⑴ 國際商務談判中的文化差異
通過消除 文化 障礙，在有關努力下創造良好的文化環境，從而使商務談判能夠有效地進行。下面我和大家一起學習，有關國際商務談判中的文化差異。
國際商務談判中的文化差異
簡介
隨著經濟全球化和中國加入WTO,各個國家之間的商業聯系必然日益豐富。因此,與來自不同文化背景的人談判必然成為一個普遍的問題，引起了各個國家人們的關注。大量的跨國企業和跨國公司在我國已經迅速發展。瞬息萬變的國際經濟環境給國內企業帶來巨大的商機和挑戰。如何與不同文化背景的人談判，誰來有效地處理不同的工作價值觀?因此,加強跨文化的敏感性以及提高跨文化談判和合作變得至關重要。簡而言之，對國際商務 談判技巧 的需求之大，前所未有。
文化是動態的、多維的、復雜的、遍及各方面的現象。顯然,對於文化這個概念的定義不勝枚舉。文化隨著歷史前進，文化也在不斷的變化著。當然，這個變化的過程是漸進的和困難的，有時甚至是艱苦的，革命的。但是我們應該知道，文化是民族的基石，深深的紮根於民族之中。傳統和意識反對任何變化。文化核心部分的穩定性使得文化具有統一性和唯一性。不同的價值取向大大的影響到領導理念，管理方式，以及決策和談判的過程。
文化與國際商務談判
1.文化的特徵
不管我們已經研討出了多少種文化的定義，但是對於文化的四個主要特徵得到了廣泛的認同。認識到這些特徵將幫助人們成為更好的溝通者。人們可以注意到文化和傳播之間存在緊密的聯系。更重要的是大部分的文化是潛意識的，因此學習文化就可以讓你理解人們的行為所傳達出來的寓意。
2.商務談判的導論
談判是一種基本的、我們每天參與的人類活動。在這個過程中，雙方不斷地修改他們的出價與期望來接近對方。談判能夠促成一些單方無法完成的事情，能夠解決多方存在問題和分歧。一個被廣泛接受的現代化定義是，存在共同利益與沖突的雙方或多方，為了達成一致而開展互動。
商務談判,是指發生在商業世界和處理業務關系中的談判。商務談判也可以被理解為公司(或經濟組織) 之間的接觸，它們的目標是達成協議以獲得經濟利益。
在國際商業環境中，談判進程的發展以及如何看待雙方關系是至關重要的。這個過程受到一些談判問題之外的因素的影響。文化差異是最重要的影響因素之一。在國際商務談判中，文化對談判戰略和策略有主要的決定性作用。因為談判涉及溝通 、時間、和權勢，而這些變數與文化也是有關聯的。文化的差異給相關的談判人員帶來挑戰，要求他們具備理解力和靈活性評估文化差異並妥善處理其中關系的能力是取得國際商務談判成功的基本要求。
.國際商務談判中的文化差異
1 私人空間
我們的私人空間,那塊被我們占據的空間，包含在我們身體周圍的無形邊界中。愛德華霍爾的工作研究清楚地表明，人們在對私人空間的使用上，因文化的不同而迥異。強調個人主義的文化通常比公共文化需要更多的空間。
在西方國家,丈夫和妻子分享他們的私人空間,他們肩並肩走在街上,但在阿拉伯國家,丈夫總是走在妻子的前面,甚至在晚餐的時候,丈夫和妻子都不坐在一起。
在一些中東和亞洲國家,你會看到公共汽車、銀行和其他公共場所都非常的擁擠,因為他們的文化需要非常小的社會距離。他們有獨特的空間和隱私取向。混淆不同的取向會導致溝通問題。在中國，許多公共場所如銀行等有一米線，但是中國人總是不會去注意它。如果在銀行時一個西方人站在你的前面，你跨過1米線離他/她較近時。你可能會引起誤解，被控告侵犯了他人的私人空間。
2 時間取向
時間取向是指人們在對生活和工作進行長期或短期展望時的文化偏好(Rouses,2002)。有些文化比 其它 的更加著眼於未來。比如說香港、日本和台灣都是以未來為導向。而在另外的地方,我們發現那些諸如巴基斯坦和一些非洲西部文化中，他們更加關注的是現狀和過去，而不是未來。加拿大、德國和美國則處於兩者之間。與美國北部的人們相比,英國人更加強調過去。
在單一時間習慣的文化中，時間被假定為是線性的。它就像一支箭,筆直地、清楚地指向一個方向。時間被分為可模塊化和可預計的片段，這樣的話在一個時間點上只專精一件事情。任何順序上的更改或混亂都會給後面的人帶來更多的不確定性。在時間就是金錢的世界裡，時間被看作是一個可以花費和節省的資源，浪費時間以及遲到都是剝奪他人的時間，許多西方文化,比如德國、加拿大、美國和北歐國家傾向於單元化的文化都是典型的單一時間習慣的文化。舉例來說,美國人傾向於讓他們的計劃安排得很緊,在短時間內安排大量的事情。即使是遲到幾分鍾也是不禮貌的，因為這樣會影響整天的日程安排。
多重時間習慣的文化對時間的理解則是相反的。人們認為時間有周期性，並同時間進行多種活動。很多事情可以發生在相同的時間。他們往往更重視完成當前的事情或交流，而不是為了開始下一個計劃而突然終止它。他們更多的是承諾一個可能完成目標的時間，而不是一個必須完成的時間。相對於單一時間習慣文化，多重時間習慣文化頻繁且輕易地改變計劃。許多拉丁美洲的文化特徵是傾向於多重時間習慣。有趣的是,根據霍爾,霍爾(1987)的研究。日本文化傾向分兩種，當他們跟外國人打交道時，表現出單一時間習慣，而與日本人打交道時，卻表現出多重時間習慣。
3 人際關系
這個文化層面處理的是在他人面前表達自己是所採取的風格。在談判桌上，由於非常重視維持雙方的關系，人們認為中國人特別給別人面子，並期望別人也給自己面子。因為這種敏感,他們尋求和諧，並與他們認為有能力和值得尊敬的人溝通。他們的集體主義以及他們對社會臉面的理解，致使他們在參與可能對他人造成挑戰的互動中猶豫不決。他們認為矛盾和沖突是不愉快的和不受歡迎的。所以他們想要避免沖突,並且一旦捲入其中，就用妥協和調解來應對。相反,說英語的人們，像美國，價值的坦率、表達自由、獨立和 辯論 的傳統，作為促進直截了當表達的方式。舉例來說,美國的文化因它自信而積極的溝通方式聞名於世。因為它擁有一段不同價值觀、個人主義、競爭、言論自由等鼓勵自信行為的悠久的歷史。他們傾向於直接坦率地表達自己的觀點,而不會考慮隨之而來的與中方的沖突。
在談判期間,如果發生沖突,任何一方的侵犯行為都會破壞另一方的面子。不給面子被認為是不顧對方的自尊，所以中國人很在意含有敵意和侵犯的行為，而且通常會猶豫是否要這樣做。此外，在存在矛盾的情況下，採取尊重和體面地行為被認為是一種維持和諧的一個方式。
