中興企業文化什麼時候提出

A. 簡述中興汽車的歷史

河北中興汽車製造有限公司是香港華晨控股有限公司（ 2003年華翔從華晨手中購買股份接手）與河北田野客車有限公司於1999年共同投資的合資企業，目前是國內擁有較大規模的、具有完全自主知識產權及整車研發能力的現代化皮卡和suv整車生產企業。

公司下設2個整車生產廠：坐落在河北省保定市的中興輕型汽車製造廠和中興客車製造廠，（坐落在江西省撫州市的原中興富奇汽車製造廠，由於華翔最近成了富奇的最大股東，因此中興富奇已改名為華翔富奇）。中興輕型汽車製造廠的主要產品是皮卡車（輕型客貨車），中興客車製造廠的主要產品是suv多功能商務車。

公司主導產品有皮卡、SUV兩大系列、二十多個品種。所有產品均有多種配置，並獲得多項國家專利。

中興公司是國內同行業中首批通過國家汽車產品3C認證企業，首家全線產品通過電噴發動機「三高」（高原、高溫、高寒）環境標定試驗企業，全線產品達到或超過歐洲Ⅱ排放標准。公司順利通過ISO9001：2000版質量管理體系認證、美國RAB認證和海灣認證，被中華人民共和國商務部評定為「中國對外貿易信用體系指定示範單位」

中興公司精選國內外130餘家供應商，建立了高水平的全球化零部件采購平台，關鍵零部件均採用國內外同行業優秀企業的產品。公司在國內外建立了完善的汽車營銷服務體系，在國內有300多家各級經銷商、230家服務站，並建立電子商務系統，通過互聯網開展網上營銷服務業務。海外營銷服務網路遍布中東、非洲、東南亞、南美、俄羅斯、西歐、北美等40多個國家和地區，並在俄羅斯、埃及、越南、土耳其等地建立了海外工廠，開展CKD/SKD境外組裝業務。

2000年，在公司合資後不久，就有500輛中興皮卡就裝船運往伊拉克，作為一個新公司這是他們首次出口車輛。同年五月，中興公司派出技術人員進駐伊拉克，這是中興公司在國外設立的第一個維修服務站。年底，又一批裝有中興皮卡的貨輪從天津新港啟航，運往埃及、阿聯酋、越南，至此2000年中興皮卡已有1126輛車銷往國外。中興皮卡出口量已佔當年國內汽車出口總量的10%，以最大的出口量成為當時國際市場的中國皮卡第一品牌。

在整個 2000年中，中興汽車公司產銷同比增長170%，成為當時國內同行業中產銷量增長最快的企業。

2001年年中，中興汽車作為河北省政府支援西部大開發的首選贈品，踏上西部拓荒的征程。同年年底，中興suv系列車型一次性成功通過國家安全碰撞試驗。從而更加進一步夯實了以後發展的基礎。

中興suv碰撞試驗

2001年在皮卡市場增長不足5%的情況下，中興在當時仍然實現了59%的高增長。

2002年初，20輛中興汽車再次作為河北省政府贈品送給河北第一學府——河北大學用做教練車。表明了社會已經對中興汽車有了肯定和認可。同年5月，中興金獅一次性通過國家安全碰撞試驗。2002年6月份，中興公司參加北京第七屆國際汽車展覽會，此次展會上上，中興公司同時推出2002款中興旗艦、中興海豹suv兩款新車。2002年9月，中興汽車順利通過公安交通管理局組織有關單位的檢測，成為河北省駕校教練車和交警部門考試用車。也是這個月，中興汽車產銷量超過2001年全年水平。

中興旗艦suv

同年年底，中興公司質量管理體系獲得中國汽車產品認證委員會質量體系認證中心（ caqc）和美國認證機構（rab）的雙重認證證書，這標志著中興公司iso9001（2000版）質量管理體系轉版及獨立取證工作已通過2個權威的審核與認可。

在 2002年當中，中興再次保持了88%的增長率，在國內30多家同類生產企業中名列「三甲」。

中興在 2003年上半年完成銷量12595台，同比增長152%。同年5月，浙江華翔集團接替華晨集團並與香港聯合領導公司，與河北田野客車有限公司組成了新的中興汽車製造有限公司，之後華翔集團逐漸將股份的重點由中興汽車轉向了中興集團旗下的一個整車製造廠江西富奇汽車製造廠，開始了由零件製造商向整車製造商的轉變。至此，中興汽車由原來的三家整車製造廠變為兩家。同年9月，中興的旗艦新車四驅版下線，由於一些關鍵部件採用了進口部件，這款車因此吸引了業內及一些車迷的較大關注。

2004年3月，新款中興金獅下線，由於採用了豐田原版模具製造而受到業界和社會的認可（由於此車在江西富奇製造，華翔接替富奇之後此車改名為富奇6500）。6月，中興的又一款新車馳野2400下線，這是一款外形與以往低端suv不同的車型，並且以其不到9萬元的售價再次引起了人們的關注。

