如何理解企業執行文化

① 怎樣理解企業文化

企業 文化 一直是管理實踐和管理學研究的 熱點 ，我們員工如何理解一家公司的企業文化？我為你帶來了“理解企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

如何理解企業文化
近年來，企業文化一直是管理實踐和管理學研究的熱點。據說，企業文化的提出源於日本經濟發展奇跡而引起的美日比較管理學研究熱潮。企業文化理論的出現，是現代企業發展變化的一種新的趨勢。它是從戰後到50年代的分權管理理論時代;60年代的跨國公司發展與管理時代;70年代矩陣組織和戰略經營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發展的企業文化時代所形成的趨勢。

企業文化是一門新興的學科，從創立到發展所經歷的年代還不長，目前尚處在廣泛探討和實踐的過程中。20世紀80年代中期以來，隨著改革開放的深入，企業文化作為一種管理模式也被引入中國，結合中國傳統的文化元素，中國的企業文化實踐和研究，也日趨豐富和普遍。

一種新的概念和理論在形成過程中，往往會發生眾說紛紜的現象，企業文化也不例外。

迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中指出，企業文化是由五個因素組成的系統，其中，價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網路，是它的四個必要的因素，而企業環境則是形成企業文化的最大的影響因素。

威廉•大內認為，企業的傳統和氛圍產生一個企業的企業文化。企業文化表明企業的風格，如激進、保守、迅速等，這些風格是企業中行為、言論、活動的固定模式。管理人員以自己為榜樣把這個固定模式傳輸給一代又一代的企業員工。

愛德加•沙因認為，企業文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設。這些預設在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當做解決問題時正確的感知、思考和感覺的方式教給新成員。

約翰•科特和詹姆斯•赫斯克特在其《企業文化與經營業績》的著作中指出，企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式往往為一個企業全體員工所共有，往往是通過較長的時間積淀、存留下來的。

邁克爾•茨威爾在其著作《創造基於能力的企業文化》中談到，從經營活動的角度來說，企業文化是組織的生活方式，它由員工‘世代’相傳。通常包含以下內容：我們是誰，我們的信念是什麼，我們應該做什麼，如何去做。大多數人並不意識到企業文化的存在，只有當我們接觸到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企業文化可以被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織的運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、行為方式、價值觀、目標、技術和實踐。

傑克琳•謝瑞頓和詹姆斯•斯特恩在《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》中指出，企業文化通常指的是企業的環境或個性，以及它所有的 方法 面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特徵，它很像一個人的個性。更確切地說，我們可將企業文化分成四個方面：(1)企業員工所共有的觀念、價值取向以及行為等外在表現形式。(2)由管理作風和管理觀念(管理者說的話、做的事、獎勵的行為)構成的管理氛圍。(3)由現存的管理制度和管理程序構成的管理氛圍。(4)書面和非書面形式的標准和程序。

查爾斯•希爾和蓋洛斯•瓊斯認為，企業文化是企業中人們共同擁有的特有的價值觀和行為准則的聚合，這些價值觀和行為准則構成企業中人們之間和他們與企業外各利益方之間交往的方式。

以上這些前輩對企業文化的理解雖然各有不同，但基本囊括了幾個方面：價值理念、行為方式(包括管理風格)、制度、標准、程序等。其中，企業文化就是“我們在這兒的辦事方式”的這種理解，我本人非常贊同。

雖然企業文化是一個新鮮的理論，不好理解，也難於界定。但是，企業文化實際上就是整個社會文化中的“亞文化”或“次文化”。我們理解了文化，也就可以進一步理解了企業文化。

故而，企業文化就可以理解為在企業中做事的習慣方式。

企業文化的特性與文化特性類似，我們不再贅述，但是從企業文化特性中，我們可以推導出企業文化的重要作用/必要性等相關要點。

類比於文化的四層體系，結合CIS導入理論，企業文化也可以延伸其概念外延，形成企業文化的四層(精神層文化、行為層文化、制度層文化、物質層文化)或三層(精神理念層、行為制度層、形象物質層)結構。