文化差異要素分析
文化制約著企業在國際商務談判中的行為方式，以及他們控制談判進程的方式 方法 。不同文化的影響將增加國際商務談判中的不確定性和達成協議的困難。了解文化差異、克服文化障礙成為提升企業在國際商務談判中的影響力的核心環節。
首先,價值觀是最重要的因素之一,它包含了六個部分。第一是個人主義和集體主義，描述了個體和在特定社會處於主導的集體之間的關系。他們影響談判者的思想、談判的方式和模式,以及談判的結果。第二是勢力范圍,即是弱勢的組織機構接受的權力不公平分布的范圍。不同國家的人對威望、財富和權力的重視程度不同。它影響談判者的決策過程以及談判的氣氛。第三是私人空間。這部分我們占據的空間是包含在我們的身體周圍的無形邊界。第四是時間取向，是指人們在對生活和工作進行長期或短期展望時的文化偏好，它被霍爾和霍爾(1987)劃分為單一時間習慣和多重時間習慣。他們也影響談判的過程與模式。第五是人際關系,，它決定了人們在他人面前表達自己是所採取的風格。最後一個是不確定性規避，它指的是，擁有某種文化背景的人處於他們認為無組織，不明確，或不可預知的情況下，或處於他們維護其嚴格的行為規范和篤信的信仰所盡力避免的情況下，所表現出來的緊張程度。或高或低的不確定性規避文化影響談判的結果。
其次,語言是談判的基本工具。語言是一組符號，而組合這些符號的規則被大部分人掌握和使用。它通過口頭語言和肢體語言影響談判。高低語境取向影響到談判的全過程。加上肢體語言的因素，這三種因素促進談判的成功。
最後的但並非最不重要的是思維模式,也叫做思考方法。在相同的情況下,每個人在每一種文化中會在相同的問題上有稍微不同的 思維方式 。再者,同一個人在不同的場合對同一個問題有稍微不同的思維方式。它包括線性和聯系的思維模式。它們對談判風格和談判的結果產生影響。因此，它對於定位國際商務談判、學會站在對方的角度思考、以及增進相互理解是比較重要的。
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⑵ 領導風格對企業文化的影響分析
一個企業，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡導出來的，它的內容就是為企業群體自動遵守的觀念意識和行為模式，所以領導人的處事的風格態度往往決定著企業文化發展的方向，同時，領導人的風格也受已形成的企業文化的影響。
領導風格（Leadership Styles）一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
一個優秀領導者能在不同的發展層面不斷的創造新企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。企業管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關系。管理學家托馬斯·彼得曾講過：「一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件並非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對於組織的全體成員所具有的感召力。」因此，一個企業的成功必須要塑造成功的企業家文化願景和企業家精神，並被企業管理層、操作層所充分理解和融化到行動上而形成文化感召力，這是企業文化建設和企業精神擴張的必由之路，因為企業家精神是企業發展到一定階段的特殊產物，高度聚集了企業多元性文化（決策層文化、管理層文化、操作層文化）的感性、理性上的認同感。
領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。企業領導者是企業文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想是個人品行和道德准則、思維方式和習慣、價值觀和經營哲學，直接決定著企業文化走向和實質性內容。因而企業文化往往又被稱為「老闆文化」或「企業家文化」，這個說法雖然有值得商討之處，但從總體上來講，卻道出了企業文化與企業領導者有著千絲萬縷的聯系。
企業領導者對構築企業文化具有不可替代的作用。管理學理論的企業計劃、組織、領導、控制中，領導是重要因素。領導者通過其非常敏銳的觀察力， 觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號、行為，形成一個共同願景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為准則，最終可以演化為企業真正的文化。
領導者風格對企業文化的影響形式
領導者的風格對企業文化的產生具有重要影響，企業領導風格在企業文化形成過程中的具有重要而且是關鍵的作用，是企業文化的一個不可缺少的要素。如果說環境從外部影響一個企業的文化特色，那麼企業領導風格可能在內部影響甚至決定企業文化的特色。企業領導的風格不同，其語言行為表現、對待下屬的態度、經營思路和思維模式、處理各種事務的方式、文化主張等都會顯然不同。我們按照海·麥克伯咨詢公司的調查結果所顯示的領導風格來看其對企業文化的特色的影響。
（一）強制型領導者風格下的企業文化
因為強制型領導風格是命令性的思想意識、口氣和行為多，支持型的思想意識、口氣和行為少；依靠命令行的思想、行為做事情；決策多半是領導說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監督。所以命令型領導風格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數成員處於被動狀態，大多數人感到沒有受到重視，即使下屬有想法也不願說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。在這種領導風格下的企業文化一定是處於一種比較沉悶的狀態，比較偏向官僚型企業文化。這樣的領導者所領導的下屬，可能會變成唯唯諾諾、不會獨立從事工作的庸人，形成「強將手下全弱兵」的狀況，最終可能是企業文化更加渙散，更稱不上組織的團結。所以這種領導風格可能會使自己的團隊文化發展成為鷹式文化，人們不能按自己的意願行事，責任感會逐漸失去，有些人會變得憤憤不平並採取不合作的態度。企業的激勵大多數高效員工的只可能剩下「金錢」，企業文化對員工的激勵更無從體現，嚴重降低了廣大員工的工作滿意感。領導在命令下可能會在短時間內使全體員工和下屬去實現某個目標，但從長期來看，下屬和員工會覺得壓抑，而嚴重降低工作熱情。企業領導也可能在孤軍奮戰。企業文化積極方面意義也就不存在了。