2003年以來，中興汽車產銷量在全國同行業中名列「三甲」，連續創全國同行業單批次出口、出口總量以及CKD/SKD散件出口多項第一，成為中國汽車海外銷售第一品牌。中興汽車以其過硬的產品質量和優質的售後服務，在人民日報舉辦的百家權威媒體、全國80多萬消費者問卷調查中被評選為「中國汽車市場產品質量用戶滿意品質信譽第一品牌」。

中興公司堅持國際、國內兩個市場平分的市場戰略，以振興民族汽車工業為己任，不斷強化自主研發，鑄造民族品牌，參與國際化競爭。致力於在外形設計、動力安全、綠色環保、駕乘舒適等方面，為消費者打造更多經濟、環保、實用的產品！

新款中興金獅（富奇6500）

中興馳野2400

中興集團作為一個新興的汽車公司，它的發展速度應該說是相當快的。同時作為一個民族自有的汽車品牌，我們希望它能更快更健康的發展，當然，能生產出質量過硬適合國情的產品，才是中興這個民族品牌的發展希望所在。

B. 中興電力實業發展總公司的企業文化

基本價值理念
公司把企業願景、企業使命、企業宗旨、核心價值觀和企業精神作為基本價值理念，明確宣示公司的奮斗方向、存在意義、重要責任、價值追求和精神境界，表明公司對國家、對客戶、對合作夥伴、對員工、對社會所遵循的基本行為准則和價值判斷。
公司基本價值理念是公司企業文化的靈魂，是公司生存和發展的動力源泉。
企業願景
建設世界一流電網 建設國際一流企業
「建設世界一流電網，建設國際一流企業」的企業願景是公司的奮斗方向，是國家電網人的遠大理想，是公司一切工作的目標追求。
建設世界一流電網：從我國國情、能源資源狀況和電網發展規律的實際出發，堅持以科學發展觀為指導，堅持自主創新，趕超世界先進水平，充分利用先進的技術和設備，按照統一規劃、統一標准、統一建設的原則，建設以特高壓電網為骨幹網架、各級電網協調發展、具有信息化、自動化、互動化特徵的堅強智能電網。
建設國際一流企業：堅持以國際先進水平為導向，以同業對標為手段，推進集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設，把公司建設成為具有科學發展理念、持續創新活力、優秀企業文化、強烈社會責任感和國際一流競爭力的現代企業。
企業使命
奉獻清潔能源 建設和諧社會
「奉獻清潔能源，建設和諧社會」的企業使命是公司生存發展的根本意義，是公司事業的戰略定位，是公司工作的深刻內涵和價值體現。
電網不僅是連接電源和用戶的電力輸送載體，更是具有網路市場功能的能源資源優化配置載體。國家電網公司是國家能源戰略布局的重要組成部分和能源產業鏈的重要環節，在中國能源的優化配置中扮演著重要角色。充分發揮電網功能，保障更安全、更經濟、更清潔、可持續的電力供應，促使發展更加健康、社會更加和諧、生活更加美好是國家電網公司的神聖使命。
企業宗旨
服務黨和國家工作大局
服務電力客戶
服務發電企業
服務經濟社會發展
「四個服務」的企業宗旨體現了公司政治責任、經濟責任和社會責任的統一，是公司一切工作的出發點和落腳點。
服務黨和國家工作大局：公司作為關系國家能源安全、國民經濟命脈的國有重要骨幹企業，承擔著確保國有資產保值增值，增強國家經濟實力和產業競爭力的重要責任。公司堅持局部利益服從全局利益，把維護黨和國家的利益作為檢驗工作成效和企業業績的根本標准。
服務電力客戶：公司作為經營范圍遍及全國26個省（自治區、直轄市），供電人口超過10億的供電企業，承擔著為電力客戶提供安全、可靠、清潔的電力供應和優質服務的基本職責。公司堅持服務至上，以客戶為中心，不斷深化優質服務，持續為客戶創造價值。
服務發電企業：公司作為電力行業中落實國家能源政策、聯系發電企業和客戶、發揮橋梁作用的經營性企業，承擔著開放透明、依法經營的責任。公司遵循電力工業發展規律，科學規劃建設電網，嚴格執行「公開、公平、公正」調度，與合作夥伴共同創造廣闊發展空間。
服務經濟社會發展：公司作為國家能源戰略的實施主體之一，承擔著優化能源資源配置，滿足經濟社會快速增長對電力需求的責任。公司堅持經濟責任與社會責任相統一，保障電力安全可靠供應，服務清潔能源開發，推進節能降耗，保護生態環境，履行社會責任，服務社會主義和諧社會建設。
核心價值觀
誠信 責任 創新 奉獻
