質量的監督控制顯得尤為重要。英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的了解；客戶能了解律師可以為他們做些什麼，需要付出多少費用；處理投訴和不滿的清晰的程序。為此，我認為職業道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質量監控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環節，實行執業公示和統一收案、統一委託（合同）、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋（表）、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。創新的目的：淡化重數量輕質量、重辦案輕監控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和質量管理。
協調機制方面；一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協調各種復雜的社會關系。律師事務所是「人合」或以人合為最要特徵的執業機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。但是由於客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級、財產上的差異，使律師事務所的人合時常出現問題。加之律師的「人力資本」的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。對此，外部的力量（如司法行政和律師協會）又很難介入和成功協調，這就更需要內部有一種機制來加以協調。我認為首先要有預案，在《章程》和規則中加以規定；其次是要有組織，如黨支部、合夥（合作）人會議、管理委員會、監事會等；最後是辦法和程序，如怎樣發揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監督機構的監督作用。要強調自我協調，即在同組織、同等級機構內部的協調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助（更易導致對立和分裂）。創新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協調機制，保證律師事務所在人員穩定的基礎上不斷求得發展。

『貳』 合夥企業如何經營

1. 合夥之初就建立合夥期間規則；

2. 明確合作的目的和目標；

3. 確定公司合夥人發出資比例及合夥責任；

4. 股東要簽訂競業及商業保密協議；

5. 確定合夥人的權利和義務；

6. 設立合夥退出機制；

7. 處理沖突時做好最壞的打算；

8. 在合作中建立良好的溝通；

9. 財務賬單一定要清晰明確；

10. 不要讓任何股東的親戚在公司上班。

    最重要的是最後一點！

『叄』 誰能解釋一下阿拉巴巴的合夥人制度是什麼意思

「合夥人」的人，來提名董事會中的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(合夥制的法律規定)。需要注意的是，阿里所稱的「合夥人」權責是有限的，他們並不能直接任命董事；所提名的董事，仍須經過股東會投票通過才獲任命。

現代互聯網公司的發展，需要插上資本的翅膀。然而，大量資本的湧入，又必然削弱創始管理團隊的股權控制力，作為掌握互聯網企業發展的核心競爭力（知識和人力資源）的管理團隊企圖通過創新公司的治理結構，來一定程度上否決公司法的基本原則「資本多數決」，從而實現創始管理團隊對公司的控制權和個人利益。

馬雲的「合夥人制度」顯然就是這樣一種潮流的體現，他和京東等公司的雙層股權結構（AB股）的治理架構，實際是一個目的，不同的表現形式而已，是「換湯不換葯」。

『肆』 合夥制企業特點和優缺點

合夥制企業特點：

1、財產共有。合夥人投入的財產，由合夥人統一管理和使用，不經其他合夥人同意，任何一位合夥人不得將合夥財產移為他用。

2、生命有限。合夥企業比較容易設立和解散。

3、責任無限。合夥組織作為一個整體對債權人承擔無限責任。

4、利益共享。合夥企業在生產經營活動中所取得、積累的財產，歸合夥人共有。

5、相互代理。每個合夥人代表合夥企業所發生的經濟行為對所有合夥人均有約束力。因此，合夥人之間較易發生糾紛。

合夥制企業優點：

1、合夥企業的出資方式較為靈活，允許以勞務作為出資，對貨幣以外的出資需要評估作價的，可以有全體合夥人協商確定，也可以由全體合夥人委託法定評估機構進行評估;而公司的出資方式不允許以勞務出資，除貨幣出資外，凡用食物、工業產權、非專利技術或土地使用權出資的，米徐進行評估作價，核實財產。它可以充分發揮企業和合夥人個人的力量，這樣可以增強企業經營實力，使得其規模相對擴大

2、合夥企業沒有規定最低注冊資本額;而公司則根據其經營性質和行業不同分別規定了法定最低注冊資本額。

3、由於合夥人共同承擔合夥企業的經營風險和責任，因此，合夥企業的風險和責任相對於獨資企業要分散一些。

4、法律對於合夥企業不作為一個統一的納稅單位徵收所得稅，因此，合夥人只需將從合夥企業分得的利潤與其他個人收入匯總繳納一次所得稅即可。

5、由於法律對合夥關系的干預和限制較少，因此，合夥企業在經營管理上具有較大的自主性和靈活性，每個合夥人都有權參與企業的經營管理工作，這點與股東對公司的管理權利不同。