（二）權威型領導者風格下的企業文化
權威型的領導與強制型的領導風格最大的差別在於領導會讓員工了解自己的工作對於組織整體工作的重要性，以此來激勵員工，讓員工產生一定的使命感和責任感。另外，領導者還通過對於員工的業績評判，來判斷員工對於企業整體工作的實現所作出的貢獻的高低給予精神和物質的雙重獎勵，從而使員工與組織的目標和戰略達到了最大化的統一。一個權威型的領導會設計一個新的方案，從而將他的員工帶入一個新的長遠規劃中去。也因此，在這種領導風格下的企業文化也就更加的有活力，員工更加有責任心，同時也增強了他們的使命感，也能保持組織上下積極主動的溝通。
（三）合作型領導者風格下的企業文化
合作型領導提倡 「員工先行」。這種領導風格關注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務和目標。它的領導風格是指揮性行為偏低，支持性行為偏高，高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。一個合作型風格的領導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。在這種領導風格下企業文化多會傾向於公社型的企業文化。在公社型組織中領導努力使員工心情舒暢，並在員工之間創造和協的氣氛。同時合作型領導不會對員工完成自己工作的方式進行不必要的責難，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助於靈活組織風格的形成。在合作型領導風格的積極作用下，領導努力建立團隊內部的和協、提高士氣、改善溝通或修復受損的信任時使用這種風格會更有效。這樣的領導風格長期發展會在企業中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛圍，產生一種類似於「蟻群的文化」，各自獨立又相互配合，為了一個目標，努力去行動。「殼牌潤滑油認為，公司的文化建設應該有員工的參與，因為這個文化氛圍是由員工提出的，在這樣的氛圍下工作，員工才覺得有意義，有激情。」殼牌中國集團中國潤滑油業務人力資源經理吳纓如是說。
（四）民主型領導者風格下的企業文化
民主型風格的領導通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠；通過讓員工在影響自己的個人目標及工作方式的決策中發表意見，從而提升組織的靈活性和責任感。然而民主型領導風格缺點就是它對工作氛圍的影響沒有其它風格大。它的一個令人不能容忍的結果是無休止的會議，因為需要深思熟慮，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。長此以往，企業就會形成類似於「驢式的企業文化」，領導及員工都沒有一個特別明確的目標，導致大家行動遲緩，互相推諉責任。個體能力無法得到發展，群體協作也很難以實現，最後必然是企業發展受挫。
（五）方向制定型領導者風格下的企業文化
在這種領導風格的領導者頭腦中，雖然工作的大方向是清晰的，但是領導者可能不會很清楚的把它描述出來，因此員工可能不是朝著一個明確的方向發揮自己的最大潛力，而是對領導希望怎麼做進行猜測。另外，員工也感覺不到領導的信任。結果是工作的靈活性和責任心下降了，工作成了集中性的任務，並以一成不變的形式進行下去。
長期在方向制定型領導風格下的員工不可能對企業完全的信任和付出，也因此企業文化表現出的是成員的團體意識較低，不能形成很好的大集體，沒有較為一致的團體目標。
（六）教練型領導者風格下的企業文化
教練型領導者風格主要特徵在於命令和支持並重，給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權掌握在領導手中，決策前也積極聽取建議；隨時提工作好壞的反饋，並及時糾正。他們擅長指派工作任務，能給雇員安排有挑戰性的任務，即使這項任務不能很快完成。如果失敗能對今後有利並能鍛煉隊伍，領導也願意承受短期的失敗。這種領導風格很可能形成一種「狼群型文化」，既有規則秩序，又有個人發揮的餘地，單個力量強，群體力量也強。
綜合多種領導者風格才有可能產生最佳的企業文化
許多研究表明，一個領導越能展現出多種風格，他將會越成功。如果一個領導能掌握四種以上的風格，尤其是其中的權威型、民主型、合作型和教練型風格，他將會得到最好的工作氛圍和績效，當然成功的領導還要學會根據情境需要靈活選用合適的領導風格。實際上，很少有領導能同時具備這些領導風格，能在正確的時間和場合恰當運用這些風格的人就更少了。補救方式可以是領導與具備他所欠缺風格的人共同組建團隊，或者是擴展自己的領導風格。
世界上成功的企業家都具備明朗的個性，他們在面對壓力、挫折、失敗等情況，只有經受住其中的每一種考驗，才能取得事業的成功。摩托羅拉1928年創建，保羅·高爾文所創立帶有他自己鮮明個性色彩的「大家庭」和「個人承諾」文化，經歷了幾十年的風風雨雨，現如今依然風采依舊。IBM的老華森所倡導的文化主張和風范，歷經多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領導風格對企業文化會產生重大影響或起到關鍵作用。
⑶ 什麼是文化差異對談判的影響
一、文化差異對談判的影響
文化差異主要影響談判者對談判利益與優先事項的確定、談判者的談判行為、談判者的語言溝通和非語言溝通。