如文化沒有一個權威的定義一樣，企業文化也是眾說紛紜，沒有一個公認的定義。結合企業文化的層次結構，我們可以將企業文化定義為：企業在長期的生存和發展中所形成的、為絕大多數成員所共同遵循的，並用來 教育 新成員的一套價值體系，以及在價值觀統帥下形成的行為規范、制度規定以及物質表徵。

任何企業都是有文化的，不存在沒有文化的組織。衡量企業文化的標准，只有顯著程度、優劣和現實性，而不是有或無。只要有人群存在，他們的行為就構成一定的文化。企業文化，貌似不可琢磨，其實在企業內部如同空氣一般無處不在。

它看似無形，卻滲透到生產、經營和管理的每個細節當中;

它不是管理方法，而是形成管理方法的理念;

它不是行為活動，而是產生行為活動的原因;

它不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學;

它不是工作狀態，而是這種狀態所蘊涵的對工作的感情;

它不是服務態度，而是服務態度中體現的精神境界;

總之，企業文化滲透於企業一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標准和方向。
企業文化、理念的理解
“企業”是大家熟悉的一個詞語，企業是人們夢想、能力的翱翔之地，近期，我也從“事業”走向“企業”了，有些“事業”的事跟“企業”的事是不一樣的，相信許多小夥伴們也不曾理解，現在就由我為大家介紹介紹什麼事企業文化、理念!

文化形成的過程是漫長和持久的。像我們的歷史文化一樣，經過了長期的沉澱、考驗，繼而流傳下來。

企業文化主要是企業在經營活動中，還有 其它 作為中凝聚而成的一種思想上的共識。同樣拿舍取來說，舍取成立不久，她的文化就不像那些百年企業那麼豐富，她蘊含的文化就是一種“舍與取的文化”。企業在長期經營過程誕生的一種共同的價值取向、工作作風等意識形態，是被絕大多數員工認可並自覺執行的企業“魂”，形成後不易改變。

理念相當於一種目標，比如，有人的人生理念是快樂，那麼不管他做什麼事都會盡量讓自己快樂。

企業理念也是如此，舉個例子說明舍取的理念是專業、專一、便捷、便宜。那麼舍取以後不管有什麼樣的產品，模式等等方式改變，但是這個都不會變。理念相當於企業做事的目標或者是准則。外在的表現形式都可以改變，但理念是貫穿始末、所有產品的。

企業理念是在企業文化的基調上，根據 企業戰略 發展的需求產生的有針對性和目的性，有相對具體的標准和操作方式的一種員工價值觀的集中趨向，帶有一定的目的性。

企業理念是企業文化在企業經營執行中的一種詮釋，它來源於企業文化但不能完全代表企業文化，兩者是相輔相成的關系，一種是潛在的企業精神，一種是經營策略。
了解企業文化，觸摸民族智慧
8月3日下午，廣州街社區“訪惠聚”工作組聯合社區組織主題為“踐行‘兩學一做’，促進民族團結”的黨員活動，在工作組的牽頭協調下，廣州街社區黨員、預備黨員和入黨積極分子近20人來到轄區企業新疆維吾爾葯業有限責任公司和新疆阿爾曼清真食品工業集團有限公司參觀。

在維吾爾葯業，黨員們通過監控參觀了維葯的生產流程、製造工藝，同時從葯品展廳負責人的細致講解中，我們也了解了該企業的主要產品、種類和維葯深厚的歷史淵源，每一位黨員對於維吾爾醫葯都有了更進一步的認識。

來到阿爾曼，我們先品嘗了企業的特色產品和糕點，甘甜和醇香在味蕾上跳躍。此後，我們跟隨企業負責人參觀了物流配送車間和威化巧克力生產車間，也了解到阿爾曼有著集產品生產、配送和終端銷售為一體的龐大產業鏈，並深入探討了企業為激勵員工而率先採用的“身股”制度等。參觀結束後，負責人還熱情的和全體活動人員一起合影留念。