合夥制企業缺點：

1、相對於會司而言，合夥企業的資金來源和企業信用能力有限，不能發行股票和債券，這使得合夥企業的規模不可能太大。

2、合夥人的責任比公司股東的責任大得多，合夥人之間的連帶責任使合夥人需要對其合夥人的經營行為負責，更加重了合夥人的風險。

3、由於合夥企業具有濃重的人合性，任何一個合夥人破產、死亡或退夥都有可能導致合夥企業解散，因而其存續期限不可能很長。

『伍』 合夥人制度6個經典模式是什麼

合夥人制度經營模式是合夥人公司，是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤的企業。合夥人為公司主人或股東。

合夥制企業是一種法律意義上的企業形態，最早出現的是「普通合夥企業」。這種企業的特點是只有「身股」，沒有「銀股」。合夥制企業往往都身處輕資產、重人力資本的行業——公司的成功，只靠員工的智慧和經驗。

其他都不重要。合夥人必須是企業的管理層，並經過嚴格篩選才能擔當，他們既是公司的雇員，又是公司的所有者。合夥人離開時股份被強制回購，意外死亡繼承人不能繼承股份，除非在公司擔任管理職務。

相關如下：

合夥人與客戶是協作關系，合夥人的事業就是協作客戶事業成功，創造價值、分享利益。職業合夥人以收益、個人發展和回饋社會為目標，通過建立商圈，創新，專業服務，與宏創企業、客戶協力合作，共創和共享財富。

有限合夥人以不執行合夥企業事務為代價，獲得對合夥企業債務承擔的有限責任的權利。因此，在有限合夥企業中，有限合夥人的權利是受到一定的限制的。

『陸』 合夥人制度的5種模式是哪5種

合夥人制度的5種模式包括增量分紅模式、虛擬股模式、實股注冊模式、風險投資模式和內部交易模式。具體解釋如下：

1、增量分紅模式是在傳統的薪酬體系下增加利潤分紅。

2、虛擬股模式中虛擬股並不是真正的公司股份，比如華為的虛擬股，本質上是一種分享制。

3、實股注冊模式是指公司與核心高管合資成立公司，共同運營業務。根據出資額的多少確定股份比例，還可成立董事會，共同決策。

4、風險投資模式是員工成立公司，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出錢。

5、內部交易模式是員工成立普通合夥企業，內部約定分紅比例和經營機制。

(6)合夥制文化有哪些擴展閱讀：

公司設計合夥人制時需要注意的方面：

1、明確合夥人機制的目的

合夥人機制是為公司導入優秀的人才、技術和資源，從而使公司更好的發展。

2、明確合夥人的職責

合夥人與公司是互利共贏的合作關系，雙方共擔風險，共享利益。一般會根據合夥人的能力，然後合夥人需要承擔相應的業績指標，而平台主要負責給予合夥人一定的支持。

3、設計相對應的分配機制

建立合理有效的合夥人機制，必須明確合夥人之間的職責和分配利益，調動合夥人的積極性，從而提升公司的業務量。

合夥人作為獨立的業務單元，獨立核算。總部給平台提供品牌、技術、管理、財務和資金等方面的支持，收取一定的平台管理費用。合夥人需要根據自己的職責進行市場開發，然後與公司進行利潤分配。

