如何多維度塑造文化

❶ 企業文化建設的有效策略有哪些

導語：企業文化一般是指企業在日常生產經營活動中逐漸形成的，由企業內部成員共同認可和遵守的價值觀、經營理念和團隊精神，並在此基礎上形成的經營行為的總稱。在一定程度上說，擁有優秀的企業文化，就會塑造完美的企業，不斷在市場中進取，增強自己的競爭力。

企業文化建設的有效策略有哪些

一、企業文化內涵

企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，企業文化會使企業具有感召力和凝聚力，從而促進企業的願景得以實現。包含核心價值觀、管理制度、行為准則、道德風尚等內容。好的企業文化能最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

二、企業文化重要性認識

近些年來，我國企業也逐漸認識到企業文化的重要性，經過長久的持續實踐，紛紛達成並達成以下共識：

1、企業文化是現代企業的靈魂，它滲透於生產經營的各個方面，貫穿於生產經營活動的全過程，是企業獨特的內涵、素質和風格，是企業的靈魂和持久動力。企業也是一種無形資源，這種凝聚力和動力正是來源於企業文化。一個企業的生產技術只是一個平台，如果沒有良好的文化素質，企業很難持續發展。企業文化便決定了企業的生存與發展，是企業競爭力的基礎。

2、企業文化是一種全新的管理方式，是在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是對傳統企業管理理論的超越和揚棄。它的要旨是，樹立起企業基本的價值觀念、行為准則，創造濃厚的文化氛圍，在企業內部，增強企業的凝聚力和員工的歸屬感、使命感;在企業外部，增強企業對社會的適應性和社會對企業的認同度、美譽度，以最終達成企業的經濟和社會目標，實現企業的可持續發展。

3、企業文化是企業承擔經濟責任、政治責任、社會責任的使命企業充分發揮在經濟發展中的骨幹作用和支柱作用，不斷提升競爭力，創造更高的經濟效益，促進國民經濟平穩快速發展。企業掌握著國家的經濟命脈，是社會主義制度賴以存在和發展的經濟基礎，是國家左右局勢實行宏觀調控的主要經濟保障;企業承擔著物質文明和精神文明建設的雙重任務。企業作為一個經濟實體，需要主動承擔相應的社會責任，使其經濟屬性不斷擴展為社會屬性。

三、企業文化建設中存在的共性問題

隨著在企業文化建設的不斷深入和動態發展後，我們發現很多企業在文化建設中存在共性問題：

1、員工對企業文化建設存在認識不足，缺乏企業理念和行為方式的確立與推廣。員工對現有企業文化中的核心理念缺乏認知度和認同度，企業文化理念對生產經營活動的影響力不夠。

2、文化建設缺乏制度實施保障，有些企業認為總結出幾條文化精髓即可，至於它的內涵本質需要什麼措施支撐，需要什麼制度保障，卻考慮較少，缺乏制度保障文化建設的意識，關於文化建設的'各項制度措施還未建立或完善，也沒有把企業文化建設納入日常管理活動之中。

3、文化建設缺乏創造力，這點在國企中存在普遍性。人員隊伍的老化，人員結構的不合理始終制約著很多國企創新力的開發。制度的滯後，制度的更新較緩，以及管理活動沿用老的模式，在一定程度上影響和制約了文化發展前進速度。

4、文化建設缺乏規劃設計，文化建設發展較弱的企業，它們的各項工作都有年度計劃，有方針目標，有績效考核，但企業文化建設工作始終沒有專項的年度計劃，工作開展的隨意性較強，缺乏全面完備的策劃方案和詳細可行的長遠規劃。

5、企業文化建設的推廣力不強，近些年，有些企業的文化建設是一步一步在向前推進，但卻收效甚微，企業文化對企業的影響力較之社會文化、傳統文化的影響力仍處於弱勢。

6、企業文化建設的側重點不突出，有些企業文化建設之所以收效不明顯，是因為沒有系統的架構所支撐，側重點還不夠突出、不夠明顯。沒有找到一條企業文化有效建設的切入口，沒有找到完善和提升企業文化的有效途徑。

