現代企業中文化融合包括哪些

A. 實現組織文化融合的策略有哪些

制度融合是文化融合的保障。用新的企業理念指導修訂企業制度，使新的企業理念融於企業的各項制度之中，這是制度融合的實質。新的制如何實現重組。

定義

企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

價值

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

B. 企業文化方面的互融共進包括什麼

互融共進，雙方之間，互相融合，共擔，共進，共享，共贏。
這包含企業與客戶、供應商、合作夥伴、社會以及員工之間的互融共進。

C. 如何做好文化融合

企業文化融合是指通過對購並雙方企業文化的提煉，結合現有企業的發展戰略和具體情況，建立一種最適合企業發展的企業文化的活動過程。在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同存小異的原則，在使命、願景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合並公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，並想辦法了解各自原有團隊的企業文化，並在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。

D. 現代企業中文化融合的基本前提包括哪些

最基本的前提，企業文化是全體員工一同構建的，代表全體員工的美好意願，並願意為之付出代價而共同努力，這就是為什麼很多創業型企業員工激情滿滿，到了企業成熟期慢慢的油條化的原因所在。

E. 企業文化整合的內容

企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網路、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外文化整合主要包括對所兼並企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩定性的意識形式，企業文化紮根於企業人的生存方式本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。 在心理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業群體意識是一種組織意識，它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業的情感和歸屬感。企業群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業人意識之間共同作用的結果，企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。
企業文化整合，試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體，形成一種企業意識，構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業文化培訓，讓其首先接受企業文化，也即企業的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以後，受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；後者是無引導、不自覺整合。 有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體，企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度，吸收、同化程度，激勵、開發程度，在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業發展的不健康文化。
對亞文化發展方向的關注，主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發展和蔓延，甚至成為了企業文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業機體，致使企業走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展，另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業文化豐富多彩。 四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合
精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然後再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來。但是現實中，不少企業確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。
企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網路、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業經營環境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網路，塑造英雄人物，編撰和傳播企業文化故事，策劃和設計企業禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業文化之實質，形成企業文化各要素之間的互動作用，使企業文化形成一個有機整體。企業環境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業文化網路的形式，企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念，文化網路是一種傳播企業文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。 首先，看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬於一個企業，兩者的文化，在很大的程度上類似於主文化與亞文化之間的關系，但是又不同於它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什麼差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介於主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。
其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業，以資本紐帶將兩個企業聯系在一起，這是必定的事實。那麼，文化有沒有聯系，多次深入這樣的企業，發現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那麼，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異。總公司與分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。 在企業兼並實踐中，與企業兼並同步而來的往往是兩種企業文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業均有其企業文化，購並中的文化沖突是難以避免的。企業兼並不僅僅是兩家企業之間的經濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業兼並成功與否的關鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業辦到了美國的環境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼並青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經寫入了哈佛商學院的案例庫。兼並不是「一簽（字）了之」，而是一個過程。兼並後的文化整合就是其中的一個重要內容和環節。不同的企業有不同的文化。企業兼並，必然會引發兩種不同文化的碰撞。
在以優兼劣的案例中，優勢企業經過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業精神、經營理念、價值觀念等內容的完整的優秀的企業文化，而劣勢企業的企業文化一般則具有消極、滯後、零散的特點。如果兼並方能夠自覺地用自己優秀的企業文化去戰勝和消解被兼並方的消極的企業文化，將會使企業產生一種新的生機和活力，並帶來可以預期的經濟效益。反之，如果兼並方對自己優秀的企業文化不善利用，反而會被被兼並方的消極落後的企業文化所「同化」，那最終可能導致兼並的失敗。當兩個企業之間發生兼並時，不同企業文化的撞擊很容易造成合並後的公司陷入一片混亂之中，進入一個「死亡循環」。因此，兼並企業與被兼並企業的之間的文化整合，具有特別重要的意義。 哲學原理告訴大家，共性寓於個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業文化建設中，由於制度、文化傳統等原因，中國企業普遍缺乏企業文化的個性建設，企業文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了中國企業文化發展的不成熟性。企業文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要注重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業文化就是突出了企業的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會里，企業的生產設備、機器廠房可能沒有什麼差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等，不同的企業有不同的個性。
同時，企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，在工業經濟與信息經濟同時並存的時代，企業文化既強調員工對企業文化主張和價值觀的共識，統一企業經營理念和企業目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。 世界是開放的，文明是可以共享的。企業是開放的，管理思想和管理科學是可以共享的。企業文化整合不僅要體現企業自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業管理文化中的科學內容，學習發達國家的先進經營管理經驗；借鑒其他企業，尤其是國內外知名企業的文化精華，甚至是競爭對手優異經營思想，並加以吸收創新。所謂創新就是在發揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內容和方法的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業經營理念，整合梳理出具有本企業特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業文化。同仁堂的企業文化發展的歷史，可以說是這種隨著時代發展不斷整合創新的，在借鑒和創新相結合方面的典型例證。

F. 現代企業中文化融合的基本前提包括哪些

員工們需要先知道這個企業的文化導向是什麼（公司的一堆理念）；怎麼做才能體現這些理念（將很多公司發生過的故事給他們聽）；然後再認同這些人的這些行動是正確的（可以通過別人符合理念的行動被認可等方面來看）；自己也已做了符合公司理念的行為為榮，並不知覺的那樣去做,員工的價值觀與企業文化融合的程度，稱為企業文化融合度

G. 企業文化融合過程中有哪些基本原則

堅持共性與個性相結合的原則
哲學原理告訴大家，共性寓於個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業文化建設中，由於制度、文化傳統等原因，中國企業普遍缺乏企業文化的個性建設，企業文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了中國企業文化發展的不成熟性。企業文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要注重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業文化就是突出了企業的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會里，企業的生產設備、機器廠房可能沒有什麼差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等，不同的企業有不同的個性。
同時，企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，在工業經濟與信息經濟同時並存的時代，企業文化既強調員工對企業文化主張和價值觀的共識，統一企業經營理念和企業目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。