『柒』 合夥企業如何管理、使用企業的

在用人問題上，要時刻注意創造公平環境。有公平才能有效率，才能團結，才能創造優良的合夥文化。作為合夥企業的領導者，用一句形象的話來講，就叫做惜馬、用牛、趕豬、打狗。
個人與企業的關系，是大多數合夥企業首先需要考慮的問題。真正完整的合夥企業應該是所有者、經營者、勞動者三者俱備。不正確處理這三者關系，就不能較好地形成合夥企業組織理念和團隊精神。
大部分合夥人既是所有者、經營者，又是勞動者。合夥企業的這一特殊性決定了其雖然按照《公司法》實行了公司治理，但是往往難以形成法人治理結構。這既是合夥企業的體制問題，但又是合夥企業合夥文化中的基礎部分。
解決這個矛盾的可行手段，還是要依靠共享的價值觀和人本管理觀念，並要有切實的變革手段。
第一，推行民主化管理。合夥企業是知識型組織，是合夥人價值體現的載體。合夥企業的有效管理和長遠發展依賴於合夥人，這是民主管理的內在基礎。從外部看，不斷增加的機會和快速激烈的競爭，也迫使合夥企業的管理趨向民主化，因為這是取得競爭優勢的唯一途徑。
第二，重能力而輕級別。作為合夥企業，合夥人的自我實現價值在於創造而不是在於權力，在於工作而不在於等級。知識和能力構成合夥企業的價值基礎。因此，合夥人們的報酬應根據貢獻大小而非職位的高低。這將有利於淡化級別和地位競爭，凈化人與人之間的關系，保持合夥企業人文環境的和諧、協調與美好。這也是優良合夥文化形成的基礎。
第三，核心層的自我超越。合夥企業是一項事業，將合夥企業做大做強是一種境界，但合夥企業管理層如果沒有正確的理念和遠大的抱負，要將合夥企業推上光明的道路也不太可能。如果以善於把握方向和處理人際關系的能力作為價值尺度，管理層因此一定要比貢獻在業務上的屬員拿得多，既要陞官又要發財，就將大大增加內部摩擦。這樣，要麼專業人員都向經理崗位上擁擠，造成人才浪費；要麼各奔東西，造成人才流失。合夥人們應該把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現，乃至自我超越。唯一需要做好的就是使合夥企業內資源各得其所、各盡所長，使合夥人在各自的崗位上實現自我價值，獲得其應得的經濟的、社會的和自我需要的滿足。

『捌』 雄志資本合夥人制度

合夥人作為一種制度，需要不停地調整、改進、甚至涅槃以適應時代的發展。但合夥人制度的文化精神內核，即使將來在雄志資本上市以後，也並沒有本質上的變化。合夥人，就是志同道合績優的一群人，他們是公司在這3個維度上的活標桿、活制度，是去CEO化、激發組織活力的動態CEO群體。在高級人才密集的業態和組織中，合夥制的文化精神內核永遠具有生命力，是組織制度和管理建設的燈塔。

雄志資本的合夥制度在它的發展進程中起到了至關重要的作用。也正是合夥人制度這種形式，使得雄志資本在這二十幾年中，得以將才能最優秀也是流動性最高的業內精英集結在一起，形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構，成就我們雄志資本現在的行業地位。

第一部分：雄志資本合夥人制度和上市
一、雄志資本的合夥人制度
雄志資本合夥人制度的優勢：

1、吸引優秀人才並長期穩定。
合夥人年薪達百萬元以上，擁有豐厚的福利待遇，並持有公司股份。因此，有利於吸納優秀人才並保持長期穩定。

2、高風險意識與強責任意識。
在這二十幾年發展過程中，合夥人制度意味著合夥人承擔了由於業務失誤或是公司業績下滑、業績虛假帶來的全部連帶責任，這種沉重的壓力使得合夥人更重視產品的質量的控制和風險的把握，也使得投資人對這些我們推薦的投資項目質量產生信心，進而對我們本身產生信任。

3、避免薪酬攀比過高。
長期穩定的合夥人隊伍，將從公司利潤中分享利益，所以不會帶來薪酬的相互攀比過高。

二、合夥人制度與雄志資本上市
包括雄志資本在內的投行公司的軌跡是私營企業轉到公眾公司，主要因為以下原因：

1、 擴充資本金的壓力。在市場和利率變動充滿不確定性的時代，預測上一個點的誤算，都可能會綳緊企業的資金鏈條，甚至導致破產。因此，雄志資本迫於擴充資本金的壓力，不得不選擇股份制的形式，將通過發行股票並上市來迅速增大資本實力。

2、 承擔無限責任的風險和壓力。企業因為一次失敗的業務而導致破產的可能性大為增加，這使得合夥人不得不憂慮風險的底線。

3、 激勵機制的掣肘與人才競爭的壓力。我們對優秀業務人員的最高獎勵就是接納其成為合夥人。這種獎勵所建立的基礎是：員工希望成為合夥人，因而不在乎短期收入。由於金融工具的創新，一線的業務人員雖然很多並非是合夥人，但常常能為公司創造驚人的利潤。然而，其成為合夥人的可能性卻極小。對於這些優秀一線業務人員來說，經過漫長等待成為一名合夥人與短期獲暴利相比，後者誘惑更實在。這使得上市公司在與合夥制投資銀行進行人才競爭時處於優勢地位。

即使雄志資本上市之後，它將繼續保留著合夥制的一些特點，例如合夥人仍然持有公司大量股份、並依據自己積累的客戶資源繼續給公司服務等等。

上市後雄志資本的合夥人數量將會一直保持在100人左右，每兩年更新四分之一到三分之一。雄志資本每兩年會進行一次「合夥人才庫」的選拔。選拔將以員工的商業貢獻與文化適應性來作為主要評選標准。