四、企業文化建設優化的基本方法

方法一：系統規劃法

即從時間維度、文化層級、員工層級三方面進行設計。在時間維度方面：考慮近期規劃、中期規劃和遠期規劃三個時期規劃設計;在文化層級方面：考慮精神文化、制度文化和行為文化三個層面的組織行為設計;在員工層級方面：考慮高層領導、中層領導和基層員工的區別。

方法二：有機結合法

即發展的變化性與穩定性的有機結合。企業發展隨著所屬職能和經營范圍的變化而改變。文化建設在某一階段某一歷史時期又是相對固定的，但同時文化建設又會隨之發展在變化，文化建設會慢慢沉澱出新的，更具活力和時代感的內容。所以，在設計中考慮變與不變的辯證關系，文化建設是多年沉澱的核心理念根基，而經營管理理念會隨之需要而不斷變化。

五、如何優化企業文化建設

1、完善體系提升員工的認識和參與度。以結合實際和繼承創新為重點，結合企業經營發展的目標和任務，修改和完善現有的企業使命、願景、戰略目標、管理理念等企業文化理念，梳理、挖掘、整理、提煉各延展核心理念即經營文化、安全文化、服務文化、廉政文化等專項文化理念，激發全體職工的參與度和積極性，用大家的主觀能動性和熱情度開展企業文化建設實踐活動，進一步豐富、完善文化理念系統。

2、完善制度保障文化建設的實施

每個企業都會建立一些適時制定了多項符合生產實際的規章制度和措施，在發展的同時，更需要對企業文化建設建立相應的制度和措施，以及考核激勵機制。進一步細化完善已建立的企業文化的學習、宣傳、工作考核等制度和辦法。將文化滲透到制度中，推動理念與制度的融合，發揮理念對制度的導向和支撐作用，使制度切實體現理念的精神實質，並通過制度的執行使理念落到實處。

3、提升創新力建設培育更具特色的企業文化

優秀的企業文化是具有生命力和創新力的企業文化。企業可以汲取優秀企業文化建設的有效措施和方法，同時，加強先進企業的管理理念，由方法和理念的滲透，取長補短，把先進文化的工作方法吸收進來作到有機的融合，彌補自身文化建設中的不足之處，並將企業文化的建設同企業不斷地發展變化向結合，適時調整和創新，培育更具有自身特色的文化。

4、領導層帶頭全員參與共建企業文化

企業領導層須從企業文化建設工作是促進企業和諧發展、實現企業經濟持續、穩健、較快發展的戰略高度，認識新時期加強文化建設工作的重要意義。要建立強有力的領導機制，切實擔負起領導責任，領導者要作為文化建設工作的第一責任人，重視和參與企業文化建設，發揮主導作用。同時，要建立一級對一級負責的目標責任保證體系，形成領導層、中層管理層、全員一體的管理體制和工作網路，建立一支企業文化建設團隊，保證創建工作的順利進行。

可見，優秀的企業文化具有強大的號召力、凝聚力和向心力，企業文化的核心是領導員工戰略把握“企業與社會、歷史與現實、願景與使命”的基礎上提煉出來的共同價值觀。

❷ 一個企業的文化很重要，怎樣建立企業文化

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

❸ 如何打造企業文化

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

❹ 管理學角度如何塑造良好的企業文化

企業文化建設步驟
第一步：企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組； 第二步：搜集優秀企業文化案例、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求； 第三步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等； 第四步；依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等； 第五步：進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等；

企業文化建設方法
1、晨會、夕會、總結會 就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。 2、思想小結 思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。 3、張貼宣傳企業文化的標語 把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。 4、樹先進典型 給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。 5、網站建設 網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。 6、權威宣講 引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。 7、外出參觀學習 外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。 8、故事 有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。 9、企業創業、發展史陳列室 陳列一切與企業發展相關的物品。 10、文體活動 文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。 11、引進新人，引進新文化 引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。 12、開展互評活動 互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。 13、領導人的榜樣作用 在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。 14、創辦企業報刊 企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