「誠信、責任、創新、奉獻」的核心價值觀是公司的價值追求，是公司和員工實現願景和使命的信念支撐和根本方法。
「誠信」，是企業立業、員工立身的道德基石。
每一位員工、每一個部門、每一個單位，每時每刻都要重誠信、講誠信，遵紀守法、言行一致，忠誠國家、忠誠企業。這是公司履行職責，實現企業與員工、公司與社會共同發展的基本前提。
「責任」，是勇挑重擔、盡職盡責的工作態度。
公司在經濟社會發展中擔負著重要的政治責任、經濟責任和社會責任。每一位員工都要堅持局部服從整體、小局服從大局，主動把這種責任轉化為貫徹公司黨組決策部署的自覺行動，轉化為推進「兩個轉變」的統一意志，轉化為推動工作的強勁動力，做到對國家負責、對企業負責、對自己負責。
「創新」，是企業發展、事業進步的根本動力。
公司發展的歷程就是創新的過程，沒有創新就不可能建成世界一流電網、國際一流企業。需要大力倡導勇於變革、敢為人先、敢於打破常規、敢於承擔風險的創新精神，全面推進理論創新、技術創新、管理創新和實踐創新。
「奉獻」，是愛國愛企、愛崗敬業的自覺行動。
企業對國家、員工對企業都要講奉獻。在抗冰搶險、抗震救災、奧運保電、世博保電等急難險重任務面前，公司員工不計代價、不講條件、不怕犧牲，全力拚搏保供電，這就是奉獻；在應對國際金融危機、緩解煤電油運緊張矛盾、落實國家宏觀調控措施等重大考驗面前，公司上下堅決貫徹中央的決策部署，積極承擔社會責任，這也是奉獻；廣大員工在平凡的崗位上恪盡職守、埋頭苦幹，腳踏實地做好本職工作，同樣是奉獻。堅持在奉獻中體現價值，在奉獻中贏得尊重，在奉獻中提升形象。
企業精神
努力超越 追求卓越
「努力超越、追求卓越」的企業精神是公司和員工勇於超越過去、超越自我、超越他人，永不停步，追求企業價值實現的精神境界。
「努力超越、追求卓越」的本質是與時俱進、開拓創新、科學發展。 公司立足於發展壯大國家電網事業，奮勇拼搏，永不停頓地向新的更高的目標攀登，實現創新、跨越和突破。公司及員工以黨和國家利益為重，以強烈的事業心和責任感，不斷向更高標准看齊，向更高目標邁進。
科學發展戰略
以「三個建設」為保證，全面推進「兩個轉變」，建設「一強三優」現代公司是公司發展的總戰略。加強「三個建設」、推進「兩個轉變」、建設「一強三優」現代公司是緊密聯系、相互促進、有機統一的。推進「兩個轉變」是建設「一強三優」現代公司的戰略途徑；加強「三個建設」是推進「兩個轉變」的重要保證。
戰略目標
把國家電網公司建設成為電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司（簡稱「一強三優」）。
電網堅強：電網規劃科學，結構合理，安全可靠，靈活高效，智能化水平高，技術裝備和主要運行指標達到國際先進水平，公司經營區域實現全部聯網。
資產優良： 資產結構合理、質量好，盈利和償債能力強，內部資源配置效率高，金融和海外資產健康快速增長。
服務優質：保障安全、經濟、清潔、可持續的電力供應，服務規范、高效，品牌形象好，利益相關方綜合滿意度高，服務質量和效率在社會公共服務行業中處於領先地位。
業績優秀：安全、質量、效益指標在國內外同業中領先，經濟、社會和環境綜合價值高，企業健康發展，社會貢獻大。
現代公司： 建立完善的現代企業制度和科學的集團管理體系，隊伍素質好，自主創新能力和信息化水平高，企業軟實力、社會影響力和國際競爭力強。
戰略途徑
轉變公司發展方式 轉變電網發展方式
（簡稱「兩個轉變」）
按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設（簡稱「四化」）要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大生產、大營銷（簡稱「三集五大」）體系，實現公司發展方式轉變。
建設以特高壓電網為骨幹網架，各級電網協調發展，具有信息化、自動化、互動化特徵的堅強智能電網，實現電網發展方式轉變。
戰略重點
堅持抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流（簡稱「三抓一創」）的工作思路，大力實施電網發展戰略、經營管理戰略、人才強企戰略、科技發展戰略、信息化戰略、金融支撐戰略、產業支撐戰略、國際化戰略、企業文化戰略、品牌發展戰略等，推動公司又好又快發展。