② 企業文化的定義是什麼如何理解一個企業的文化

企業文化的定義有：

企業文化就是行為，是價值觀，好的企業不用去宣貫，從員工的風貌中就能感知得到。比如早上遲到的人多不多，這就是企業文化的一部分，那麼遲到的人會怎麼做呢？這也是企業文化的一部分。職場氛圍是否輕松活躍，甚至洗手間是否干凈，這都是企業文化的一部分。企業文化分四種，第一種是牆上掛的，第二種是嘴裡說的，第三種是企業員工手裡做的，第四種是外部客戶可以感知到的。

③ 怎麼理解企業的執行文化

個人認為是企業領導的愛好決定的,有些企業奉行員工文化,也些則奉行服從文化,即"執行文化"

④ 正確理解企業文化

正確理解企業文化？

企業文化是企業在解決生存和發展的問題中產生的，以企業家精神為主導，以群體意識為主體，被企業成員認為有效，並共同遵守的一系列價值觀、信念、准則、規范。包含願景、使命、核心價值觀，企業精神，對外形象宣傳語等。其中價值觀是企業文化的核心中的核心。

企業文化解決了三個問題——我們為什麼存在?我們要到哪裡去?我們該如何做?我們為什麼存在?講的是企業的使命，也就是我們所肩負的責任，而且是終極責任。其實，很多企業並不清楚自己為什麼存在，真的，搞清楚這個問題是企業文化管理的本源問題。我們要到哪裡去?回答這個問題，就是企業的願景。一個領導，一個組織能不能描繪一個激動人心的長遠目標，讓我們的員工感知到，觸摸到，這是一個領導、一個組織應該首先要做的，也是應該具備的願景規劃能力。只有這樣，我們企業的員工才願意感覺跟著你干，在這個企業里才有發展潛力，才有奔頭哦。我們如何做?講的就是企業的核心價值觀。它告訴員工，你該做什麼，不該做什麼，該怎麼做，不該怎麼做?這一點是最重要的。智益德認為：使命如星，永遠引領你前進的方向;願景如山，攀登了泰山，還有喜馬拉雅山…..;價值觀如鑽，恆久不變。

1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統

企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統(形成組織效能的群體意識形態)。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心裡契約，使每一個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎麼做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

2、企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標准，文化引導人達到最高標准。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中，往往是順應企業文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的.關鍵。

3、隱含在價值觀背後的基本假設系統

按照美國著名社會學家埃德加•H•沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有些人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢?這是因為這個號召的背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，於是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標准，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。

4、企業成員間達成的團隊心理契約

企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關系;另一種是心裡契約。每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“德”的標准，員工以此與企業形成一種心裡契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼;在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼;在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。

⑤ 員工該如何踐行企業文化

員工該如何踐行企業文化

企業文化是一個包含企業行為准則、企業信念、企業價值觀的復合體。員工該如何踐行企業文化，一起看下文！

員工踐行企業文化的方式

一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化於思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標准 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業文化落地

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使「阿里」能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意願，提供表達空間

「阿里味兒」是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的.待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對「圍攻」。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工「減芝麻」。(「減芝麻」表示不同意)

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事「一面倒」的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見「針鋒相對」的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是「即使是毒草，也要讓他長在陽光下」。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，「賽馬」就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過「賽馬」成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

「放任」的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工「不務正業」，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種「冒險」：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標准里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行「自由」原則。比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需徵得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的「分子」納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在於充分尊重員工發展的意願，並為員工提供自由發展的平台，而這種「軟激勵」是阿里「開放、創新」文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「以客戶為中心，以奮斗者為本」……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根於每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面採取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的僱傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多年來，華為秉承「以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧」的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到「內外公平」。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為「狼性文化」的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足於發揮員工的主人翁意識和創造精神，並對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

⑥ 企業文化的理解簡短一點

企業文化的理解簡短示例：

1、企業文化是以企業成員共有的價值觀為核心而形成的一種群眾意識和群體行為規范，以及與之相適應的管理體制和物化的精神環境、文化氛圍。

2、企業文化是企業核心競爭力的關鍵因素。企業文化是指在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則的總和。