❺ 怎樣加強企業文化建設

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，要突出在「建」字上，切忌重口號輕落實;重宣傳輕執行。企業文化建設是基於策劃學、傳播學的，是一種理念的策劃和傳播，是一種泛文化。
1、企業文化是企業核心競爭力的關鍵所在。
2、企業文化可增強企業的凝聚力、向心力，激勵員工開拓創新、建功立業的鬥志。
3、企業文化對員工起著內在的約束作用
4、企業文化可促進企業經濟效益的提升
要想切實建立企業價值觀體系，首先要從實際出發。從企業自身所處的地位，環境，行業發展前景以及其經營狀況著手。通過大量枯燥，但是必須的調研，分析。結合企業家本身對企業發展的考量。從企業發展眾多的可能性中，確認企業的願景。依據企業發展必須遵循的價值觀，確立企業普遍認同體現企業自身個性特徵的，可以促進並保持企業正常運做以及長足發展的價值體系。特別是企業戰略目標和經營理念，必須是無論社會環境和時間怎麼樣變化，都可以成立的。

❻ 如何塑造領導文化

1理解情境、凝聚共識。領導力從來不會憑空存在，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可以能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能幹點力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構築領導力的基礎。最少搞清楚三點：我們是什麼人，我們的處境怎麼樣，我們的目標是什麼，對於這三點沒有共識，領導力就無從談起。 與此相應，任何時候我們當我們希望憑借領導力來影響他人的時候，首先會從強調共識開始，我們是否是一群正直的人、我們是否願意為團隊有所犧牲、如果不改變企業還能夠活多久、如果這么做我們離目標更近還是更遠。凝聚共識的難點有兩個， 一是當組織沒有目標的時候，管理者要能夠提煉概念，設定目標，為目標注入信心，比如「人工智慧」，「新零售」。目標需要能夠激發動機，有號召力。二是凝聚於目標相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認可這些理念、踐行這些理念，認可這些目標、推動這些目標。只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。

4創新突破、引領超越。講道理容易，但是落地很難，憑什麼別人解決不了的問題我們能解決，憑什麼別人激發不了的團隊我們能激發。本質來說領導者必須創新突破，或者挖掘他人沒有關注的潛在資源，或者更優化的配置資源，或者發現新的機會，或者創造新的方法。很多管理者，最常見的三板斧就是「別人怎麼做，我怎麼做」，「過去怎麼做，我怎麼做」，「領導安排怎麼做，我怎麼做」，這里要重點提醒：因循守舊既沒辦法創造卓越的業績，也沒有辦法塑造領導力。因為無論是商業還是職場都是競爭格局，競爭格局少有無風險套利空間。對於創新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。

5攜手時間、沉澱人品。說起來容易，做起來也不難，難的能成事（有業績）、經過事（可信賴）、能堅持（一以貫之）。所謂能成事，就是說得天花亂墜，也要落袋為安。團隊需要勝利來喂養，信心需要成績來塑造，領導者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領導力來支持勝利，用勝利反哺領導力才是王道。其次是經過事，犧牲不是嘴裡說說，而是真正面對金錢面對機會，能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我，這一輩子少於1000萬的事我都可以無條件信任你，這種人品背書的效率遠遠超過所謂的高效溝通。最後是能堅持，如果沒機會成大事、經大事怎麼辦？這時候就需要於小事得道，回復重要客戶的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長日久，人心自現。堅守信念、積累成績、分享利益，我們會攜手時間，一起見證世界第八奇跡「復利」的力量。