成為合夥人才庫的會員不但享有優越的紅利，而且還能把獲得的報酬投資於公司私營交易，並以低於市價的折扣買進雄志資本股票。

第二部分：激勵與約束機制
一、 薪酬體系
員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利。雄志資本的薪酬還要加上股東回報率（股東回報率=總效益÷總股本），基本工資的確定主要依據市場供需量、崗位對公司效益產生的重要性、員工從業經驗和學歷水平，當然還要考慮員工的技能水平。普通員工工資一般由部門經理在給定的范圍內劃定。為了達到吸引和保留人才的目的，雄志資本等公司將自己公司員工的定位置於不低於75%的同業公司水平。

二、 激勵措施
雄志資本公司的激勵措施主要有股票激勵計劃、特定捐獻計劃和合夥人薪酬計劃。
股票激勵計劃主要針對非合夥人的內部員工。
合夥人薪酬計劃主要針對合夥人，雄志資本在上市以後，仍然保持著合夥人制度的一些特點。
特定捐獻計劃獎勵對象為公司董事會或由其任命的特定捐獻計劃委員會選擇參加特定捐獻計劃的雇員。

三、 約束機制
雄志資本的約束機制主要體現在公司與高管人員簽署的聘用、非競爭與保證協議上。
雄志資本證券與執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人簽訂了聘用協議、非競爭及保證協議，以下是關於這些協議實質性條款的描述。

1、聘用協議
每份聘用協議要求執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人在事先確定的期限內，將其全部工作時間奉獻於雄志資本公司的事務，當然無論是執行董事還是雄志資本公司均有權在任何時間提前90天以書面通知的方式終止聘用協議。

2、非競爭協議
每份非競爭協議包括下列內容：
（1） 保守秘密。執行董事中參與公司利潤分享的每位有限合夥人，均被要求按照雄志資本公司在內部信息使用及披露方面的規定去保護與使用這些信息。
（2）非競爭。執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人在其與雄志資本公司終止聘用關系12個月以內，不得：
.. 在任何競爭性企業中取得5%及以上的所有權，投票權或利潤分享權。
.. 加入競爭性企業，或與從事與執行董事在雄志資本公司的活動有關系的任何活動的協會建立聯系。這里的競爭性企業是指從事與雄志資本公司業務構成競爭的任何營利企業，或在這樣的實體中擁有相當利益的企業。
（3）不得帶走現有客戶。執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人在其被雄志資本公司停止聘用18個月以內，不得直接或間接，以任何方式：
.. 動員與執行董事合作的或因其被雄志資本公司聘用而熟悉的任何客戶，與雄志資本公司的競爭性企業進行業務合作，或減少、限制與雄志資本公司的業務往來；
.. 干擾或破壞雄志資本公司與任何現有或潛在客戶的任何關系；
.. 動員雄志資本公司的任何雇員去申請或接受任何競爭性企業的聘用。
（4）客戶關系的移交。執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人一旦終止雄志資本公司的聘用關系，則被要求在90天的合作期限內採取措施或一切合理的做法維護公司的業務、聲譽，及與其合作的客戶和公司的業務關系。
（5）損害賠償。一旦有執行董事在公司上市之日起的5年內違反上述的非競爭或不得帶走現有客戶的條款，必須就損害做出賠償。損害賠償的金額，對自始就服務於公司董事會，管理委員會或合夥人委員會的執行董事是1500萬美元，其他執行董事中參與公司利潤分享的有限合夥人則是1000萬美元。該損害賠償金額沒有將因違反上述條款一同取消的以股權為基礎的獎勵計算在內，而上述條款同樣是實施股權獎勵的條件。

3、保證協議
每份非競爭協議的損害賠償條款都有最初價值與實際賠償金額100%等值的股票或其它資產抵押以確保得以實施。每份擔保協議在下列任一事件發生時將自行終止：
（1）相關執行董事死亡；
（2）相關執行董事在聘用關系解除24個月期限過後；
（3）公司公開招股5周年後。
例外與裁決：上述討論的損害賠償及擔保安排並不排除雄志資本公司有權力就違反非競爭性協議的情況放棄要求賠償，在擔保協議終止後，雄志資本亦有權就防止違反非競爭協議採取可能的補救措施。
聘用、非競爭及擔保協議通常規定其產生的任何爭端均可通過有約束力的裁決來解決。