文化與業務如何融合

⑴ 如何做好文化融合

企業文化融合是指通過對購並雙方企業文化的提煉，結合現有企業的發展戰略和具體情況，建立一種最適合企業發展的企業文化的活動過程。在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同存小異的原則，在使命、願景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合並公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，並想辦法了解各自原有團隊的企業文化，並在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。

⑵ 兩種企業文化如何融合

飛鴻企業以文化為根本，企業文化代表了一個企業的內在之魂。當兩個企業相遇的時候，如何融合，和諧發展就成為企業的當務之急。 毫無疑問，中糧集團攜手私募股權投資基金厚朴投資，以61億港元的高額資本共同入股蒙牛是一個雙贏的事情。對中糧來說，好比是一個急於施展身手的高手又找到了一個發揮的舞台，終於可以再行做大做強；對蒙牛而言，中糧的適時出現是件大好事，正好找到了一個「好靠山」，從此之後，終於背靠央企大樹，有了所謂的國資背景。但就如人都像刺蝟，離得遠的時候想相互取暖，而離得近了，又互相長刺，扎人。兩個經過「一拍即合」就結合到一起的企業，在皆大歡喜之後，也不由得人人不深入思考，這樣的「刺蝟」怪圈會不會也會發生？可以肯定的是，兩者的企業文化是有所不同的:中糧作為央企，是「中央軍」，多講規則，講風險，講職業精神，強調要站在社會利益層面來思考問題；反觀蒙牛，作為民企，多體現「草莽英雄」之氣，以兄弟情誼和血性為主；管理決策以快速和「不含糊」著稱，強調以某個人為企業的核心和魂魄等。推薦閱讀·基金遭遇危局 接近破產公司逐漸增加 ·私募訪談股基一年業績盡墨 調查：2012年您還養基嗎百億社保基金進場慎言抄底 創新封基數量翻番 份額突破800億 2011年基金業財經風雲榜頒獎典禮龐大薩博收購戰落敗最牛私募擱淺 外資主導中國私募股權投資市場 思考以上這些特點，我們不由得要有疑問——兩個性格特質相差如此之大的企業，能夠實現1＋1大於2的結果嗎？企業文化的差異造就了中糧和蒙牛兩個企業在精神風貌、管理風格等方面的重大差異，今後真的合作到一起，在以後的發展中暗藏何種風險真未可知。 我們希望兩個實力強大的企業的聯合，除了在財力上的強強聯合之外，更能形成企業文化上的強強聯合。這種企業文化的聯合是激勵機制順暢取代大鍋飯、死獎金；是發展後勁充沛取代「其興也勃，其亡也忽」；是講求規則和靈活機動相結合。 對於通過投資並購所產生的文化融合問題，寧高寧曾有過專門的論述。他說，「在全世界任何地方，大型企業合並都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。」 如何解決這樣的挑戰？寧高寧說，「中糧必須系統地把集團內的資源綜合利用起來，建立起創新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業文化，並持續推動」。果如此，則中糧幸矣，蒙牛幸矣。

⑶ 兩種企業文化如何融合

飛鴻企業以文化為根本，企業文化代表了一個企業的內在之魂。當兩個企業相遇的時候，如何融合，和諧發展就成為企業的當務之急。 毫無疑問，中糧集團攜手私募股權投資基金厚朴投資，以61億港元的高額資本共同入股蒙牛是一個雙贏的事情。對中糧來說，好比是一個急於施展身手的高手又找到了一個發揮的舞台，終於可以再行做大做強；對蒙牛而言，中糧的適時出現是件大好事，正好找到了一個「好靠山」，從此之後，終於背靠央企大樹，有了所謂的國資背景。但就如人都像刺蝟，離得遠的時候想相互取暖，而離得近了，又互相長刺，扎人。兩個經過「一拍即合」就結合到一起的企業，在皆大歡喜之後，也不由得人人不深入思考，這樣的「刺蝟」怪圈會不會也會發生？可以肯定的是，兩者的企業文化是有所不同的:中糧作為央企，是「中央軍」，多講規則，講風險，講職業精神，強調要站在社會利益層面來思考問題；反觀蒙牛，作為民企，多體現「草莽英雄」之氣，以兄弟情誼和血性為主；管理決策以快速和「不含糊」著稱，強調以某個人為企業的核心和魂魄等。推薦閱讀·基金遭遇危局 接近破產公司逐漸增加 ·私募訪談股基一年業績盡墨 調查：2012年您還養基嗎百億社保基金進場慎言抄底 創新封基數量翻番 份額突破800億 2011年基金業財經風雲榜頒獎典禮龐大薩博收購戰落敗最牛私募擱淺 外資主導中國私募股權投資市場 思考以上這些特點，我們不由得要有疑問——兩個性格特質相差如此之大的企業，能夠實現1＋1大於2的結果嗎？企業文化的差異造就了中糧和蒙牛兩個企業在精神風貌、管理風格等方面的重大差異，今後真的合作到一起，在以後的發展中暗藏何種風險真未可知。 我們希望兩個實力強大的企業的聯合，除了在財力上的強強聯合之外，更能形成企業文化上的強強聯合。這種企業文化的聯合是激勵機制順暢取代大鍋飯、死獎金；是發展後勁充沛取代「其興也勃，其亡也忽」；是講求規則和靈活機動相結合。 對於通過投資並購所產生的文化融合問題，寧高寧曾有過專門的論述。他說，「在全世界任何地方，大型企業合並都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。」 如何解決這樣的挑戰？寧高寧說，「中糧必須系統地把集團內的資源綜合利用起來，建立起創新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業文化，並持續推動」。果如此，則中糧幸矣，蒙牛幸矣。