❼ 如何建設企業文化

企業文化建設要做好以下幾點：
1、完善企業管理制度。一個缺乏規范管理制度的企業如何奢談文化？文化是軟性的東西，必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業文化的重要組成部分。完善的制度從而逐漸改變過去的人治色彩，使公司各項管理工作逐漸規范化。
2、完善企業文化體系。企業的文化建設需要形成一個體系，我們反對文化的教條化，但是必須形成一個文字表述的、可內部學習傳播的、持續發揮影響、多維度全方位的文化體系。3、完善企業文化核心內容。企業文化的核心是什麼？個人認為就是企業的經營宗旨/使命、管理理念、人才理念、企業口號、企業發展遠景和願景，等等。其重要性有如世界觀之於個人人生的發展一樣。這些是企業各項工作開展的總體指導思想。
4、企業文化宣傳平台。文化氛圍的形成需要規范管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平台非常重要，將文化的正面影響最大化、持續化。
5、加強企業文化建設。企業文化的建設並非是對於員工的約束，而是切實的從員工的角度出發，能夠為員工帶來實實在在的收獲，讓員工不僅在專業技能、還能夠在綜合素質上得以提升。譬如我們公司就為員工建立了公司內部圖書館，豐富員工的專業知識或者興趣愛好的拓展。我們利用日事清計劃功能來對公司圖書館進行管理，方便麵實用，操作簡單，調動了員工學習借閱的積極性。