(一)文化對談判利益與優先事項的影響。每一個談判者都有自己的利益和優先事項，利益決定了談判立場，優先事項反映談判者各種利益或立場的相對重要性。談判者對其各種利益的權衡與評估以及優先事項的確定，是由其所屬文化體系及文化中的各種因素影響的，也就是說，文化影響談判者利益，從而影響談判者採取的立場和態度，以及他為什麼將某個談判事項列為優先事項。例如，清朝時期的封建文化與英國資本主義文化在1840年前後第一次發生了碰撞——即中國農業文化與英國文化的碰撞。據史料記載，康熙時期，利竇瑪曾帶著當時先進的西方科技產品如望遠鏡等來到中國，希望與中國做成大批買賣。但是，由於農業文化的封閉性以及自給自足的經濟特徵，使得康熙皇帝夜郎自大，拒絕了西方科技產品進入中國市場的要求，而只是把望遠鏡留在了宮廷內，作為娛樂的玩具，這就為以後的鴉片戰爭埋下了伏筆。清史專家戴逸認為，康熙皇帝由於受封閉的農業文化的影響，把維護滿族統治者的利益放在首位，從而採取了拒絕進口西方產品的立場，錯過使中國化的一次絕好機會。從談判的角度看，康熙帝是在利益和優先事項的確定上犯下了歷史性的錯誤。
(二)文化差異對談判行為的影響。談判者行為與其所屬文化背景是相互聯系的，文化在總體上對談判者行為起著制約作用，因此，文化差異或不同文化背景就成為解釋不同談判者行為的依據。可以說，在某一特定文化范疇中的談判者，其行為具有一定的可預知性。一種文化背景下的談判者的行為——如談判決策結構的確定，談判許可權大小的形成，談判策略的實施，談判策略運用水平和談判風格的表現等，都會呈現出與該種文化的相互關聯性。
第一，文化差異對談判策略運用的影響。談判策略貫穿於談判的始終。沒有談判策略，就沒有談判的開展。而談判者的策略運用是以所屬文化背景為基礎的。例如，中國傳統文化的含蓄性，就決定了中國談判者在談判場所運用含蓄的策略表達自己的意願。《三國演義》中有魯肅討荊州的描述。魯肅借弔唁劉琦之際向劉備討要荊州，採取的方式是含蓄的，劉備則以號啕大哭含蓄地表示拒絕。這是典型的中國文化影響談判策略運用的經典案例。美國談判者則不同，他們喜歡直截了當地發表自己的見解，對「是」與「非」有明確的、理性的定義，當他們無法接受對方提出的條件時，就明確地告訴對方，從不含糊其辭使對方心存幻想。
第二，文化差異對談判決策許可權大小的影響。應引起談判者注意的是，不要和許可權小的人談判，尤其是不要和沒有許可權的人談判，應該和擁有相當決策權的人——至少也必須是能夠積極影響有關決策的人員談判。談判者的決策許可權及其對談判的影響力取決於文化中的意識形態、政治制度、法律制度和社會規范。例如，計劃經濟體制下，黨委書記對企業的經營往往擁有決策權，而在實行黨委領導下的廠長(經理)負責制後，黨委書記的主要職責是負責政治思想工作，企業的經營決策權轉移到廠長(經理)手中了，所以在這種情況下的業務談判應找對方的廠長經理而非黨委書記談判。
此外，文化中的等級主義文化和平均主義文化對於談判者的權力構造方式及其對談判決策許可權分配的影響也是不能忽視的。等級主義文化強調不同的社會地位，社會地位隱含著權力和社會勢力。例如，在電國長達二千年的封建社會中，外戚是一股非常活躍的勢力，他們憑借與皇帝的姻親關系，比其他大臣更可能擁有更多的權力。王莽就是利用這種關系，當上了西漢後期王朝的大司馬，然後運用謀略，奪取了劉氏天下。等級主義文化決定了基於地位的談判影響力會在各種條件下長期存在。同時，等級主義文化中的談判者不主張在談判中直接對峙，不願意挑戰地位更高的談判者，因此，在談判發生沖突時，更有可能會由一個地位更高的人來斡旋。這種由談判雙方的上級處理沖突的策略，通常又稱談判升格。在平均主義文化中，談判者的權力是有限的、暫時的，但是在這種文化中，談判者可以利用有限的、暫時的權力靈活調整談判方案。
第三，文化差異對談判風格的影響。談判風格是指談判者在談判中所表現出的策略運用方式和作風，主要表現在談判者在談判過程中的行為、舉止和控制談判進程的方法、策略、手段上。談判風格深受文化的影響。文化中的價值觀念因素決定著談判者的倫理道德，也影響著談判者的思維方式和個性行為，從而使不同文化背景的談判者形成風格迥異的談判風格。例如，中西方由於文化傳統和文化觀念的不同，在談判過程中對問題的看法往往容易產生對立或誤解。中國的民族個性中有個很突出的現象，那就是十分看重「面子」或者說「體面」。在談判桌上，如果要在「體面」和「利益」這二者中作出選擇，中國人往往會選擇「體面」；而西方人則不一樣，他們看重的是利益，在「體面」和「面子」二者中會毫不猶豫地選擇「利益」。中國人對於談判的結果是否能為自己臉上爭光，看得十分重要，以至於有的西方談判家們在他們的著作中，告誡在和中國談判時，一定要注意利用中國的這種民族個性。很顯然，只有正確地認識並妥善地把握中西方存在的民族個性的差異，才能有效地幫助我們及時地糾正自己的缺點，強化自身的優勢，利用對方的缺點，瓦解對方的優勢。又如，法國是一個工業發達的資本主義國家，在社會科學、文學、科技等方面有著卓越的成就。法國人對本民族的燦爛文化和悠久歷史感到驕傲和自豪。由於重視歷史的習慣，使法國人注意調查過去的談判情況。在談判中，法國人往往要求對方接受以法語為談判語言。他們很有人情味，重視與談判對方的人際關系，並且每個法國人所擔任的工作范圍很廣，因此在談判中個人許可權極大，其談判風格是松垮中富有頑強。
(三)文化對談判溝通過程的影響。談判溝通是在兩種情況下進行的：一是在同文化背景下進行溝通，一是在跨文化背景下溝通。同文化的談判雙方，不存在由於文化差異而導致的相互間信息溝通的障礙。在跨文化談判中，文化差異對談判溝通的影響是復雜的。
由於談判溝通分為語言溝通和非語言溝通兩種形式，因此，文化差異對談判溝通的影響表現在語言溝通和非語言溝通中。
在語言溝通中，由於不同的文化背景，談判雙方對同一語句的理解就可能很不相同。比如roommate，翻譯成中文就是「室友」。在國外，roommate的意思基本上就是同住一套房子，但不是一個房間。成人沒有同住一個房間的習慣(婚後等除外)。而如果說中文「室友」，因為在國內中學或者大學的住校生都是住集體宿舍，「室友」的意思就是同住一個房間。這樣一來，意思上的差別還是很明顯的。因此，在海外，談到同住的人，更適合的說法是roommate，而不是室友。因為這種語言上的差異能夠明顯地表明兩個詞意義上的細微差別。