⑷ 實現組織文化融合的策略有哪些

制度融合是文化融合的保障。用新的企業理念指導修訂企業制度，使新的企業理念融於企業的各項制度之中，這是制度融合的實質。新的制如何實現重組。

定義

企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

價值

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

⑸ 如何加強企業文化和管理創新的融合

企業文化作為企業成長發展的一種恆久動力支持系統，影響著企業生存與發展的方方面面。在這個以創新為特徵的時代，企業文化創新已成為企業競爭力提升的關鍵要素；在企業兼並與重組的過程中，文化的融合則是企業首先要解決的問題。所以，企業文化的融合與創新已成為當今時代建設企業文化不可迴避的重要課題。
明晰建設企業文化的立足點，我們才能更好地把握企業文化融合與創新過程中的主旨精神。
企業文化核心目標：塑造「企業人」
理解企業文化有一個非常重要的點，那就是企業文化重在「化人」，即幫助企業的員工真正實現由一個社會人到企業人的轉變，這是企業文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業文化的中心目標就是塑造企業人，企業文化離不開「企業人」的塑造。而在實際情況中，許多企業家在建設企業文化的過程卻傾向在「人」之外設計方案、展開工作，例如，在企業發展壯大之後，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實上，這些並不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業文化最根本的任務是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現由一個社會人到企業人的轉變。
何謂「企業人」？全身心投入到企業的員工才稱為企業人，當我們談及人的時候，在哲學層面講，人是一個身心復合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業人講究全身心融入。作為一個企業老闆，都不能容忍「身在曹營心在漢」的職工，即人雖然在我的企業但是心就沒有投入進來，或者說心從來沒有在過我的企業。但這種情況對於任何一個企業來說都絕非紙上談兵，現實中經常發生，這就需要企業積極主動塑造的「企業人」。
而企業人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次：合格——投入——創造——忘我。第一個層次：合格員工。「格」代表企業的規章制度，合「格」是企業對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個企業老闆對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規范的問題，它還涉及到心理認同、文化認同問題。第三個層次：員工創造性地開展工作。員工創新能力的培養是企業創新的最基礎工程。在企業成長的過程中，只有把員工的創新意識、創新能力這個最基礎的工作做好，企業才有可持續的創新空間。需要注意的是，企業老闆眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業的普通員工，我們應把企業創新的眼光放在企業最基層的地方，對有培養潛質的基層員工給予力所能及的幫助，對於基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對於管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。
為了培養員工的創新能力，可以先在一些企業的細節中培養他們的創新意識。比如，專門設立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關於企業的創新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創造性的意識，並讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自於企業第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個3 000人的企業，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業革新上，形成的效益就會很可觀。
最後，員工是忘我的員工。毛主席曾經說過：人，總是要有點精神的。這種忘我的員工是在企業價值觀層面的一個要求，並不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業的口號是：在崗一分鍾，奉獻60秒。我們在調研過程中，發現員工並不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老闆像張著血盆大口要一口吞掉員工。那麼為什麼還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公後私還是具有可行性的。特別是在企業成長的關鍵時期，企業的員工能不能真正把企業的利益放在優先地位考慮，這一點是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業獲得一種企業精神的成長未來、成長空間，例如企業願景，它就是全體企業員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。
從管理的高度來看待文化融合與創新
當我們從塑造企業人的角度來看企業文化的時候，要進一步明確的一點，就是企業文化的融合和創新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業文化最根本的價值訴求。改革開放30多年，企業經歷了經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對於國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業成長的一個階段，這30多年正好是經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設來超越傳統管理視野，提升企業凝聚力，打造高績效團隊，這是一個企業健康成長所不容迴避的首先問題。

上世紀80年代，我們倡導「管理在現場，指揮在一線」的口號，領導幹部要和員工搞「三同」，說明那時候的主要管理模式是經驗管理。經驗管理有一個非常主要的特徵，那就是在人性假設方面，它是一種「經濟人」的假設。在老闆的心中，員工是經濟人，來企業一天則企業發一天工資。員工也定位自己為經濟動物：我來企業並沒有別的奢望，只是為了養家糊口。經驗管理的最大優點是領導能夠隨時掌控企業的運行情況。與此同時，經驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業家把主要的精力放在企業一線中去了，那麼相對應地，企業家對企業的戰略、對企業發展外部環境的精力投入就減少了。現在流行一種說法，企業家要用80%的時間去思考企業的未來。這句話說明對於企業的發展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經驗管理模式的背景下，企業家每天要花十幾個小時在企業內部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內部處理的細節問題，企業更重要的是要有明確的發展戰略。經驗管理的第二個問題在於因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質上講，現場管理的本質就是監督管理，企業家在一線的原因在於企業家不相信自己不在的情況下員工會好好乾活。而人的心理有一個特點，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任。可見，經驗管理是人治，人治會經常導致人際之間的沖突和摩擦。
企業文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應正視兼並企業的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業認同，會產生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼於不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業與企業之間的文化融合也具有這種特點，每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個「合金」企業文化。合金意味著文化形態的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。 文化融合中的常見問題
文化融合中的常見問題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進。雖然整體的協調到位了，但是文化的跟進卻沒有跟上，而企業最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業的老闆不要以一種強勢的行政命令方式來解決文化認同問題，因為企業文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老闆能不能從我做起，如果能做到，那麼制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業的價值觀。企業文化啟動慢，不能操之過急。世界500強企業對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而

⑹ 文化和旅遊如何深度融合

文化和 旅遊 密不可分的，一個地方的 旅遊 業好與不好，與 旅遊 文化的深度有關。

如何讓文化和 旅遊 深度融合，本人覺得，每個地方都有本土的人文文化，自然景觀文化，古文化，傳承文化，古建築文化，飲食文化，只要把這些文化，進行巧妙的運用和推擴到 旅遊 文化中，就能讓文化和 旅遊 有深度的融合。