❽ 組織文化塑造途徑

論組織變革與組織文化塑造的動態統一
一、前言
在廣義的組織理論中，「組織」(organizations)和「制度」(institutions)是兩個涵義相近的范疇。「組織」被看成是一個社會體的「結構」，而「制度」則是寓於這些「結構」中控制性的「規范」和「標准」，它們包含了認知、規范、控制三個方面的構建和活動，以提供和維護組織穩定（如，Scott,1995）。雖然理論界在組織和制度的定義方面存在分歧，但都認同這樣三條基本假設：(1)組織和制度二者都內含一系列的價值觀、目標、規則、標准和利益——即組織成員賴以獲得「身份」或「認同」(identity)的「組織文化」(organizational culture)。(2)組織成員是「理性的」或至少是「有限理性的」並到達了某種程度以至於他們會把這些價值觀、目標、規則、利益當成行動指南和標准而使其「內部化」或「制度化」。(3)組織和個人對環境變化有足夠的適應性以至於他們會相應地採取行動來維持或保護其獨特的文化系統。基於這三條假設，我們可以推論：(1)任何一種組織變革(organizational change,OC)實質上是一種組織維持，是對其文化的一種界定或捍衛。此外，由於文化和制度都內嵌有同質性的認知、規范和控制三方面的內容，組織文化模型和組織制度模型非常相似而且可以重疊。換句話說，組織制度是組織文化的外化，組織變革實質上就是組織制度變革或組織文化再造。(2)任何一種組織變革如果對組織和個體成員而言都是一種「理性的選擇」，那這種組織變革就能夠實現，就能夠制度化。換句話說，要在特定的環境下實現特定的組織變革，關鍵是要作出「理性的」或正確的文化設計和制度安排。那麼，組織變革與組織文化塑造之間有沒有互動關系？組織變革是否應遵循一定的原則和路徑？影響和決定組織變革的因素有哪些？國內的理論界在這些問題上的研究還顯得比較孤立和不足。在國外，有的學者提出了「變化與努力隨時間等同」模型，有的則進一步地討論了沙因(Edgar H.Schein)的「文化嵌入機制」，有的則探討了組織變革的原則問題。這些成果值得我們借鑒。本文的目的就是綜合這些研究成果，描述組織變革與組織文化塑造之間的互動關系和組合維度，並在此基礎上尋找影響和決定組織變革制度化過程的變數，以建立組織變革的理論模型。通過綜合，筆者認定組織變革取決於「兼容」、「有利」、「努力」和「時間」四個變數，是這四個變數的函數。應說明的是，本文所討論的「組織」是廣義的、一般意義上的組織。
二、組織變革的三種模式
在《組織變革：理論、研究和實踐的新視角》(1983)一書中，古德曼(Paul S.Goodman)區分了理論界提出的三種組織變革模式：計劃型變革(planned change)、適應型變革(adaptation change)、偶然型變革(accidental change)。
計劃型組織變革是指「設計用來改變個人、團體、組織結構和組織過程的一系列活動和程序」。之所以稱其為「計劃型」，是因為「有某種先驗理論和方法被用來針對某一對象以實現某一目標」；它強調「經理的選擇」(Goodman:1982:4)。如此，計劃型組織變革是一種預先的、內部的、自我完善型的組織維持。研究者關注的是組織的「理性系統」，強調「理性」、「計劃」等概念。組織被看成是依照不同目標而搭建起來的科層制的或有序的集體，其變革也就被看成是一種事先計劃的過程。顯然，這種組織形態便是「韋伯式的」，也是斯科特所說的「理性組織」。此外，由於這一定義，「組織發展」(organizational development,OD)一詞也常被用來代替「組織變革」。在這一派的理論家眼裡，組織發展已經不再是只屬於工商組織要做的事情，學校、政府、衛生等公共組織也廣泛地進行組織發展。
關於適應型組織變革，古德曼說：「適應性變革所涉及的是一個組織或其某些部門為了適應其環境而作的修整」，它強調「外部誘導」(1982:5)。但他認為計劃型變革與適應型變革之間的區別是「任意的」，因為二者不是「孤立的」：計劃型變革能增強組織的適應性，適應性又能導致計劃型變革。古德曼更具體地指出，計劃型變革解決的是變革的基礎，而適應型變革處理的是變革的條件和（或）來源；從事計劃型變革的研究者聚焦於組織內部的變革，而持適應型變革的理論家則著重關注於經濟體中的組織數量、組織與環境之間的相互作用，以及受制於一定環境作用下的某一組織內部的變革。由此可以推論，適應型變革是外生的、事後的、誘致性的組織維持。研究者關注的是「自然的」或「開放的」組織。這樣的組織往往被狹窄地定義為「政治聯合體」，即權力與權力之間的相互關系，以及組織內部和環境所施加的種種矛盾促使組織進行聯合。相應地，這種視角下的組織變革便被看成是一種適應內部和外部環境的過程。目前，理論界已形成了三種主流觀點：數量（群體）生態論、組織一環境論、組織內部適應論。已被國內學術界提到的是阿爾德里奇(Howard E.Aldrich)和佩菲爾(Jeffrey Pfeifer)所提出的「自然選擇」模型和「資源依賴」模型了。