電網發展戰略：遵循電網發展規律，加大電網投入，堅持「一特四大」（特高壓，大煤電、大水電、大核電和大型可再生能源基地），推進堅強智能電網建設，增強電網優化配置能源資源和抵禦嚴重事故風險的能力，促進大型能源基地集約化開發和清潔能源快速發展，以持續滿足經濟社會發展的用電需求。
經營管理戰略：貫徹依法經營企業、嚴格管理企業、勤儉辦企業的方針，積極開展體制機制和管理創新，深入推進集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設，充分挖掘內部資源潛力，持續提升公司經營管理水平和資產運營效率。
人才強企戰略：把隊伍建設作為提升公司可持續發展能力的關鍵，建立適應「兩個轉變」需要的人力資源管控體系和工作機制，實施全員教育培訓，全面推進各級領導班子、幹部隊伍和各類人才隊伍建設，抓好緊缺人才的培養和引進，不斷優化隊伍結構，增強隊伍素質，激發員工創造活力，為建設「一強三優」現代公司提供人才保障和智力支持。
科技發展戰略：堅持自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來的方針，貫徹建設一流人才隊伍、實施大科研、創造大成果、培育大產業、實現大推廣（簡稱「一流四大」）的戰略要求，不斷增強科技創新能力，克服制約「兩個轉變」的技術瓶頸，解決生產運行和經營發展中的技術難題，搶占國際電力科技制高點，發揮科技創新的支撐和引領作用。
信息化戰略：把信息化作為推進「兩個轉變」、增強公司核心競爭力的重要驅動力，瞄準國際先進水平，按照統一領導、統一規劃、統一標准、統一組織實施的原則，全面推進信息化企業建設，以信息化支撐生產專業化和管理現代化，確保網路和信息安全，為「一強三優」現代公司建設提供有力的信息保障。
金融支撐戰略：發揮公司金融資源潛力，把握中國金融市場發展機遇，遵循金融行業發展規律，推進產融結合，強化金融管控，加強人才和機制建設，加快現代金融控股集團建設，形成金融產業核心競爭力，全面提升盈利水平，為公司發展提供金融支撐。
產業支撐戰略：按照上規模、上水平、集約化的發展方向，拓展直屬單位業務領域，延伸產業鏈，形成規模經營優勢和核心競爭力，做優做強做大直屬產業，為「一強三優」現代公司建設提供技術支撐、智力支持、服務保障和效益貢獻。
國際化戰略：堅持引進來、走出去相結合，適應經濟全球化進程，加強國際經濟技術交流與合作，發揮比較優勢，積極參與能源等相關領域的國際分工，統籌利用國際國內「兩個市場、兩種資源」，拓展公司發展空間，不斷提升公司的國際競爭力和國際影響力。
企業文化戰略：遵循企業文化建設基本規律，以社會主義核心價值體系為指導，適應公司發展改革新要求，堅持融入中心、服務大局，以人為本、全員參與，重在建設、突出特色，統一規劃、分步實施的原則，建設以「四統一」為基礎的優秀企業文化，增強公司的核心競爭力、企業軟實力和可持續發展能力，促進公司科學發展。
——堅持「統一的核心價值觀，統一的發展目標，統一的品牌戰略，統一的管理標准」，是公司統一的優秀企業文化建設的基本內容和重要基礎。
——推行公司基本價值理念體系是建設統一的優秀企業文化的核心。
——實施企業文化建設精品工程、落地工程、評價工程（簡稱「三大工程」）是建設統一的優秀企業文化的重要載體。
品牌發展戰略：全方位提升「國家電網」品牌的知名度、認知度和美譽度，強化安全管理，規范服務行為，履行社會責任，提升優質服務水平，增強企業軟實力，推動企業與利益相關方建立起相互信任、和諧互動、通力合作的良好關系，凝聚發展合力，塑造國際一流的「國家電網」品牌。
——公司品牌是內質外形建設成果的集中體現。推進品牌的統籌規劃，統一品牌宣傳、統一品牌管理，規范使用VI手冊，深化文化環境建設，提升「國家電網」品牌價值和形象。
——通過對內提高管理水平、提升隊伍整體素質，對外履行社會責任、全面加強公司與利益相關各方的和諧互動，樹立公司講政治、負責任，強管理、重服務，求創新、作表率的央企形象。
戰略保障
全面加強黨的建設、企業文化建設、隊伍建設（簡稱「三個建設」）。
黨的建設是「三個建設」的首要任務，各級領導班子建設是「三個建設」的重中之重，建設統一的優秀企業文化是「三個建設」的重要基礎，提高全員素質是「三個建設」的根本著力點。