本土的才是最好的，不要把本土的文化改成跟別人一樣，全國到處的 旅遊 文化一個樣，還能吸引旅客嗎？

所以，本土的文化，才是最經典的文化。本土文化結合到 旅遊 業中，才是有深度的融合。

旅遊 與文化緊密相連無法分開。

我們無論是在國內還是國外 旅遊 ，耳聞目睹的感受回來後都會向親朋好友講述或用文字表達出來。在講述和表達的過程中就會涉及到風土人情、 歷史 風貌、建築美感、民俗文化等等，文化和 旅遊 是在無形之中深度融合著。

以我這五、六年去歐洲諸國深度 旅遊 為例，從起初的看著玩兒，啥也不懂聽著導游講過渡到出發前買書、上網查詢信息，通過事先學習，做到心裡大概有點底兒，以免屆看到聽到後什麼都不知道，不清楚，也找不到共鳴，提不起興趣。

另外，我還有個習慣，每逢國內外出遊回來了都要寫寫游記，把拍攝的照片和心裡的感受結合在一起整理出來。在整理寫作的過程中，我需要憑記憶、游覽門票、游覽地圖支撐著我寫的游記詳細可靠，而且還會翻查當天當時的一些其他記錄：包括微信中發的感言、圖片，同行朋友發的朋友圈裡的圖文，甚至還要上網搜索 旅遊 地的 歷史 、天氣、地理環境與位置、一些去後還不明白的問題等等。這種事後查詢與學習加上事先做的功課無形中讓自己在 旅遊 的同時提高了文化層次上的豐富內涵。受益匪淺！

文化和 旅遊 的深度融合，既需要外在的環境和因素，讓遊客喜歡去，讓遊客值得去。又需要遊客自身感受到 旅遊 觀光不僅僅純粹是為玩兒，也是自身文化素質的提升！

文化產品與 旅遊 的深度融合的成功關鍵在於「共鳴」

文化和旅遊如何深度融合？

我覺得這是個雙邊問題：景區方面在按「文化」標准修建好各個景點後，能把遊客呼呼的吸引來，那就是「文旅」融合了。對於遊客來說，你准備去哪，去了想看啥，看完有啥收獲，是否達到目的。這個過程也是「文旅」融合。

景區的事咱管不了，自己想去哪還能拿主意。我曾經有過一次 旅遊 ，但這算不算「文旅融合」，還請各位看完賜教。

背景：老伴是肇姓滿族，按家譜排到她這是「恆」字輩。她還說是多爾袞後代。但我好像聽說多爾袞也沒有後代，你是從哪「冒」出來的呢？這一問她蒙圈了，問緊了就讓我找她爺爺去。她爺爺都做古60多年了，誰敢去找呀，其他人也都說不清楚。為了整清她的「身世」，我是又查資料又找家譜的，總算弄明的了。原來努爾哈赤的四叔有個兒子叫「額爾袞」，估計她可能給記混了。沒啥原則問題，權當我了解一下清史點滴知識吧。

我們退休後開始了自駕游，東游西逛走馬觀花的去不少地方。反正去哪都是閑逛，有一天突然想幫老伴「尋根祭祖」去，她倒挺樂意。於是就進行了一次「穿越清朝路，追蹤發祥史」為主題的自駕游，其實我的目的是想系統的探尋一下清王朝史前發詳的軌跡。

我們計劃先到努爾哈赤出生地，途徑薩爾滸、遼陽、興城、山海關等重大 歷史 事件之地，最後到「清東陵」「清西陵」。這是設計的路線。

經過：我們是2013年9月10日從家出發的，這時候我們的床車出遊方式已經基本成熟，吃住都在車上，不強調時間長短，以達到目的為准。

當天就到努爾哈赤的出生地。

聽說他起兵後建立的第一個根據地離這不遠，拐個彎就到了：費阿拉城在遼寧撫順新賓滿族自治縣永陵鎮二道河子村南。 當年努爾哈赤在這里修建了很正規的城池，和弟弟舒爾哈齊共同稱王16年，這期間他們創建並逐步完善了「八旗制」。 但到今天，這里只用一塊石牌來確定標志，其他片瓦無留。

薩爾滸必須得去，著名的「薩爾滸之戰」是明清興亡史上一次具有決定性意義的戰爭。戰場在哪？經人指點，當年廝殺聲充滿山谷的薩爾滸戰場已經在水庫底下了。

前清第一次建都在撫順的赫圖阿拉，第二次建都在遼陽，而在遼陽只能看到一個修補的城門樓。

在興城，了解了努爾哈赤是怎樣飽受大炮之苦的。

在山海山，吳三桂是在什麼情況於求救於多爾袞的。

說太多有點跑題了，趕緊在清東陵這結束吧。

住返十五天，自認為這是一次 歷史 知識和實際景物相結合的 旅遊 ，親臨古跡遺址觀看，使我們更清晰的掌握了「關外三京」和「關外三陵」的形成過程，進一步了解了這段 歷史 概況。而做為景點去游覽，又能使我們從多方位了解當時女真人的居住環境，飲食服飾及風俗文化。比如在赫圖阿拉看的這個「索羅桿」，是為紀念「鳥鴉救主」而立。

在沈陽故宮內也有這樣的桿子。

滿族「三大怪」之一「悠車」。

當年福臨在沈陽故宮出生後用的「悠車」。

再觀看各景區「皇家儀式」及其舞蹈表演，呈現我們眼前的是豐富多彩而又庄嚴飽滿的滿族生活的畫面。這是在沈陽故宮表演的皇家禮儀。

我覺得這種有目的的 旅遊 挺有意思，自己就給定個「文化之旅」。2016年4月我們又專程來了一次「江南三大名樓」之旅。去了滕王閣，才知道「落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色」是王勃在這里寫的。