在非語言溝通中，文化差異還導致不同國家和地區的談判者在表達過程中運用肢體語言時有著巨大的差異，甚至同樣的動作語言傳遞著截然相反的信息。豎起大拇指這個動作在北美以及許多別的國家裡非常普遍，常被用來無聲地表示支持和贊同：「幹得好!」、「O.K.」或者「棒極了!」以及其他十幾種表達用語。然而，在某些地區，這個手勢具有完全不同的意義。在澳大利亞，如果大拇指上下擺動，這等於在說，「他媽的!」北美人用豎起的大拇指表示要求搭便車，但在奈及利亞等地，這個手勢卻被認為非常粗魯，因此，必須避免這么做。在日本和德國，豎起的大拇指用來計數：在日本太拇指表示「5」，但在德國則表示「L」。
因此，談判者形體、動作、語言、認識和運用的差異同樣會給談判中的溝通製造障礙。二、四項談判策略：對峙、信息、影響和激勵
在談判策略中處理文化差異，需要在是否調整談判策略以利於對方或堅持己見中作出決定。如果對文化差異處理不得當，將會使己方在談判中處於不利的地位。因此，談判者必須制定若干談判策略，以保證談判的成功。談判取得成功的基本策略有4種：
(一)對峙。談判人之間的對峙，也可以稱為僵局。與僵局有關的策略有兩種：一是製造談判僵局的策略，一是打破僵局的策略。談判者在談判過程中製造僵局，主要是為了改變已有的談判形勢和爭取有利的談判條件。處於不利地位的談判者，往往利用僵局來改變對己不利的局面。而那些處於平等地位的談判者，如果僅在勢均力敵的情況下無法達到自己的談判要求，便謀求以製造僵局來提高自己的地位，使對方在僵局的壓力下不斷降低期望值，從而獲取對己方更有利的談判條件。談判者在制定打破僵局的策略之前，要認真分析該僵局是由什麼原因引起的，即引起僵局的因素是主觀因素，還是客觀障礙，還是行為失誤，抑或偶發因素，這些因素都與文化差異有關。
製造談判僵局時可以選擇的技巧有：第一，在製造僵局之前，應考慮自己是否有控制和打破僵局的能力。如果無法運用有效措施打破僵局，則不應考慮採用製造僵局的策略。第二，從對方的行為尋找形成僵局的條件。第三，僵局不是因為對對方進行人身攻擊所造成的。第四，在製造談判僵局之前，談判者應確信能得到己方高層領導的支持。因為在得不到高層領導支持的情況下，談判者製造僵局是十分危險的。
如何打破僵局呢?當談判雙方處於膠著狀態時，談判的一方作出適度讓步，可能會打破對峙；如果突然提出時間限制，有可能使對方在毫無思想准備的情況下屈服讓步；也可以在某一方面向對方作出小的讓步，以換取對方在另一些方面向己方讓步；向對方指出談判破裂的後果，特別是破裂對對方更不利時，對方是有很大可能讓步的。
(二)信息。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關BATNA(最優的替代方案)、地位和其他公平標準的信息影響分配性協議。有關利益和優先事項的信息影響整合性協議。當談判人不理解另一方傳達的信息時，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時談判就會陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那麼當與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風險的人談判的時候，就要注意調整自己的策略了。直接共享信息的好處是當它像我們所預期的那樣發揮作用的時候，所謂的快速信任感就建立起來了。當談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互利互惠的基礎上彼此之間的關系。如果沒有互惠，那麼泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結果。提建議並不能快速建立信任，這是因為該過程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是，建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結果聯系起來。如果談判雙方對於各自的偏好和優先權樂意開誠布公，那麼談判就很容易達成整合性協議。
(三)影響。影響力是影響談判另一方接受己方願望的能力。在社會交往中有很多不同的影響力基礎，其中BATNA對談判似乎特別重要：談判人的BATNA越糟糕，談判人對達成協議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。此外，如果談判者一方所在的國家或強於另一方，那麼，前者的影響力強於後者，後者會更多地作出讓步。如果交易對談判一方比另一方更重要，則前者影響力更大。來自平等文化國家的人，通常希望在談判中把影響力降到最低。提升談判者的影響力要從兩方面入手：一是培養和提拔高素質的個體談判手，二是加強成員的團隊精神建設，增強談判班子的凝聚力，從整體上整合與提升團隊的談判實力，進而提升己方的影響力。
(四)激勵。激勵與談判者利益有關。談判者可能關心自我利益、談判對方的利益、或延伸到當前談判桌外的集體利益。可以通過談判手的選拔來激勵談判者，因為談判者可以從參加談判活動的過程中獲得某種利益；也可以通過制定出談判的最優目標、中間目標和基本目標，以及准備好多套方案，以高目標和好的備選方案激勵談判者去尋找變通的解決辦法，進而可能達成整合性協議。在談判順利結束後，對談判班子的成員應給予一定的物質獎勵和精神鼓勵，提高談判成員的積極性和創造性。有一點需要強調，在組建談判班子時，應考慮成員之間在知識結構、性格和能力上的互補性以及角色的分工與配合策略上的調整，以保證談判班子內部協調和工作步調一致，充分發揮激勵的有效性。
總之，文化差異對談判的影響是深遠的，在談判策略中處理文化差異是有技巧性的，為了取得談判的成功，談判者對此應引起高度重視。
⑷ 文化差異的影響