相比之下，理論界對偶然型組織變革討論得較少，文獻不多，也許是因為它不能算是一種主要的組織變革模式。根據古德曼的看法，偶然型變革，顧名思義，既不是「計劃的」，也不是「適應性的」，而是「偶然地」發生於比較特別的一類組織——「鬆散組合型」(loosely coupled)或「處於無政府狀態的」組織中。在該類組織中，由於各個結構層次或利益群體之間存在著「曖昧」和「不確定性」，組織趨向於在必要的時候才偶然地進行組織變革。因此，變革是隱性的，隨機的。相應地，這類組織也往往被看成是「非理性的」集合體。
三、變化與努力隨時間等同模型
沙因是組織文化學派的創始人，除在組織文化領域的重大貢獻外，他也曾就組織變革的實現過程提出了「解凍—重構—封凍」(Unfreezing-Restructuring-Refreezing)模型。「解凍」發端於組織的運轉處於低效或不能實現預期目標之際。此時的信息和數據呈現出負反饋——它們清晰可辨而又能解釋組織不能實現目標的原因以至於整個組織的上下成員都有一種「內疚」或「憂慮」感。簡而言之，「解凍」便是組織的領導層把組織變革擺到桌面上來的階段。隨後，領導層就做出決策進行「重構」，或重新定義其基本的假設和理念，並在具體的實施過程中加以成功地強化，直至組織系統中不再有「憂慮」而恢復到穩定——即「封凍」狀態。這就是說，組織變革要經歷起動、實施、制度化三個階段。這是一個抽象的一般模型，而凱爾(Clay Carr)在1989年提出的「變化與努力隨時間等同」(Change Equals Effort over Time,CET)模型則更具體，把沙因提出的組織變革過程形象化了
資料來源：Carr,Clay:"Following Through on Change",in Training,v26,No.139,Jan.1989,p.31.
如圖1所示，凱爾把第一階段比喻為「開球」(kick-off)階段。這是一個大吹大擂、興奮異常的階段：組織內充滿了各種演說和口號，組織的未來被描繪得玫瑰般艷麗！然而，凱爾也指出，如果對預期目標沒有清晰的計劃，領導班子在「說」(talk)過之後就不會把他們所有的注意力集中在「做」(walk)上了，因為「說」(talk the talk)是一回事，「做」(walk the walk)又是另一回事。因此，凱爾認為第二階段是最驚險、最需要全組織上下「努力」的階段。此時，人們開始學習遵循新的做事原則和方法，而在現實的組織變革中，各種認識上的矛盾和利益沖突也會相繼出現，因而組織成員的努力，尤其是來自領導層的「投入」(commitment)必須在此時得到最大程度的強化，否則組織變革就會迎風而退，變化也就不會隨時間的流逝而產生。第三階段標志著組織的新起點——三分之二的組織變革已經完成，變革得到了參與者的認同和服從：新的操作方法已反復被採用；新的理念和規則已普遍地被組織成員遵循。到第四階段，成員的努力隨著時間的流逝帶來了成果——預期目標已完全被組織制度化了，組織也就完成了一個變革周期。
CET模型對於理解和分析組織變革來說是一個很好的工具。但更值得注意的是，模型的核心意義是「變化等同於努力」，換句話說，沒有努力就沒有變化，沒有「投入」就不可能實現組織變革。組織變革往往是牽涉面廣的系統工程，需要組織成員在思想和行動上都高度一致，作出「努力」或「投入」。然而，雖然CET模型提供了實現組織變革的兩個自變數，即「努力」與「時間」，其中的「時間」可以被看成是自然的既定變數而毋須多論，但凱爾並未深入討論「努力」這一變數的客體問題，因此缺少可操作性。當然，組織成員作為「努力」的主體，其「努力」的客體是組織變革所擬定的規則、方法、策略、工藝等組織制度。但要使這些制度發揮作用，使「努力」具有實質性的內容，中間必須存在著某種傳導機制。這種機制是什麼呢？筆者認為，這種機制只能是沙因所說的「文化嵌入機制」(Culture-Embedding Mechanisms)。如前所述，組織制度只是組織文化的外化，組織變革就是組織制度變革或組織文化再造，因此，組織變革與組織文化塑造實質上是同一枚硬幣的兩個面，不能彼此孤立，組織成員的「努力」必須用文化嵌入機制來傳導，以文化嵌入機制為載體。
四、組織文化嵌入機制
根據沙因的看法，一個組織的文化主要發源於組織創始人所創造的某一「調式」(tone)或「氣氛」(climate)，尤其是在組織建立的初期階段。這種「調式」或「氣氛」是通過創始人的行為和所重視的東西而創造起來的，它最初反映的是創始人的基本價值觀念和信仰。但隨著組織的成熟，這種「調式」或「氣氛」就體現為組織的文化「假設」(assumptions)。這就是說，組織文化的產生過程不是一個自然過程，而是組織領導人通過其行為而嵌入其價值觀念的人為塑造過程。正因為如此，沙因提出了「文化嵌入機制」的問題並劃分出了6種「（主）嵌入機制」(primary embedding mechanism)和「（次）結合
表1 組織文化嵌入機制