在黃鶴樓，了解了李白看到崔顥的題詩後，他當時不敢寫了。

為了免票進景區，我還特意背了《岳陽樓記》。沒想到那天沒這項活動，白背了，一賭氣就都忘了。不，還剩兩這兩句沒忘：不以物喜，不以己悲」和「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂」。

不管是「深度融合」，還是「有意湊合」，反正，我覺得作為一名遊客，這樣還是挺不錯的，後來就一直這樣游下去了。

本人不是專業人士，但對此話題深感興趣。管見如下：一，文化與 旅遊 的深度結合，具有極為現實又極為深遠的意義。此領域人士，首當特別重視，不斷加深學習。二，文化是 旅遊 的靈魂，是精神的寄託，是一切創造的資源。文化是詩的國度， 旅遊 是畫的勝地。両者深度結合，密為一體。必定創造奇跡。三，從操作層面，先說 旅遊 ，再說文化。 旅遊 首重環境，綠水青山即金山銀山，天然奇觀為最大資源。四大名山已成典型代表，桂林山水就是奇跡。西湖美景成就杭州，蘇州園林以園林建築環境名世。四，再說文化。必須正能量，必須豐厚，必須典型，必須給力。政治 歷史 首看泰山，文化名人首推蘇杭，佛教有四大名山， 歷史 勝跡長城第一。這些實例不勝枚舉。五，最後結論是：以文化尋對山水，以山水開發彰顯文化。文化要攝魂，山水要給力，両者緊密結合，「靈肉一體」。必定再現奇跡。

所有回答問題朋友，非常感謝！燃龍點鳳是創意城市大會吉祥物，對創意城市即將發生的文旅融合問題極大關注！各位從不同視角深度解讀，幫助打開思路，感謝您支持燃龍點鳳的學術研究，感謝您啟發，我們互相關注，感謝您走進燃龍點鳳的視野！

我們知道 旅遊 是文化的載體，文化是 旅遊 的內涵， 旅遊 景區要想有品位，就必須讓文化滲透到每個環節讓文化和 旅遊 深度的融合。

到此一游的時代己經過去，景區要適應不同層次的人，就必須有文化殖入才能提高擋次，文化的內涵包括遊客的吃住行游購娛的方方面面，企業有企業文化，景區有景區文化內涵，一旦遊客所到之處有了文化氣息，讓遊客在接觸文化中增長知識，舉一例子吧，遊客下車進入廣場，首先映入眼簾的就是大紅燈籠高高掛，而且每個燈籠中都有迷語猜。培養遊客的興趣知識點增長的遊客逗留時間。在建築上有文化印記，各朝代有各朝代的風挌和講究，就是門前的獅孑都有講究，雄踩秀球雌踩崽，就是廁所也講究男左女右。民以食為天，雅間都有名字，每個房間都有說道內涵和故事，一個亭孑一個水池只要你把文化殖入它就了內涵和靈魂，看起來就象活的一樣，前幾天看電視，有幾個成語，放虎歸山，蜓蜒點水，螳螂捕蟬黃鵲在後，河至清則無魚，這幾個成語都是生態的自然現象，前輩把它總結成成語來告誡後人萬物相處法道自然。保護生態，尊重自然是人類對賴於生存地球的回報。一個景區就要有景區文化，而且要充實到每個角落，文化是人類在發展過程中物質文明和精神文明的概括和總結。它適應著不同層次人的需要。所以說文化和 旅遊 深度的融合會使景區更成熟，更可持續發展。『'

文化自覺，文化自信，文化自強是國之根夲。

旅遊 背靠文化前行，文化依託 旅遊 彰顯，文化在 旅遊 產業發展中的基礎優勢在於融合發展，很多 旅遊 平台其實已經足以支撐文化的創新和進步。既要金山銀山，又要綠水清山，既要 旅遊 暴漲，也要文化品質突出。這是加快文化與 旅遊 融合發展、促進產業轉型升級的重要舉措，只有加快 旅遊 與文化高度融合發展的步伐，讓 旅遊 文化能進一步推動地方經濟，才能體現 旅遊 業的優勢，更是加速動能轉換、拉動經濟持續增長的強大引擎。

1，認清 旅遊 和文化融合的現狀。

旅遊 和文化，可以說是一個地方發展的重要支撐。特別是各地的 旅遊 特色， 旅遊 精品，都應該融入到文化的影響力之中來。認清楚 旅遊 的現狀，用文化的品牌，影響 旅遊 的深度挖掘，更能讓人們看清楚 旅遊 特色，真正願意玩，想來玩，從 旅遊 的過程中，找到真正的意義。因此，僅憑 旅遊 特色還不夠，還需要文化的厚度作為支撐。

2，打造文化與 旅遊 融合個性。

旅遊 厚重，需要文化依託，沒有文化的 旅遊 ，總會讓人厭倦。中國文化深厚， 歷史 底蘊厚實。但很多景點景區只看重眼前利益，沒有長遠科學規劃，甚至流於領導視察，領導一走，景區就涼的地方比比皆是。而且很多 旅遊 產業產品同質化嚴重，沒有自身個性，沒有融入文化的創新開發，一味互相模仿，這就嚴重的導致了很多景點景區資源的浪費，特別是地方老百姓的厭倦，對於產業產品開發的表面性沒有更多期待。一定程度上，是很難激發 旅遊 資源進一步開拓的潛力。這些問題，都需要進一步提升和改進，特別是內涵不深， 旅遊 產業產品同質化嚴重，更是一個急需跨越創新的問題。