只有不斷加強公司黨的建設，才能保證公司始終沿著正確的方向前進，更好地服務黨和國家工作大局；只有不斷加強企業文化建設，才能為公司可持續發展提供強勁動力，實現基業長青；只有不斷加強隊伍建設，才能提高廣大員工的能力素質，創造一流的工作業績，實現員工與企業共同發展。
員工行為規范
以人為本，忠誠企業，奉獻社會是公司的基本信條和行動准則。以人為本，就是以實現人的全面發展為目標，尊重人、關心人、依靠人和為了人。忠誠企業，就是熱愛企業、關心企業、為企業盡心盡力，忠實維護企業利益和形象。奉獻社會，就是關愛社會、服務社會、回報社會，履行社會責任。
員工守則
國家電網公司員工守則
《國家電網公司員工守則》是公司全體員工應共同遵守的基本行為准則。
（一）遵紀守法，尊榮棄恥，爭做文明員工。
（二）忠誠企業，奉獻社會，共塑國網品牌。
（三）愛崗敬業，令行禁止，切實履行職責。
（四）團結協作，勤奮學習，勇於開拓創新。
（五）以人為本，落實責任，確保安全生產。
（六）弘揚宗旨，信守承諾，深化優質服務。
（七）勤儉節約，精細管理，提高效率效益。
（八）努力超越，追求卓越，建設一流公司。
三個「十條」
供電服務「十項承諾」
《供電服務「十項承諾」》是公司對客戶作出的庄嚴承諾。公司視信譽為生命，弘揚宗旨，信守承諾，不斷提升客戶滿意度，持續為客戶創造價值。
（一）城市地區：供電可靠率不低於99.90%，居民客戶端電壓合格率不低於96%；農村地區：供電可靠率和居民客戶端電壓合格率，經國家電網公司核定後，由各省（市、區）電力公司公布承諾指標。
（二）供電營業場所公開電價、收費標准和服務程序。
（三）供電方案答復期限：居民客戶不超過3個工作日，低壓電力客戶不超過7個工作日，高壓單電源客戶不超過15個工作日，高壓雙電源客戶不超過30個工作日。
（四）城鄉居民客戶向供電企業申請用電，受電裝置檢驗合格並辦理相關手續後，3個工作日內送電。
（五）非居民客戶向供電企業申請用電，受電工程驗收合格並辦理相關手續後，5個工作日內送電。
（六）當電力供應不足，不能保證連續供電時，嚴格執行政府批準的限電序位。
（七）供電設施計劃檢修停電，提前7天向社會公告。
（八）提供24小時電力故障報修服務，供電搶修人員到達現場的時間一般不超過：城區范圍45分鍾；農村地區90分鍾；特殊邊遠地區2小時。
（九）客戶欠電費需依法採取停電措施的，提前7天送達停電通知書。
（十）電力服務熱線「95598」24小時受理業務咨詢、信息查詢、服務投訴和電力故障報修。
「三公」調度「十項措施」
《「三公」調度「十項措施」》是公司堅持開放透明、依法經營，正確處理與合作夥伴關系的基本准則。公司主動接受監管和監督，依法合規經營，不斷提高服務發電企業水平。
（一）堅持依法公開、公平、公正調度，保障電力系統安全穩定運行。
（二）遵守《電力監管條例》，每季度向有關電力監管機構報告「三公」調度工作情況。
（三）頒布《國家電網公司「三公」調度工作管理規定》，規范「三公」調度管理。
（四）嚴格執行購售電合同及並網調度協議，科學合理安排運行方式。
（五）統一規范調度信息發布內容、形式和周期，每月10日統一更新網站信息。
（六）建立問詢答復制度，對並網發電廠提出的問詢必須在10個工作日內予以答復。
（七）完善網廠聯系制度，每年至少召開兩次網廠聯席會議。
（八）聘請「三公」調度監督員，建立外部監督機制。
（九）建立責任制，嚴格監督檢查，將「三公」調度作為評價調度機構工作的重要內容。
（十）嚴肅「三公」調度工作紀律，嚴格執行《國家電網公司電力調度機構工作人員「五不準」規定》。
員工服務「十個不準」
《員工服務「十個不準」》是公司對員工服務行為規定的底線、不能逾越的「紅線」。
（一）不準違反規定停電、無故拖延送電。
（二）不準自立收費項目、擅自更改收費標准。
（三）不準為客戶指定設計、施工、供貨單位。
（四）不準對客戶投訴、咨詢推諉塞責。
（五）不準為親友用電謀取私利。
（六）不準對外泄漏客戶的商業秘密。
（七）不準收受客戶禮品、禮金、有價證券。
（八）不準接受客戶組織的宴請、旅遊和娛樂活動。
（九）不準工作時間飲酒。
（十）不準利用工作之便謀取其他不正當利益。