3、企業文化是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。

成功的企業文化必須具備以下特點：

簡明易懂、以理服人，令人心悅誠服；得到廣泛認同的價值觀；出現價值觀指導下成功的實踐與驗證；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象徵標志產生感情。這也是企業文化成為企業的內在驅動力的基礎。

⑦ 企業執行力文化是什麼

在這樣的企業里，管理層制定的戰略往往能夠開花結果，取得持續性的成功。例如，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。 然而，在實踐中，更多的是缺乏執行力的企業，我們在咨詢實踐中發現，國內大多數企業，尤其是民營企業，執行力非常的弱。顯然，導致其執行力弱的原因是多方面，既有制度方面的問題，如激勵制度、督導制度、考核制度等的不完善，也有管理者和執行者本身的問題，如能力欠缺，責任心不強等。但我們認為，最重要的是在企業內沒有形成一種執行力文化，從而使執行成為一件不足輕重和不痛不癢的事情。 這些企業即使請來咨詢公司助其一臂之力，也很難成功。原因在於這些企業往往過分依賴咨詢公司的力量，但咨詢公司畢竟只是獨立的中介服務性機構，它的作用畢竟是有限的，尤其是執行方面的作用，事實上，企業能否變革成功的關鍵是企業本身。這樣，企業由於缺少按照既定方案執行的能力，咨詢的效果就很難保證了，這也是目前很多企業和咨詢公司最困惑的問題之一。 我們認為，企業構建執行力文化的關鍵在於企業領導者能否從戰略高度看待企業執行力，並由此引發的信念和決心到底有多大。 從某種程度來說， 企業文化與其說是企業的文化，不如說是領導者的文化，因為，企業領導者的價值理念和傾向很大程度上決定了企業的價值理念和戰略選擇，進一步說，企業領導者對執行力態度決定了企業執行力的強弱程度。如果企業領導者認為執行力對企業是關鍵的，那麼，他就會想方設法通過各種措施，包括制度設立、獎懲措施等強化企業的執行力，而倘若企業領導者沒有意識到執行力的重要性時，他就不會有意識的來強化執行力。總而言之，企業領導者對執行力的認知深度如何將決定其對執行力的態度和關注程度。 如果企業領導者對執行力有了足夠的認知，那麼，領導者的決心和信念就顯得無比重要了。道理很簡單，執行是需要耐心和恆心的。也就是說，耐心有多大、恆心有多大，執行力就有多強。 如果企業領導者能從戰略高度來看待執行力，並對此有了將執行執行到底堅強信念和決心，那麼，企業領導者就會通過其言傳身教和身體力行並在潛移默化中在企業內部逐步構建一種執行力文化，讓執行力成為所有行為的最高准則和終極目標。 有必要說明的一點是，構建執行力文化不是一朝一夕的事情，需要長年累月的堅守並融入到企業所有員工的血液之中，並最終用制度化的方式沉澱下來，才能從根本上建立執行力文化。 然而，令人遺憾的是，盡管國內許多企業領導者都已充分認識到執行力的重要性，並有意識的在企業內部強化執行力建設，但是，我們在咨詢實踐中發現，許多企業並沒有把執行力建設執行的很徹底，更多的是停留在口號和紙面上。 我們認為，這主要與企業領導者缺乏堅定的信念有關，在一些歷史問題、兩難選擇和救火事件中最終放棄了對執行力原則的堅守而向現實妥協。這直接的後果就是使執行變成了一件可以妥協、可以放棄的事情。 因此，企業領導者對執行的認知深度和執行力的信念的強度將決定執行力文化建設的有效性。

⑧ 怎樣理解企業文化的內涵

企業 文化 具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，我們如何理解公司企業文化的內涵？我為你帶來了“企業文化的內涵”的相關介紹。

企業文化的內涵
文化在漢語中是“人文教化”的簡稱。前提是有“人”才有文化，即文化是討論人類社會的專屬語;“文化”的本義是“以文教化”，它表示對人的性情的陶冶，品德的教養，本屬精神領域之范疇。

一個企業從小到大，想建成百年老店，長治久安，實現“立民族志氣，創世界名牌”的宏偉目標，在汲取各方文化的同時，必須逐步形成自身獨具特色的企業文化，並堅持不懈，不斷發展和升華。