3，打造 旅遊 與文化融合的純潔性。

 遊客花錢 旅遊 ，除了完好、吃好、買好之外，就是需要得到真正的服務。很多景區剛剛有一點知名度，就會坑害顧客，要麼高價賣商品，要麼就是弄到一回算一回。這種「短命」行為，總會帶來很多負面影響。隨著互聯網的成熟，很多聲音只需要一秒鍾，就會有無數人知曉。越是這種特殊環境，越要小心翼翼，越要把服務工作做得夠好。特別是 旅遊 管理部門，對於遊客的投訴，遊客咨詢到的問題，一點不能含糊，對於那種擾亂 旅遊 市場的行為，同樣要堅決打擊，不留一絲機會。這樣才能給人以威嚴，也才能給遊客以「安全感」。樹立榜樣景區，加強榜樣宣傳，讓好名聲人人知道，讓壞名聲露頭就打擊。這樣遊客的安全感高，信任度好，依賴性強，到景區購買產品，就會十分放心，特別是自己喜歡的商品，都會沒有一點害怕。

人脈就是錢脈，人脈就是經濟，多教朋友總比多樹立「敵人」好得多得多。打造純潔性，治理 旅遊 亂象一點都不含糊不得，這才是真正產業產品發展的重要基礎。

4，搭建大數據平台，「 旅遊 +，文化+」成為特色。

  旅遊 的轉型升級，絕對不是數據的加減乘除，而是實實在在的特色和基礎。互聯網的產生，大數據平台的搭建，很多 旅遊 與文化的優越性越來越突出，走進風景秀美的地區，還有快捷方便之門，那就是大數據的平台。這是時代的高度，更是智慧的高度。坐在家中，就能辦很多事，在大數據平台，就可以飽覽山河。這樣， 旅遊 就會有特多的優勢，加上中國地大物博，氣候宜人，如果能夠把產業產品和大數據這個平台聯繫上，不斷的產生影響中國，影響世界的產業出來，那麼富裕 旅遊 ，智慧文化，就會是一片迷人的高地。

5，多向世界好的地區，國家學習，取其精華去其糟粕。

在世界上很多國家，比如歐洲，東南亞，確實 旅遊 與文化融合的模式非常成熟，而且 歷史 悠久，發展迅速。開創不一樣的 旅遊 文化特色，加強 旅遊 的人才培養，政府要有動力，更要有發展的眼光。引領 旅遊 文化走向更高、更遠的市場機遇中，找到 旅遊 文化融合發展的爆發點，真正實現綠水青山與金山銀山共同聚力的預言。讓 旅遊 文化在提升轉型之中，抓好互聯網+的機遇，打造 旅遊 的新引擎，做好文旅商業模式創新與發展關鍵推動，真正讓 旅遊 、讓文化提速，實現文旅融合的美好未來，越來越成為時代發展的現實。

文化和 旅遊 如何深度結合？

文化和 旅遊 就像兩個熱戀中的情人，就算遙遙相望也能察出火花。然越走越近，越深度結合，越有化學反應。

沒有文化的 旅遊 就像少了美酒的盛宴。更不堪那些上車睡覺，下車尿尿，到了景點拍個照，曬曬朋友圈，買買紀念品的遊客們，他們去哪裡玩都一個樣。東西南北都分不清楚。有朋友說她夫人去年三八婦女節的去了福建，回來問他，福建是不是廣東管的，還有朋友說，他朋友的朋友去了趟新加坡，回來告訴朋友的朋友，要她一定要出國去看看，說外國的月亮真的比中國的月亮大，朋友說沒文化真可怕。

沒有文化的 旅遊 不單收獲少，而且會弄出不少笑話。

旅遊 是文化的延伸，文化是 旅遊 的升華。

和文化深度融合的 旅遊 是一種精神享受。有文化的人 旅遊 ，他們看山不是山，看水不是水。

蘇東坡去了趟廬山 旅遊 ，寫下了千古佳作「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目只緣身在此山中。」旅行帶給他們的不單單是養眼的美景，還有無限的啟發。到了峰頂，才有那種「一覽眾山小」之感。

桂林山水譽滿天下，但是我想我們很多的人第一次了解桂林山水，都是來源於陳淼的那篇游記《桂林山水》，我和很多去過桂林的朋友也都這樣被吸引去的。

游記詩歌是 旅遊 的延續升華，文化和 旅遊 互相成就互相融合。

朋友小雅說他每回帶兒子出去 旅遊 前，都要把介紹當地的文章和電影都看了，事前了解那裡的風俗習慣，人文地理等，做好攻略才出發 旅遊 ， 旅遊 同時一定會寫游記心得。

有些 旅遊 點為了提高知名度，也會想盡辦法找些能和名人或某種文化扯上關系，這樣既豐富了 旅遊 項目，也容易讓人記住。

惠州西湖旁邊的祝屋巷就是一個例子，說祝屋巷誰知道，但是說是和唐伯虎同是江南四大才子之一的祝枝山就不同了，瞬間變得高大上。

還有潮州古城的 旅遊 業經營得特別好，也是沾了韓愈的光，他們善於借力炒作。把文化和 旅遊 高度結合，這也算是一種智慧。

文化與 旅遊 融合反映在文化與 旅遊 部門整合在，更加重視 旅遊 的文化內涵與文化品質，而也更看重文化的 旅遊 價值和 旅遊 功能。從產業發展角度來看，文化 旅遊 融合並不是 旅遊 與文化的簡單整合，這大致包括了三個層面的路徑選擇：