C. 中興通訊股份有限公司的發展歷程能否詳細介紹一下

中興通訊：順勢者昌

華為以強勢「狼性」文化著稱，軍人總裁任正非的講話被廣泛傳播，與其不同，中興形象一向「中庸」，更鮮有公司高層全面的著述。
中興通訊於1985 年誕生於深圳時是一個來料加工廠，與成千上萬中國企業都曾經在某一個階段經歷過類似的歷程，但是到今天成長為世界一流企業的卻為鮮見。改革開放30 年中國經濟崛起大勢中，中興順勢成長。如何順勢?如何有所為?是眾多中國企業參照的樣本。
「第一桶金」之後的關鍵選擇
1985年的深圳，是一個剛剛被劃為特區不久的漁村，當時中興創始人侯為貴年已不惑，他作為國有企業航天691廠的技術員派駐深圳與一家香港公司建設來料加工廠，從事電子琴、電子表等加工貿易。而這個691 廠則是由文革期間的一個中專學校轉型而來，侯為貴此前在校任教師。
當時來料加工行業競爭並不十分激烈，作為最早從事來料加工的企業之一，又享受到了深圳特區所提供的「改革紅利」，當時的「中興加工廠」很快就積累了不少利潤。挖到「第一桶金」，這些利潤怎麼用?是擴大再生產，還是尋求新的市場?選擇什麼市場?
這也是很多中小企業在完成初期順利成長之後所面臨的問題。中興發展過程中的第一個轉折點，無疑也來自於「第一桶金」
之後的選擇。
與今天多數企業拚命尋求所謂「藍海」、需要去尋求市場機會不同，那時候國內各種市場均嚴重供不應求，處處都是「藍海」，戰略選擇的難點在於哪個是「長期的藍海」，過多的選擇同樣是一種陷阱。有的企業選擇了繼續擴大再生產來料加工業務，有的企業選擇了轉型做家電鞋帽貿易，有的企業選擇了代理國外電信產品，不一而足。
中興當時選擇了以自主研發方式進入「電信設備行業」，長期堅持自主研發，把10% 以上的收入投入到研發，並很快放棄代工業務。侯為貴在後來多次談到為什麼投入電信行業，總結起來有三點：
第一，電信行業是一個全球化巨大市場，當年全球電信市場也有上千億美金，今天的全球電信市場超過3000億美金，其中主設備市場就超過1500億美金，當時國內需求潛力也足夠大。
第二，這個行業有一定的技術壁壘，沒有壁壘的行業不可能有競爭優勢。技術員出身的侯為貴在文革前就接觸了與電信相關的IC 技術，文革期間也在堅持學習相關技術知識，並在文革後的1981 年就有幸去美國去參觀幾家計算機和IC企業，並從事了相關技術引進工作，意識到自主研發的長期潛力。
第三，做IC 出身的中興並沒有選擇IC 很重要的原因在於IC 投入很大、需要的基礎研究過多，當時無論資金還是技術上中興都沒有能力選擇這條道路，而選擇了與之相關度很大的電信設備領域。當時中興希望建造半導體生產線，侯為貴回憶，「起碼也得是幾千萬美金，你才能搞一條線，還不是最好的線，沒有這么多的資金，所以沒法做這個東西。」
1986 年，中興就把積累的利潤主要投入到電話程式控制交換機上，從技術含量較低的農村電話市場入手，以「農村包圍城市」的策略，逐步進入城市電話交換機市場，並在10 余年後成為國內電話程式控制交換機市場上占據主導力量的中國軍團——「巨大金中華、烽火普天下」之一。而在當時，從事來料加工的企業不可勝數，從事國外程式控制交換機代理而沒有自主研發的企業有數百家，今天基本已經銷聲匿跡了。
一個中小企業挖到「第一桶金」之後，到底是繼續從事原有行業，還是轉向新的領域，甚至多元化而成為「大企業」，選擇何種路徑?從中興選擇的道路上，中小企業也至少可獲得兩大啟示。
首先，一個中小企業如果希望成長為具有全球競爭力的大型企業，當它成長到一定規模的時候，一定要從「小池塘里的大魚」到「做大池塘里的小魚」，然後才能成為「大海里的大魚」，從利基市場入手本身是出於生存需要，但是何時離開利基市場、向更大的「池塘」進軍則必須制定清晰的戰略，是生死抉擇。
其次，一定要正確選擇、並不斷構建自身具備「比較優勢」的核心競爭力，而且「要盡力而為，也要量力而行」。中興、華為這樣的企業選擇了自主研發，是因為電信行業是技術密集型行業，也因為創始人本身對技術的熟稔——任正非本人在退伍前也是電信技術專家。當然，企業未必就一定選擇自主研發作為突破口。
換「發動機」而非換擋
企業戰略大師波特認為，戰略的核心是比較優勢選擇。一個中小企業成長為大型企業的過程中，會面臨若干次、無數種選擇。如果說選擇「大池塘」、選擇「比較優勢」是方向性選擇的話，那麼，為企業不斷打造一個好的運作機制，則是更持續、更復雜的系統性選擇。