企業文化，是企業的靈魂，一個人要有一種精神，一個企業要有一個核心，人的精神就是理想，企業的核心就是企業文化，是一個企業能夠傲立商海的根本所在。缺失了文化的澆灌，企業便像無源之水，是無法長久的。企業文化是企業發展的不朽支柱，文化建設有著潛在的凝聚力量，它不僅能給企業帶來發展，而且能激發員工的自豪感和責任感，從而提高企業的整體效益。

作為公司的員工，我們每一位員工都應該秉承公司的優良文化傳統，牢記“誠信、協作、卓越、創新”是我們企業和員工的共同價值取向，是企業發展強大核心競爭力，是我們共同的目標。

誠信

做人要誠，做事要信。與人為善，不欺瞞，不詐騙，重承諾，守信用，言必行，行必果。

仁捷科技堅信：天道酬勤，商道酬誠!

協作

個人的力量是有限的，而團隊的力量是無窮的!我們在鼓勵員工提高個人素質，個人能力的同時，倡導並堅持團隊協作精神，鼓勵無私奉獻行為。在名利面前，提倡以讓為先，我為人人，人人為我。

創新

創新是企業進步的靈魂。我們面對的是一個飛速變化的世界，科技進步、產品換代，觀念更新日新月異。要想跟上時代的步伐，要想在市場競爭中不被淘汰，就必須不斷進行觀念創新、產品創新、服務創新、管理創新、營銷創新!

卓越

做任何事情，要麼不做，要麼就做到最好 ，只做第一 ，不做第二。我們是一家專業化的公司，做事要有專業化的水準。馬馬虎虎不行，得過且過不行，卓越，一流永遠是我們不懈的追求。

仁捷人在任何時候均應以誠信為本。用積極的心態處理問題，這是人生、事業成功的關鍵。

執行是一切成功的關鍵

作為一名仁捷的員工，要學習企業文化，熟練掌握企業文化知識，嚴格遵守企業各項 規章制度 ，不斷提高自己的核心價值觀，牢固樹立以客戶服務為中心的理念，微笑服務，熱情工作，認真做事，踏實做人，使自己真正成為一名合格的員工，使我們的企業不斷發展與壯大。
企業文化的內涵及起源
在企業界，我們會看到這樣一種現象。有些企業能夠辦成百年老字型大小，長盛不衰，始終保持旺盛的生命力。而有些企業只有三五年的壽命，曇花一現後，就銷聲匿跡了。就連一些藉助政策優勢、市場機遇一夜成名的大型企業也逃脫不了如此命運。據美國《財富》雜志統計：1970年名列世界500強排行榜的大公司，到了20世紀80年代已有160餘家銷聲匿跡，淘汰率高達三分之一。為查找這些企業衰敗的原因，西方一些 企業管理 大師們通過認真研究，發現這些企業都有一個共同的特點：就是缺乏內動力，沒有先進的企業文化領航。

那麼，到底什麼是企業文化呢?在這里，我想給大家講一個案例。被喻為經營之神的松下幸之助談到自己對企業的管理時，曾有過這樣一段話：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發號施令;當員工1000人時，我必須站在員工中間，協調各方，相互配合，努力工作;當員工10000人時，我只有站在員工後面，雙手合十，以虔誠之心祈導他們萬眾一心，眾志成城。”企業規模較小時，企業管理者親力親為，帶領員工沖鋒在前，發揮模範帶頭作用就行了;但到了中等規模時，要善於管理，用嚴格的制度進行約束，加上強硬的手段就可以使企業正常運行;當企業規模非常龐大時，就要祈求員工萬眾一心，自發拼搏，這里需要全體員工有一種共同的信仰，一種共同的價值觀，這是一種無窮的力量，這種力量來自於管理者的魅力，來自於一種偉大的思想影響力，一種高度升華的精神力量。而這種精神力量，就是優秀的企業文化!