一是文化 旅遊 化，當然這個「文化」既可以是某種精神性的內容元素，也可以是以物質化的產品、流動性的活動、身體性的展示，如很多地方以民俗文化活動開發吸引遊客；

二是 旅遊 文化化，這不只是為 旅遊 增添些「文化」味道，而可以說貫穿在 旅遊 「食宿行游購娛」的全過程之中，甚至也運用於 旅遊 產品開發與營銷的整個階段，比如藉助於王勃的《滕王閣序》而使滕王閣名滿天下，這從某種意義上看就是文學作品以其傳播性強的特點而發揮著營銷的功能，就當下很多人是因為這首詩詞才去滕王閣觀光攬勝，文學符號遠遠超越文本意義；

三是文化 旅遊 你中有我、我中有你的格局，無論是文化還是 旅遊 都是由人來創造與體驗的，從根本上註定了文化與 旅遊 難分難割， 旅遊 的對象和過程本身就是一種文化，而文化的存在和傳播往往就是一種 旅遊 ， 這就不只是物理空間式的走馬觀花，是更深創造性體驗的「神遊」。

⑺ 新時代文化事業和文化產業如何融合發展.趨勢的理解和研判

摘要 （一）進入平穩運行新發展周期

⑻ 如何做好企業並購中的文化融合

企業必須認識到，並購交易的完成並不表示並購的成功，很多原因都會導致並購失敗，而其中一個十分重要的原因就是並購後雙方企業文化整合的問題。企業文化融合往往成為影響並購成敗的最後的一道難關。並購成敗最後一道難關
隨著產業競爭的深入和經濟全球化趨勢的進一步加強，並購重組成為諸多企業優化資產配置、擴大規模的常用手段。但是，並購重組的實質並不是一個簡單的股權、資產的更替和疊加；而是將不同的企業聯合在一起，運用各方的優勢資源，實現並購後企業的優化整合、提高生產效益的過程。因此，企業必須認識到，並購交易的完成並不表示並購的成功，很多原因都會導致並購失敗，而其中一個十分重要的原因就是並購後雙方企業文化整合的問題。
文化融合影響並購的成敗
近幾年，國內外企業間並購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼並浪潮風起雲涌，而在這眾多的並購案例中，真正取得成功的比例並不高。據仁達方略管理咨詢公司董事長助理黎亮稱，從理論上講，通過兼並與收購後的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助於集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。但是，金融家們和並購熱情高漲的經理卻容易忘掉一點：企業目標的實現，是由人來完成的。如何協調人與事之間的關系，如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在並購整合中的一個難題。
黎亮先生稱，在他多年參與的數百次企業並購重組咨詢實踐中研究發現：並購的成功有賴於在產業選擇、資本整合和企業文化融合三個關鍵方面的成功（見圖1：並購成功的3個關鍵因素）。

產業的選擇與資本的整合都是在並購開始的時候就應該加以考慮的，是並購工作的基礎和前提，做好它們對於並購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化整合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組後沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。
而作為影響並購成敗和最終實現並購目的三大關鍵因素之一，企業文化整合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓並購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業並購預期目標的實現；所以，企業在並購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在並購進程中較為滯後；而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難藉助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響並購成敗的最後的一道難關。
並購中文化沖突的成因與根源
在經濟全球化分工與合作大潮中，企業並購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。黎亮表示，對於跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、迴避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標准和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在於戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
並購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由於各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人採取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。
其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合並重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。並購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為准則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就於該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值准則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由於人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。
企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。
從文化整合到文化融合
企業文化融合是指通過對購並雙方企業文化的提煉，結合現有企業的發展戰略和具體情況，建立一種最適合企業發展的企業文化的活動過程。在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同存小異的原則，在使命、願景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合並公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，並想辦法了解各自原有團隊的企業文化，並在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。
據黎亮介紹，並購企業要做到文化融合，必須經過文化整合，通過文化整合實現文化融合。如圖2企業文化融合進程圖數據顯示了企業並購協議達成直至整合完畢後，企業文化經歷的各個階段。

當善意的收購或一家著名公司並購一家小型公司時，並購協議達成後，雙方員工都會感受到一定程度的欣喜，並購方覺得自己公司的實力進一步壯大，自身自豪感得到了增強，而被並購方的員工則覺得自己不再是小公司的一員了（一些不同意並購或不喜歡在大機構工作的員工會選擇離開）。因此，在第一階段，在感情上表現出來的是欣快，雙方人員都想比較積極的推動進一步的整合工作。
第二階段，則是文化沖擊階段。此時，雙方員工才真正獲得了接觸，鑒於各自原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協調的過程中避免不了會發生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。如果雙方都抱著積極的心態，在關於企業的使命、願景等重大方面進行充分的溝通，並就價值觀問題進行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎的團隊工作模式。這樣文化的沖突就會逐漸減弱，並開始適應，當然，這種適應需要過程，有時候是1～2年，有時候長達3～5年。
經過一個較長時間的適應階段，最後會過渡到一個新的穩定階段，即最後一個階段穩定狀態，此時，這一輪的文化融合的工作基本結束，最終狀態可能會出現三種形式。
圖中A、B、C分別表示融合後實現的三種狀態。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩定狀態為一種負曲線；B：融合後與融合前的情況一樣，並沒有表現出優劣的差異；C：融合後的情形好於融合前，形成一種良性的企業文化生態體系。企業文化融合管理的技巧在於使企業達成並構協議後，文化沖突階段的時間盡可能最短，並使進入整合的穩定狀態時表現為積極的正向曲線。
並購中的企業文化整合路徑
黎亮稱，並購最終的文化整合是為了實現上述穩定狀態，如果以整合為基準，我們可以將並購的整個過程分為整合前、整合中和整合後三個階段。整合前包括開始尋找並購對象到簽訂並購協議這一時段，整合中則是從並購協議簽訂之後開始整合到整合完成這一時段，整合後則是從整合工作完成之後開始計算。企業並購中的文化整合問題在整合前、整合中和整合後的整個過程中都要細致地管理。黎亮介紹了並購企業文化整合管理中三大階段的七個關鍵步驟。
1.領導要高度重視和積極推動；
2.評估合並雙方企業文化的歷史與現狀；
3.著眼未來，規劃企業文化整合和建設戰略；
4.進行企業文化現狀與預期的差距分析；
5.設計必要的組織變革方案；
6.對企業文化進行適時監控；
7.持續就價值觀等問題進行溝通。
其中前四步都是企業文化整合前要做的工作；第五步是企業文化整合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關繫到企業文化整合工作最終的成敗；第六步和第七步是在整合後必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟，環環相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧，以及作為積極並購者本身的直覺。經過這些步驟的實施，通過文化整合去實現文化融合。
在企業並購過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處於一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。黎亮稱，一般來說，新的文化會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業並購後的文化整合與融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明並持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業並購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。