把一個大企業的運作看作一台緊密的機器的話，那麼企業的「機制變革」相當於為機器換發動機和控制中樞，而不是簡單的「換擋」。中興的童年時代，有哪些機制性改革，促進了企業的升級呢?
改革開放30 年的歷程中，除非是壟斷國企，不解決體制問題，幾乎沒有企業能成長為具備國際競爭力的企業。
依託國內市場的大量需求， 從1987 年開始，中興在農話市場上一直發展的順風順水，每年以100% 的速度增長。但是到了90 年代初企業創始人團隊的利益和投資方的利益、團隊內部利益也日益難以調和，港方合資人退出。同時，在當時的情況下，很多市場化的企業員工月收入上千、甚至數千元，而很多國企和事業單位的工資僅有二百元，而且管理機制陳舊僵硬，在這
種剪刀差的競爭中缺少競爭力，很多員工也面臨著競爭對手的挖角、特別是依然在國內處於優勢地位的海外競爭對手的挖獵。多種因素之下，中興技術團隊險些全部出走，另起爐灶。
鄧小平南巡講話「膽子更大一點」的指示、1993 年《公司法》頒布，中興順勢解決了機制問題。1993 年後，創始人團隊、國有出資人創造性地以「國有民營」方式將企業改造為中國最早一批技術入股的股份制企業。
這一改造並無先例，導致中興內部震動前後歷經2年有餘，但是，畢竟這一機制的變革讓企業宏觀的責、權、利機制理順，也吸引了大量的精英學子加盟，讓企業能夠吸引更多的技術人才，為後來的騰飛奠定了基礎——現任總裁殷一民、高級副總裁趙先明、高級副總裁陳傑分別來自高校電信專業教師和海外競爭對手。這讓中興獲得一台「市場化機制發動機」。
而當年技術並不落後的巨龍、金鵬等傳統國有電信設備企業，在90 年代後期在市場、新技術研
發上就開始落後，不能不說企業機制是主要掣肘因素之一。
今天的企業宏觀機制已經不再是障礙，已經不再需要像中興創造「國有民營」、華為創造「虛擬受限股」一樣煞費腦筋了，但是企業競爭也更激烈，微觀機制的改進任務也更為迫切和重要。
以公司制改革為基礎，中興在1995 年後進一步加強了公司的管理機制和透明性，並於1997 年實現了A 股上市。機制的變革和資本市場的結合打造了「資金發動機」，上市募資促進中興的研發從程式控制交換機領域轉向GSM、CDMA、光通訊等前沿領域，中興未來10年的發展都離不開這樣的發動機，2004 年進一步在香港H股上市時公司銷售額已經達到200億。
無論是何種所有制企業都能成功，關鍵是企業宏觀的責、權、利要明晰對等，企業微觀管理機制要不斷優化改進，富有動力。
中興內部組織結構被稱為「三年一大變，一年一小變」，體現了公司必須適應市場和組織膨脹而改變的客觀需求，其中存在很多無效改革，但更多微觀機制的改革成為其內在發展的動力。中興從2005 年後幾乎每年要新招聘1 萬人，而市場從中國擴展到全球100 多個國家，能夠是進行大規模變革而不出現重大混亂的前提在於，企業在微觀基礎上，比如ERP 系統、企業大學等方面具有較好的基礎。中興在微觀機制上的變革是持續的。
成千上萬中小企業，哪些可以成為行業的翹楚?在體制和機制上，越早注入規范化基因，就越容易成功。
企業自身發展也需「與時俱進」，與時俱進的核心在於如何建立可以穿越經濟周期的「比較優勢」。
上世紀80 年代，中興的主要優勢在於以「較差的技術+別人不屑於提供的服務+ 很便宜的價格」進軍外企難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場;1990 年代中興的核心優勢是「較好的成熟技術+ 很便宜的價格+ 本土化人海服務」，藉此佔領國內城市程式控制交換機等中端市場;2000 年代初期，中興從程式控制電話擴展到GSM/CDMA、光通信等傳統的「高端領域」，這些領域它們具備了「不錯的技術水準+ 顯著便宜的價格」，中興先行進軍第三世界市場、復制了中國市場的成功; 2008年，在由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構--世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的2008年「中國最受尊敬上市公司大獎」評選活動中，中興通訊股份有限公司在憑借良好的市場效益和投資收益榮獲中國最受尊敬25家上市公司這一榮譽稱號。而2008 年之後，面對3G 市場，中興在技術上已經日益接近了全球一流企業的地位。