有些文化是傾向於集體主義者，有些文化有利於個人主義者，比如說美國和加拿大就屬於個人主義者的文化，而科威特、埃及和法國，包括中國都可能是傾向於集體主義。
如果集體主義和個人主義在做協商與談判的時候，就應該對對方可能會迅速的做決定，甚至沒有提交總部審核同意這種狀況有思想准備。相反，個人主義者和集體主義者在談判的時候，就應該表現出願意花時間等待協議的耐心，甚至你要有思想准備，就是他可能只是暫時同意，他們需要和上級討論，討論以後還有可能收回承諾的這種狀況發生。
又比如說，重視白手起家、無需按步就班的文化，和靠傳承與傳統需要排資論輩得到位置的文化的區別，一個習慣於靠自己的努力得到位置與權力的美國年輕人，如果去和一個依靠家族傳承，需要按部就班才能得到位置的，比他大二十幾歲的中年人，或是老年人打交道，他們的文化差異可能就會創造先天沖突。
⑸ 對管理溝通而言，中西文化差異表現在哪些方面
1語言溝通與非語言溝通
談判過程是一個需要溝通和交流的過程，並不是短時間就可以解決的問題。在中西方不同的文化背景下，不同國家的文化差異和溝通方式也將會推動著溝通風格存在著一定的差異性。站在宏觀角度來看，中國人對待朋友往往會表現出寬厚善良、語言含蓄、善於推理和演繹，中國人習慣性的想要從對方的語言和動作當中去捕捉一些信息，這也是中國人較為擅長的談判技巧。而對於一些西方國家的人們來說，則並不習慣於從內在來捕捉信息。例如德國人在談判過程中，其語言往往較為謹慎，北歐人內向自律、君子之言如同正式合同，這些在我國人們看來並不適用。在美國人眼中，中國人善於寒暄、不果斷，這些都是不值得信任的表現，所以也正是因為文化差異的不同才會導致中西方國家在談判過程中出現了一些問題，最終導致談判的失敗。
2注重結果與注重關系
中西方文化的差異還經常會反映在價值觀的不同取向中，在西方國家，人們非常注重競爭的平等性和公平性，注重的是結果，追求的是實利。在西方人們看來談判只是為了最終達到目的的一個階段。所以西方國家的人們對一些利益和實質性的東西經常會看得很淡，並沒有注重一些禮儀的東西。西方國家的人們會盡量避免將個人情感與工作聯繫到一起，因為人們認為這種做法能夠影響到人們之間的合作關系，會影響洽談工作的順利開展。所以在與美國人談判時，他們都會強調將人與事情分開來談，這樣是最有利於事業和商務發展的。西方一些國家的談判員有些時候對於中國的這種談判形式會表現出不理解，因為中國自古以來都非常注重人際關系的交往，鼓勵和諧文化要共同發展。中國人在談判之前都會盡量與對方拉近關系，然後再進行下一步的商務合作，認為這樣可以更好的使得雙方在某些方面達成一致。
3集體與個人作用
在西方國家，人們在談判時，往往會更加註重強調集體權利，強調個人責任，這種思想也就是分權思想。而在中國，人們則更加註重個人權利，比較強調集體的責任，也就是領導的一句話對於屬下員工來說具有很大影響。在中國人們更加註重於「集權」思想。西方人在談判時看似是一兩個人出場，但是其背後卻有著一個集體。在中國在談判時，通常出席的人數較多，有些時候西方國家提出一個問題，中方遲遲不能夠給予准確的回復，甚至在談判中出現了內部互相扯皮的現象。西方國家的人們對於中國人的這種想法存在著諸多困惑，他們認為這種大張旗鼓的談判聲勢不僅造成了溝通上的困難，也會導致談判效率較低。
⑹ 中國傳統文化思想對現代領導方式的影響
中華傳統文化包含豐富的領導思想。儒家的領導思想以"正"為領導工作的出發點,以"仁"為領導工作的原則和標准,以"德"為領導工作的歸宿點;道家的領導思想認為進入"無我"狀態是領導者從政的前提,"少私寡慾"是確保領導者從政健康的正道,進入"無為"狀態是領導者從政的最高境界;佛家的領導思想認為德行是領導者能夠實施有效領導的根本原因,自度度他是領導者的主要職責,"六和敬"是領導集團必須共同遵循的准則。現代領導應吸收傳統文化的領導智慧,把培育人們的德性列入領導工作的目標,更多地運用德行的影響力推動工作的展開,要樹立"無為"意識,自覺進入"無為而治"的領導境界,要實現由處理問題向避免問題的領導方式的轉變。
中國傳統文化的精髓是強調人與自然的和諧，即強調「天人合一」，這是近代以來西方在引導世界潮流的時候所想不到的。
近代化讓人類對自然充滿激情和干勁；現代化則讓人類對自然極盡瘋狂；中國傳統文化卻會讓人類重新恢復理智，融入、回歸自然。
現代化，只有和中國的傳統文化理念相結合，才能調理出根治地球資源環境危機的妙葯良方。
我相信，人類的「後現代化」，一定是中國傳統文化唱主角的時代。
⑺ 如何看待跨文化領導力
如何看待跨文化領導力中國企業邁向世界的步伐已經越來越快。如何讓管理者獲得嶄新的領導行為模式來適應跨文化環境對領導力的全新要求，已經成為中國企業國際化面臨的最為重要的研究課題跨文化領導力是管理者在跨文化環境下所需要的新型的、有效的領導力。它是指管理者在跨文化情境下進行經營管理活動時，及時洞察、敏銳識別跨文化環境中的具有文化獨特性的各類信息，通過自我主動學習和積極調適，迅速獲得與之相適應的領導行為的能力和特徵。與其他類型的領導力相比，文化差異是跨文化領導力體現的核心要素和特徵；同時，作為領導力，它又具有根據文化差異性進行動態調節和擁有文化普適性的特徵。在特質理論對外派管理者的研究中，韋恩·卡肖（Wayne F. Cascio）將跨國公司經理人所需要的素質歸納為：具有創造性、韌性和耐性以及靈活性的個性、能力和技能（信息溝通能力、人際交往能力、承受壓力和不同文化沖擊帶來的困難以及挫折等），對不同文化的寬宏大量與容忍態度，為公司在國外擴大市場的強烈動機，關心與尊重他人的行為。研究者認為，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是構成跨文化領導力的核心因素。貝內特（Milton J. Bennett）指出，人們經歷的文化差異越多、越復雜，跨文化領導能力越強。而在跨文化領導力的獲得途徑上，由於管理者的領導行為具有鮮明的實踐性、可觀察性特徵，在真實的跨文化環境中，通過體驗、觀察自我和他人的領導行為並進行主動學習而獲得跨文化領導力是可行的方式。因此，體驗式學習近年來引起領導力研究者的重視。