⑼ 如何實現企業黨建工作和文化建設工作的融合

一是黨建工作為文化建設提供強大的思想保證。黨建工作與文化雖然在概念上有所不同，但在實際工作中卻很難區分開來，兩者是統一的，黨建工作是中國特色社會主義文化的重要組成部分，文化是充滿生機和活力的力量源泉，是在生產經營活動中，為謀求自身的生存和發展而形成的，並為職工所認同的一種先進群眾意識，這種意識具有鮮明的時代特徵和個性，它對員工具有強大的凝聚力、感召力、引導力和約束力，能增強職工對的信任感、自豪感和榮譽感。作為一個，必須著力於營造一種凝聚人心的氛圍，堅持生產經營的全過程就是黨建工作的全過程，生產經營的難點就是黨建工作的難點，生產經營出現的問題，就是黨建工作的問題，做到制定生產經營規劃時，同時制定提高職工政治思想、業務素質的規劃；布置生產任務時，把生產考核目標和黨建工作的要求同步下達；檢查工作的計劃進度時，同時檢查黨建情況；表彰崗位技術能手時，表彰發揮集體主義協作精神的先進人物。與時俱進，把黨員先進性長效教育作為思想武器，進一步武裝幹部職工的頭腦，增強的凝聚力。唯有如此，黨建工作才能更好地緊貼中心，更好地為文化建設服務。

二是把文化作為黨建工作服務生產經營的有效切入點，能夠使黨建工作更好地適應改革、融入管理。文化是價值理念、發展戰略、經營之道、外在形象、內在精神、行為規范的集中體現，滲透於管理的各個環節和全過程。把黨建工作和精神文明建設的根本要求，特別是把以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神體現到文化建設的經營理念和核心價值觀上，提升職工的精神境界，使之成為職工的自覺行為，不僅保證了文化建設始終符合中國先進文化的前進方向而且為黨建工作提供了與改革同進步，和管理相融合的有效途徑。通過這樣的文化建設，有利於弘揚社會主義和集體主義的思想，進一步堅定廣大職工的理想信念，增強自立自強意識、公平競爭意識、效率效益意識、民主法制意識和學習創新意識，實現對事業追求和發展目標的認同，在實施發展戰略的進程中實現個人職業生涯的發展，達到報效祖國、服務社會的目的。

三是通過文化建設，能夠使黨建工作更加貼近實際、增強實效。優秀文化所具有的時代魅力與黨建工作的傳統優勢相結合，有利於提高思想政治工作的針對性、實效性和時代感，增強對廣大員工的吸引力、滲透力和影響力。文化具有大眾特點，具有春雨潤物的功能，許多思想、觀念、精神層面的內容要與文化的有效載體結合起來，可以拓寬工作領域，創新工作形式，易於為人們接受，達到異曲同工的作用。長期以來，培育和形成的吃苦耐勞、拼搏奉獻精神，展現了中國工人階級的崇高境界和精神風貌，是黨組織堅持圍繞中心、服務大局，大力加強黨建工作的豐碩成果。堅持發揚這些優良傳統和精神，並不斷賦予新的時代內涵，使之體現到文化建設上，滲透到職工觀念和行為中，就能夠使黨建工作更貼近群眾和實際生活，更有利於豐富黨建工作的內容和方法，為改革發展穩定不斷提供積極的精神動力。

⑽ 如何推進基層黨建思想文化工作與生產經營的深度融合

一、樹立「三種理念」，引領深度融合
理念是行動的先導。基層黨建思想文化工作融入中心工作，應培養樹立三種理念。
一是樹立融入生產經營工作，才更有生命力理念。生產經營是企業的中心任務，黨建思想文化是完成這一任務的有力保障。黨建思想文化工作只有融入生產經營，抓住這一中心任務展開工作，才能有更大作為。只有善於融入的黨建思想文化工作，才能綻放出更加持久的生命力。
二是樹立融入企業生產經營，才更有創造力理念。當前，隨著形勢的發展，企業的管理模式、管理制度在不斷改變、不斷創新。因此，基層黨建思想文化工作也要順勢而為、因時而變，要把政治優勢融入、轉化到生產經營的全過程，使黨建工作與企業改革發展相互交融、相互滲透，從而使「融入」更有深度，更富創造力。
三是樹立融入企業生產經營，才更有影響力理念。生產經營注重的是硬指標，而黨建思想文化展現的是一種無形的軟實力。以追求利潤最大化為目的的企業活動中，經營者更看重產生的效益，對黨建文化工作這一隱形的軟實力重視不夠。因此，要圍繞生產抓黨建，抓好黨建促生產，用黨建工作對生產經營的有效推動來體現政治優勢，發揮更大的影響力。
二、抓住「三個重點」，推進深度融合
管理是企業的永恆主題。從當前採油廠發展實際來看，生產經營、安全管理、隊伍和諧穩定是管理的三個重要內容。黨建企業文化工作可以從這三個方面結合起來，做到「三個融入」。
一是要融入生產經營全過程。一些人錯誤地認為，黨建工作是虛功，生產經營是硬指標，兩者是平行線。其實，兩者是互相依存、互相促進的關系，黨建工作如果離開生產經營這個中心任務，將成紙上談兵、坐而論道。生產經營離開黨建工作這個生命線，將是無源之水、無本之木。因此，在抓黨建工作時，要堅決克服就工作抓工作的思維定勢，自覺把完成生產經營任務、提高企業發展質量和效益、提高企業核心競爭力作為共同目標、共同責任、共同追求，准確把握生產經營對黨建思想文化工作的總體要求，牢固樹立「先有融入、後有作為，惟有融入、才能作為」意識，讓黨建和思想文化工作成為生產經營的強大推手。
二是要融入安全生產全過程。安全大於天，安全是生產經營的前提和保障。