D. 中興通訊的企業文化是什麼

中興在其企業刊物、網站上明確提出中興通訊企業核心文化：

互相尊重，忠於中興事業；

精誠服務，凝聚顧客身上；

拼搏創新，集成中興名牌；

科學管理，提高企業效益。

(4)中興企業文化什麼時候提出擴展閱讀

發展歷史

1985年中興通訊前身深圳市中興半導體有限公司成立。

1986年深圳研究所成立，中興通訊開始自主研發。

1990年自主研發的第一台數據數字用戶交換機ZX500，成功面市。

1996年獲得孟加拉交換總承包項目，深圳中興新通訊設備有限公司成立（由航天系統691廠、深圳廣宇工業集團公司與中興維先通共同投資組建），首創「國有民營」經營機制。

1997年，深交所A股上市。

1998年設立美國研究所（新澤西、聖地亞哥、矽谷3家），獲巴基斯坦交換總承包項目，金額為9700萬美元，是當時中國通信製造企業在海外獲得的最大一個通信「交鑰匙」工程項目。

1999年推出ZTE189全中文雙頻手機。

E. 誰介紹下中興通訊的發展歷程和他的企業文化

上世紀80 年代，中興的主要優勢在於以「較差的技術+別人不屑於提供的服務+ 很便宜的價格」進軍外企難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場;1990 年代中興的核心優勢是「較好的成熟技術+ 很便宜的價格+ 本土化人海服務」，藉此佔領國內城市程式控制交換機等中端市場;2000 年代初期，中興從程式控制電話擴展到GSM/CDMA、光通信等傳統的「高端領域」，這些領域它們具備了「不錯的技術水準+ 顯著便宜的價格」，中興先行進軍第三世界市場、復制了中國市場的成功; 2008年，在由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構--世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的2008年「中國最受尊敬上市公司大獎」評選活動中，中興通訊股份有限公司在憑借良好的市場效益和投資收益榮獲中國最受尊敬25家上市公司這一榮譽稱號。而2008 年之後，面對3G 市場，中興在技術上已經日益接近了全球一流企業的地位。

F. 幫幫忙寫一篇文章

中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自於企業的文化，技術只是一個平台。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。在企業成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源於獨特的經營理念和管理方式。對於國內一個規模龐大的高科技公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特徵也會不相同，並產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立於不敗之地。

限於時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

誠信的第一個概念。企業的誠信。眾所周知，近期美國各大企業紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什麼業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業經營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現。國內企業「造假圈錢」粉飾企業業績，除了個人獲利，再有的目的是體現個人任期業績；國外企業不存在任期業績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。

誠信的第二個概念。企業成員之間的尊重和信任。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創造的文化是「充分授權」，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，並且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。

對員工的尊重還體現在獎勵上。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自於地位，而是能力，個人影響力來自於個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才幹。為此，我們為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興並非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨幹可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。企業總說要重視人才，體現在哪呢？ 「員工是企業最重要的資源。」企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。我們的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業收益，先分配給員工和投資者，然後是國家和企業。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業是為客戶服務的。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客並吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客願出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處所在。不僅如此，企業還要信守承諾並預見到顧客未來的需求。

成功屬於那些持之以恆提供優質產品或服務的企業。它們能夠預期並滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業目標，總能生產出顧客願意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業績水平，尋求各種方式迅速提高業績，而且測控各項重要的健康標准。

企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因後果。培養出良好的士氣，企業才能戰無不勝。

3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落後。

學習是一種美德，學習先進企業的成功經驗，以開放的心態對待一切批評；

挑戰變革，敢於突破常規，力圖改變大大小小的游戲規則，把變革甚至危機轉為機會；

激勵創新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利於企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的「腳步」在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而「精簡」的目的，正是為了更好地實現「迅捷」。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。

員工的態度是企業文化的一方面。中興員工總是「從正面看問題」，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話「生於憂患、死於安樂」，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業中最大的企業之一，從企業到員工都具有「危機感」，挑戰的是自己，所以一直穩健經營，保持持續健康增長，並准備迎接中興越來越大的發展空間。

G. 企業文化這一概念是什麼人提出來的

80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版後，就成為最暢銷的管理學著作。後又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同。
企業文化的觀點：
1、價值觀在管理實踐中的體現，是企業文化分析和管理的重
2、企業文化是繼承性的
3、價值的持續增長是企業文化建設的根本目的
4、個性是企業文化的生命
5、科學的企業文化體系是清晰、實用的
6、企業文化建設的核心是認同和共享
7、企業文化基於企業家文化
8、企業文化不是策劃出來的

H. 企業文化是什麼時候進入中國的

應該是20世紀80年代末90年代初

I. 中興大廈的中興理念

多年來，中興大廈始終堅持「股份化、多元化、集團化、國際化」的企業發展戰略，中興全體員工本著弘揚「誠信為本，追求卓越」的企業精神，不斷更新觀念，加大經營力度。中興既注重提高經濟效益，也非常重視社會效益，每年都舉辦各種豐富多彩喜聞樂見的大型促銷活動：中興服裝節、中興美容化妝節、紡織文化節及中興毛織博覽會，營造了沈陽濃郁的商業氣氛，開創了沈陽商業企業文化的先河。