體驗式學習理論（experiential learning theory）由美國組織行為學教授庫伯（David Kolb）提出，強調由管理者在真實的跨文化環境中親自體驗、觀察、辨別其他管理者的各種文化適應性或不適應的領導行為，然後加以主動學習而獲得文化適應性的領導行為。在此，筆者對中國跨國企業領導者跨文化領導力的發展和培養提出以下幾點建議：有效識別並招募具有跨文化潛質的領導者。不同文化需要不同的領導風格。特質理論告訴我們，選擇符合企業文化整合需求並且能被整個組織接受的領導人將對中國跨國企業跨文化領導力的提升十分有益。中國企業在收購海外企業後，聘用國外的企業家來管理新的全球化企業可能比外派本土的高層領導更有效。例如，收購前沒有亞洲以外經營經驗的聯想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是一個非常有益的嘗試。跨文化領導者須從日常生活的層面融入到工作所在國的文化環境中。在跨國擴張的同時，通過咨詢公司、內部培訓等方式讓跨國管理者了解工作所在國的社會文化情況已經成為一種慣例，但這種方式是「別人告知的」，因而只能讓管理者對該國的文化環境有個大概、表象的認識。依據體驗式學習理論，對跨文化環境的真正了解更依賴於「親身體驗」。因此，跨文化管理者應善於跟當地人打交道，建立自己的網路去經歷這種全新的文化，只有這樣才能「感同身受」，從新的立場和環境去考量自己的思想和觀點。商業模式創新是一個可以被內部創業者利用的、高度有力的工具。在商業模式方面尋求創新是實現可持續競爭優勢的最佳途徑每個人都想通過創新實現收入和利潤最大化，但是，創新經常耗費金錢、耗費時間，同時，不能保證一定成功。那麼，能否通過充分利用現有資源、能力創造更大的價值？如果能，怎麼做？比如，一個新興工程企業FriCSo研發出了一項能把活動件摩擦力降低超過150倍的技術。那麼，為了從這項前途無比光明的技術中獲得商業成功，FriCSo應該怎麼做？一般說來，它有三個可能的選項：①製造更先進的機床，賣給代工廠；②繞過代工廠搶生意，自己投資，招工建廠，直接為代工廠的客戶做活動件表面處理的外包；③專注於技術研發，把技術授權給機床製造商。哪個選項最好？這就是商業模式創新要解決的問題。在近期發表的論文中，克里斯托夫·左特和拉斐爾·阿米特兩位學者把商業模式定義為「焦點企業（focal firm）和顧客、合作夥伴、供應商等做生意的方式」，具體而言，是包含為滿足市場的感覺需求（perceived needs）而由焦點企業或其合作夥伴實施的具體活動、活動之間的連接方式、負責經營管理活動的利益主體等的系統。商業模式設計需要關注兩組因素：設計要素（design elements）和設計主題（design themes）。設計要素包括：活動系統內容（activity system content）、活動系統結構（activity system structure）和活動系統治理（activity system governance）。「活動系統內容」指企業應選取什麼活動；「活動系統結構」指這些活動應如何連接和排列；「活動系統治理」指該由哪些人和哪些部門管理這些活動。設計主題包括：創新、鎖定、互補和效率（novelty, lock-in, complementarities, efficiency，NICE）。「創新」指採取革新性的內容、結構和治理；「鎖定」指建立在能維系利益相關者關系的要素之上；「互補」指捆綁活動以創造更多價值；「效率」指重組活動以降低交易成本。為了創新商業模式，管理人必須問六個問題：問題一：新商業模式的目標是什麼？換言之，有哪些感覺需求必須通過新活動系統的設計得到滿足？問題二：為了滿足感覺需求，需要哪些新穎的活動？（商業模式內容）問題三：如何通過新穎的方式把這些活動相互連接起來？（商業模式結構）問題四：每個交易活動由誰（比如，焦點企業或者某個合作夥伴）執行？有什麼新穎的治理安排能使這個結構運轉起來？（商業模式治理）問題五：通過創新商業模式為每個合作夥伴創造的價值有多大？問題六：焦點企業採取什麼收入模式以佔用新商業模式所創造價值的一部分？回到開篇的FriCSo，它放棄了第二種商業模式。理由很簡單：在競爭對手普遍財大氣粗的機械行業，資本密集型對新興企業而言並非一個好的選擇。它最終選擇了第一種模式-為代工廠製造更先進的機床。這樣，原本強勁的競爭對手變成了合作夥伴，而機械工業本來就有購買機床的先例，合作夥伴對這種模式很熟悉。這不但對FriCSo的未來贏利有極大影響，更重要的是，由於初始資金緊張，這種模式有利於維持其早期生存。讓跨文化領導者成為總部與分公司文化融合的橋梁。即使跨文化領導者完全融入了分公司的文化中，但若與總部脫節，這對於跨國企業的文化整合也毫無意義。企業需要幫助跨文化領導者成為總部與分公司文化融合的橋梁，比如實現他們與總部的信息共享以避免與總部脫節，在適當的時候給他們相關的幫助，幫助他們做好結合總部戰略發展的職業前景規劃，等等。
⑻ 文化差異會給企業管理帶來怎樣的影響
文化差異范圍的不同會對企業管理造成的影響也不同。一般我們所說的文化差異主要指的是民族文化差異、地區文化差異、家族文化差異和個人文化差異。
1、民族文化對於企業管理的影響。主要表現在跨國企業中的中西方文化、不同國家文化層面上，屬於較大范疇的。在大多數的西方國家，企業管理主要是以制度優先，優先順序為制度>管理>人情，而在傳統的國內企業往往是人情>管理>制度，這就需要企業在組織架構、管理方式的選擇上，更加的完善和謹慎，考慮的方向更多，而能夠選擇的越少。
2、地區文化差異對於企業管理的影響，主要表現的是對於企業外部管理的影響。在企業中，存在地區文化差異影響的會集中體現在針對客戶的方向，所以，對於企業對外的營銷、宣傳、推廣等，影響企業形象的行為措施都要考慮到不同地區的接受程度。
3、家族文化差異和個人文化差異對於企業管理的影響最大，但措施會比較簡單。因為每一個公司都是有不同的個人組成，個人的文化、習慣都會有所差異，這部分的差異適合企業日常工作息息相關的，但是通過完善的或者說是通用的企業管理制度就能達到約束的效果。