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近期發生的東黃管道爆炸事件，把中石化推向了風口浪尖，也把安全提到了更加重要的位置，抓好安全工作始終是企業的中心任務。所以，黨建思想文化工作必須要融入到安全生產的全過程，在安全管理中發揮作用。而安全管理的關鍵在人，即使有再先進的設備、再完善的管理制度，人不去使用、不去遵守，一切都是徒然的。因此，基層黨建思想文化工作應該找准這個切入點，在提高基層生產人員的安全認識、安全意識和安全責任感上做文章，提升基層安全生產管理水平。只有通過提煉安全理念，進行安全溫馨提示、設立安全小講台以及安全風險點辨識、安全風險規避七法等一系列活動，讓安全生產的理念深入人心，在這種安康文化氛圍的影響下，廣大員工自覺地提高了安全防範意識，從要我安全提升到我要安全、我能安全的境界，連續多年實現了安全生產無事故。
三是融入和諧隊伍建設全過程。企業的生產經營和發展離不開和諧穩定的環境。和諧穩定的環境需要堅實的黨建思想文化工作去創造。因此，黨建思想文化工作要牢牢把握「融入中心，進入管理，推動生產，促進和諧」的工作定位，努力從健全工作機制、探索方法途徑、創新活動載體等方面入手，探索簡便有效、實在管用的群眾工作方法，做好員工群眾的工作，才能帶出一支和諧團隊。近幾年，採油廠黨委積極推行人文關懷，開展了「小家常常拉、小熱點常議、小溫暖常送、小建議常提、小典型常樹」的五小工作法，通過這些實在管用的小方法，將矛盾和問題化解了，將員工隊伍的精氣神凝聚起來了，採油廠的各種生產經營工作安排自然也就順暢的執行下去了。
三、發揮「三個優勢」，實現深度融合
按照黨建思想文化工作「融入中心做工作，進入管理起作用」的工作定位，實現深度融合，就必須利用好黨建思想文化工作在宣傳教育、黨的建設、文化引領方面的優勢，突出核心工作，發揮助推器作用。
一是發揮宣傳優勢，激發生產活力。發揮宣傳工作優勢，統一思想意志，是我們開展工作的一條寶貴經驗。員工是企業發展的動力之源。我們有完善的政工隊伍，有完備的政工工作制度，一定要利用好這一優勢，通過各種載體，各種方式，將企業的生產經營目標，面臨的困難，取得勝利的方法給員工講清講明，創造上下同心，同舟共濟的氛圍，就一定能克服障礙，順利完成任務。今年，面對嚴峻的生產經營形勢，要充分發揮基層隊幹部「當家人」和班組長「兵頭將尾」作用，多方面收集時政資料，編印讀本，將內容豐富、形式多樣的材料帶進班車、擺上餐桌、放進宿舍、送到井站，讓員工們在上下班路上、巡井歸來、茶餘飯後都可隨手拿起身旁的形勢任務材料，了解採油廠、採油礦當前階段的生產形勢和上級的方針政策，讓大家真切體會到我們是靠油生存、因油而興，有效增強了員工的政治意識、大局意識和責任意識，激發了工作熱情。
二是發揮黨建優勢，引領企業發展。黨員幹部是企業科學發展的中堅力量。這主要體現在廣大黨員在生產經營中如何發揮示範作用和帶頭作用，如何擁護上級組織的決策部署。基層黨支部要想真正「融入」，就必須發揮黨建優勢，密切與員工的真摯感情，在急難險重關頭站出來，主動亮出身份，展現風采，做事業的領航者。讓廣大黨員亮出身份、亮出承諾，黨支部定期對黨員進行評星考核，有效激發了廣大黨員當先鋒、做表率的自覺性。雙休日加班見黨員，斗風雨戰管穿有黨員，哪裡有急難險重任務，哪裡就有黨員幹部的身影。
三是發揮文化優勢，凝聚正能量。文化因其潛移默化的影響力越來越被人所重視。油田企業文化建設起步早、動作快，總結出許多好的經驗，對穩定員工隊伍，完成生產經營任務，凝聚正能量起到積極促進作用，這早已成為我們的一項工作優勢。因此，要推動「融合」，就要充分發揮好企業文化建設的引導作用，通過家文化、廉政文化、安全文化、綜治文化的建設，讓員工體會到組織的溫暖，樹立起「大河有水小河滿」的思想，將個人追求融入到企業的發展目標之中，最大限度發揮潛能為企業發展作貢獻。通過「王崗家文化」建設，引導員工樹立「我靠家生存、家靠我發展」的思想，將個人工作與家庭幸福結合起來，激發了員工的建家、愛家工作熱情，實現了自己的人生價值。