目前，關於企業文化的定義有許多種，雖然說法不同，但其內涵大體一致。最近，清華大學教授、著名經濟學家魏傑先生在其所著的《企業文化塑造》一書中，給企業文化下了這么一個定義：所謂企業文化，就是企業信奉並付諸於實踐的價值理念。企業文化在一定程度上也叫管理者文化，是管理者在長期的經營管理過程中形成的管理理念、管理風格、管理 經驗 的集中體現和智慧結晶，是企業管理層次的升華，是企業管理的最高境界。

至於企業文化的來源，我們可以追溯到20世紀。在二戰結束以後，日本於50年代開始有意識地搞企業文化建設，並因此在60年代迅速崛起。到70年代，日本經濟已經開始稱雄於世。日本經濟崛起的神話，令自以為是的美國人十分尷尬，他們不得不放下架子去窺探、去研究。通過研究，他們發現，“日本現象”的根源在於日本比較注重企業文化建設。因此，從20世紀70年代末到80年代初，大量研究企業文化的著作開始在美國問世，《Z理論??美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《日本企業管理藝術》、《企業文化》和《尋求優勢??美國最成功公司的經驗》4部著作，使企業文化熱在美國達到了高峰。很快，一股研究企業文化的熱浪便席捲世界。

我們國家從70年代開始介紹企業文化建設，到80年代初期進行企業文化的探討，到80年代後期，幾乎所有的煤炭企業都在搞企業文化，大家都有了自己的理念和標識。但那個時期，我國的企業走了彎路，認為喊喊 口號 ，搞搞文體活動就是企業文化，甚至於有人認為精神文明建設就是企業文化。由於認識上的偏差，直接導致了企業文化的自生自滅。到了90年代的後期，在青島和上海一帶，又開始了企業文化的復甦，像海爾集團等一些知名企業，它們把日本的5S管理引進來，並通過創新改為6S管理法，對企業發展起到了至關重要的作用，從而一躍成為世界知名大型企業。他們的成功，也讓 其它 企業意識到了企業文化的重要性。於是，很多大中型企業紛紛開始推行企業文化建設。

在這個經濟全球化的時代，今後企業間的競爭將不僅僅是經濟實力、科技實力的競爭，說到底，是文化力和文化優勢的競爭。縱觀古今中外，無論多麼新的產品都會成為文物，無論多麼高的科技也必將成為歷史。在歷史長河中，惟有文化可以流芳百世，歷久彌新。中外成功企業的實踐證明：誰擁有文化優勢，誰就擁有人才優勢、科技優勢、效益優勢和發展優勢。反之，不重視企業文化的企業就不可能擁有長久的生命力和競爭優勢。如果文化根基發生了動搖，精神支柱坍塌了，再強的企業也會垮台。
企業文化的作用和意義
企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力，下面來具體說一下企業文化的作用。

企業文化具有凝聚力的作用 企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自於企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那麼說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論採取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

良好的企業文化具有引力作用 優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對於合作夥伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作夥伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不願意去一個更好的企業去工作;也沒有哪一個客戶不願意和更好的企業合作。這就是企業文化的引力作用。

企業文化具有導向作用 企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和 方法 ，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意願和遠景統一起來，促使企業發展壯大。

企業文化具有激勵作用 優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心鬥角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。