⑼ 影響一個人領導風格最大的客觀要素是什麼
影響領導風格的是非權力性影響力又稱自然影響力，與權力影響力不同，它既沒有正式的規定，也沒有組織授予的形式，它是以個人的品德、才能、知識、感情等因素為基礎形成的。
品格因素
品格因素是指領導者的道德品質、人格、作風等，它集中反映在領導者的言行之中，是構成領導者非權力性影響力的前提因素。如果一個領導者具有優良的品格，如公道正派，嚴於律己、無私奉獻、以身作則等等，會使下屬產生一種發自內心的敬佩感，更具有號召力，吸引人去效仿。有道是「其身正，不令而行；其身不正，雖令不行」。就說明了這個道理。在實際工作中，只要你留心觀察，就不難發現，一個具有優良品格的領導者，可以通過自身的示範作用來影響改變周圍很廣的一塊環境，形成良好的風氣，具有很強的感召力、吸引力，深受下屬的擁戴。而一個領導如果是品格上有問題，就很難得到下屬的敬仰和發自內心的支持。如：某領導的言行脫節，口是心非，表裡不一，在會上或其他公共場合講得頭頭是道，振振有詞，教育別人無私奉獻，艱苦奮斗。而自己私下卻搞歪門邪道，吃喝玩樂。那麼，他的威望就會大打折扣，就會產生「形象危機」。下屬對這樣的領導往往沒有心理上的認同感，服從也只是表面的，也自然談不上產生什麼吸引力感召力，更談不上什麼敬佩感和信賴感，會產生很強的負面效應。所以說，優良品格，是構成領導者非權力性影響力的前提因素。
知識能力因素
知識是一個人最寶貴的財富，是一切聰明才智的源泉。知識包括文化知識，專業知識、法律知識、思想政治水準等相關知識。能力是一個管理者綜合素質的體現，它表現為科學決策能力、協調組織能力、語言表達能力等。而要提高綜合能力，必須靠知識的鋪墊升華。當一個領導者具備比較完整的知識體系，並在實踐中表現出較強的綜合能力，帶給下屬的是一種希望，使其產生一種敬佩感。這種敬佩感就像心理磁場一樣吸引下屬自覺自願地接受領導的思想、行為方式，從內心對他產生認同感和尊重感。才能服從你的領導，擁護你的決策，就會心甘情願地創造性的干好領導布置的工作，從而達到既定的工作目標。如果說一個領導者他的知識才能與其職位不相匹配，知識淺薄、能力低下，擔任一個完全力不從心的職位，既不能科學的決策，又不能科學的管理，甚至連起碼的工作任務都完成不了。下屬根本就不 「買你的帳」，就更談不上產生敬佩感、吸引力。可見，知識能力因素是領導者打造非權力性影響力的核心因素。
情感因素
情感因素是指領導者能體貼關心下屬、平易近人、和藹可親、感情融洽，能使下屬產生親切感的影響因素。一個成功的領導者，不僅要立之以德、展之以才、還要動之以情、以情感人。情感是順利開展工作的潤滑劑，它是形成領導者非權力性影響力的重要因素。在領導活動中，一個領導者，如果有優良的品格，較強的能力，並且有一定的情感表現力，就會產生一種超越權利的誠服和忠誠。如：領導者平時謙和待人，尊重下屬的人格，主動為下屬排憂解難，讓下屬感受到大家庭的溫暖，下屬就會對你產生信賴感，歸屬感，順從感，形成強大的吸引力和影響力。即使工作中出現了失誤或遇到了困難，下屬也會真誠體諒，並熱心幫助，同舟共濟，共渡難關。相反，如果領導者待下屬冷漠、傲慢、不可一世，溝通極少，那麼只能人為地拉開心理距離，而這種心理距離一旦超過一定限度，慢慢地就會產生負面影響力，甚至是排斥力，對抗力，這些都會影響工作目標的順利實現。「感人心者，莫過於情」、「士為知己者死」。作為一個領導者必須注意同下屬建立融洽的關系，克服高高在上的心態，主動與下屬溝通，並傾聽來自他們的反映和呼聲，真心實意為他們服務。這樣下屬才會真心實意的擁護與支持你，才能順利地實現工作目標。所以說，情感因素是形成領導者非權力性影響力的重要因素。
總之，非權力性影響力能使被領導者產生發自內心的尊敬、信賴與敬佩，並主動地跟隨領導者去實現目標。只有當領導者有受人敬佩的品格、令人佩服的知識才能、又擁有良好的情感因素，才能給人以感染力，影響力，才能上下一心朝著共同的目標奮進。也就是說，領導者只有在正確運用權力影響力的同時，進一步重視增強和發揮非權力性影響力的作用，才能實現有效的領導。
⑽ 東西方文化差異所造成的東西方企業管理有什麼差異
因此,探究導致東西方企業管理差異的文化原因,有利於人們深入認識不同文化背景下的企業管理特徵,從而更好地迎接世界性的跨文化管理的挑戰.
大致說來,東西方企業管理的差異主要表現在以下幾個方面：東方宣揚集體主義,西方崇尚個性張揚；東方講究人際關系,西方推崇科學思想；東方重倫理,西方尚法制；東方管理意在引導,西方管理旨在防範；東方企業鼓勵以廠為家,西方企業則主張工廠只是工作的場所；等等.東西方企業管理中的種種差異,導致其形成的原因是十分復雜的,但是,東西方不同的思維方式和各自的歷史傳統,應當說是其管理差異形成的主要文化根源.
企業管理的差異,一定程度上源於文化基礎的不同,而「東西方文化基礎的最根本的差別,在於思維方式的不同」?季羨林語?.總的來說,東方思維方式的最大特點是綜合,而西方思維方式的顯著特徵是分析,用哲學語言來說就是東方是合二為一,西方是一分為二.
在對世界的認識上,東方思維方式從綜合出發,認為萬物歸一.正如老子所言：「道生一,一生二,二生三,三生萬物.」道也就是中國傳統哲學中的元氣,它是一個混沌的整體,充塞宇宙,推優惟愧,視之不可見,搏之不可得.然而它的作用卻是實在的,與天地萬物相融合.同中國傳統哲學所講的元氣論不同,西方古代哲學講的則是原子論,認為萬物都是由原子構成的,原子是一種最小的、不可再分的物質微粒,其根本屬性就是「實在性」.如果說西方思維容易導致的結果是「只見樹木不見森林」的話,那麼東方思維則是「見林不見木」.也就是說,東方文化傾向於從整體看問題,而西方文化則傾向於關注個體和局部.就拿「國家」這個名詞來說,中國原來就這么一個詞,其含義籠統而豐富.而西方則分得比較具體,有幾種說法：一是state,對應的是國家機關；一是coun\2try,對應的是疆域；一是nation,對應的是民族.再拿醫學來說,中醫治病是望、聞、問、切,全面考慮,一付湯葯,多方照顧.而西醫則是頭痛治頭,腳痛治腳.東西方綜合與分析的思維特點,由此可見一斑