企業文化具有約束作用 企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

⑨ 淺析如何加強企業執行文化

「三流的企業做品牌，二流的企業做標准，一流的企業做文化」。當下，企業競爭日益凸顯為企業文化的競爭，作為企業文化的重要組成部分，執行文化建設就顯得非常重要，它是企業文化建設的重要推手，更是企業作風轉變、企業效率提高、企業效益提升的強大動力。
「執行文化是指把戰略決策和管理執行力落地並作為所有行為的重要准則和終極目標的文化。執行力的關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。」具體到企業中，企業執行文化就是經營生產，就是貫徹企業的戰略意圖和規劃的過程，通過目標的規劃、方案的制定、執行人員的確定、過程式控制制和相互溝通中實現企業目標的一個程序。對於企業而言，
由於種種原因，目前企業發展中面臨執行力不足的嚴重問題，形成了發展難的瓶頸，這種執行力存在的問題主要表現為目標不明確、工作效率低下、員工積極性不高、管理標准堅持不好等，只有充分挖掘這些現象的深層次原因，才會解決企業發展的頑症。
一、以目標為導向，從上至下重執行
執行就是為了目標的實現，就是確保長期戰略規劃的順利實現。只有企業領導以身作則，身先士卒，高度重視執行力，以說到做到、雷厲風行的作風影響中層管理人員，以此類推，整個企業執行力就會得到極大提升，執行文化氛圍就會越來越濃。為此，從上至下要高度重視執行文化建設的重要性，層層抓落實，級級抓執行，確保實現規劃不偏離、規范操作不走形、結果目標不瑕疵。
二、以責任為載體，加強培訓強素質
以責任為載體，就是強調以人為本，加強員工培訓，就是突出企業員工的主體地位，只有這樣，才會在工作中形成強大的戰鬥力。為此，一是強化提高員工的責任感，確保工作能過落實到位，不扯皮、不推諉；二是要提高員工的思想素質，切實深化員工對執行力的認識和理解，增強員工對企業的認同感，明確企業發展目標；三是要加強員工業務技能，作為業務人員，能否勝任崗位需求，能否出色完成工作，都是完成企業目標這一鏈條上的重要一環，所有員工技能提升了，各部門配合順暢了，大家愛崗敬業的意識提升了，企業才會形成強大的合力，在市場中取得勝利。
三、以檢查為手段，強化過程式控制制
檢查，不是走形式，而是依託制度規范，依照操作流程，按照目標導向而進行的深層次交流，這一交流過程通道應是雙向的，強化上下級間的溝通，確保目標實現無障礙。
首先，制定完善的工作制度。按制度辦事，更有利於形成公平、公正、公開的陽光局面，「包括:支持機制、獎勵機制、評價機制、培訓機制等。良好的機制一方面為團隊的運作和個人的發展提供了寬松的環境,
另一方面也為團隊和個人的行為做了規范和界定,
同時還要建立組織與管理的特別評價程序(OMR),
定期的管理會議需要與戰略決策緊密相連。」
其次，健全監督管控體制。完善的監管體制，是確保目標推進的有效方法，它能及時糾正工作中存在的誤差，及時更正生產方式的不切當，及時終止不符合實際的制度規范等功效，有利於促進企業工作標準的提高和工藝的創新，確保企業運作的每一流程都在正確的軌道上前進。
最後，暢通溝通渠道。對於長期戰略規劃或者短期目標，獲得認同最為關鍵。企業管理要確保溝通渠道的暢通，上級的指令能夠准確傳達，下屬的意見能夠及時上輸，確保非正式溝通符合企業核心價值觀，防止不利於企業發展的亞文化的產生，對那些相互拆台、因晉升產生的內耗、對領導吹捧迎合、個人主義等等這些病態的亞文化要嚴加控制，否則會對企業發展產生巨大的負面影響，「使得整個企業都彌沒著「真理有罪、腐敗有理」的不良風氣,
違背了企業道德、企業管理宗旨等正常的企業價值取向,
導致了整個企業文化是同體的衰敗和解體,
企業正常的經營活動無法得到執行,
整個企業將逐漸解體直至最後的完全崩演。」
四、以獎懲為動力，激活企業內部動力
企業內部不應該如湖水一般，波瀾不驚，作為現代企業，必須擺脫過去那種平均主義的方法，引入現代競爭機制，充分調動員工的積極性和激發員工的創造性。這就要求企業必須建立一套科學、合理、合情的獎懲辦法，建立一條人才通道，確保能者上、平者讓、庸者下，保證想做事的人有事做，能做事的人做成事，比如招聘方法、定期述職、工作總結、工作計劃等方面要保持標准高、要求嚴的特點，切實讓員工全方面素養在正常的科學的競爭中不斷提升，時刻保持企業活力和競爭力。
五、以總結為起點，反思升華經驗
一個目標的結束，代表另一個目標的開始，企業的長期戰略規劃就是在一個又一個目標的完成中得以實現。