（主）嵌入機制 （次）結合與加強機制1.領導者經常重視、權衡和控制的事物 1.組織的設計、結構2.領導者應對緊急事件和組織危機的方式 2.組織的系統、程序3.可觀察到的領導者配置稀有資源的標准 3.組織的儀式、典禮4.有意的角色塑造、教育和訓練 4.組織空間上的物理造型、外 觀、建築5.可觀察到的領導者分配獎賞和地位的標准 5.有關人、事的故事、傳說、 神話6.可觀察到的領導者招聘、選拔、晉升、隱 6.關於組織的哲學、價值觀和退、開除組織成員的標准 信念的正式表述

資料來源：Bounds,Grey,et al.:Beyond Total Quality Management:Toward the Emerging Paradigm.New York,McGraw-Hill lnc.,1994,p,52.
與加強機制」(secondary articulation & reinforcement mechanism)，現根據邦茲等人(Bounds,et al.,1994)的歸納列出表1（見前頁）。從表1中可以看出，6種「（主）嵌入機制」要解決的核心問題是如何配置和控制組織資源，因而它們實質上是資源配置與控制機制。形式上，它們表現為組織分配利益和化解矛盾的方式，本質上則體現了組織主體的價值和目標取向，因此是組織文化的真正「內核」，是產生文化凝聚力和變革動力的源泉。相比之下，那些常被看成是組織文化的東西，如組織結構、建築藝術、儀式、傳說以及有關組織哲學和信仰的表述、標語等，只是組織文化的表面現象，因而被沙因歸入「（次）結合與加強機制」一類，說明它們只起結合與加強的輔助性作用。在沙因眼裡，這些嵌入機制在組織建立的初期可能發揮著主要的文化嵌入功能，但當組織發展成熟和穩定之後，它們就成了次要的、二流的了。更具有啟發意義的是，沙因認為只有當它們與「（主）嵌入機制」保持一致的時候，它們才能夠成為第二位的文化嵌入機制並發揮作用，否則，如果其中有不一致的地方，它們就會遭到組織成員的忽視，甚至會成為引發內部矛盾的根源。此外，按照沙因的邏輯，組織文化的變革和組織變革是一回事。他認為組織文化能夠而且也的確發生變化，但要看組織處於什麼樣的發展階段：當組織處於建立初期的增長階段時，領導者完全依靠自身的投入和資源、地位的分配方式來塑造群體價值觀和文化假設，而組織達到成熟期以後，領導者對「變革」的作用就會減弱，根本性的變革就主要依靠「努力」和「時間」了。正是基於這種看法，沙因提出了「解凍一重構一封凍」模型。
顯然，沙因所說的「變革」既是文化變革也是組織變革，而他所指的「努力」便是「變化與努力隨時間等同」模型中的「努力」。但同樣顯然的是，「努力」不可能是空洞的宣傳口號，它必須體現於具體的文化嵌入機制中，必須把文化嵌入機製作為自己的載體，在領導者自身作用下降的情況下更應該如此。具體地說，要使「努力」具有載體而促成組織變革的產生，至少必須具備兩個條件：一是「（次）結合與加強機制」與「（主）嵌入機制」之間（或「說」與「做」之間）必須保持一致；二是文化嵌入機制所體現的價值取向和資源配置方式與組織成員的價值取向和利益動機之間（或「集體」與「個人」之間）必須保持一致。只有在具備了這兩個條件的情況下，組織成員才會對組織文化和組織變革產生認同，從而動員起個人的、群體的「努力」以實現組織變革。
五、組織變革和文化嵌入的組合維度
通過以上兩節的討論，我們可以看出，組織變革與組織文化塑造之間是互動統一的關系，而文化嵌入機制是實現組織變革的主要的制度安排，是「努力」這個變數的載體。同時筆者也強調，要使「努力」具有載體而促成組織變革的產生，必須使「主」、「次」文化嵌入機制（或「說」與「做」）之間以及組織的價值取向和資源配置方式與組織成員的價值取向和利益動機（或「集體」與「個人」）之間保持一致。如果這一觀點成立的話，應該用什麼樣的原則或維度(dimension)來進一步衡量和組合這種「一致性」呢？
根據「變化與努力隨時間等同」模型，一旦組織變革過程進入到第三階段，組織變革就開始制度化了，說明組織變革基本上已經成功了。組織文化的塑造也同樣如此，成功與否的標志是能否使文化嵌入機制制度化。任何一項革新或變革又何嘗不是如此呢？「制度化」是制度能夠長時間被組織成員自覺地持續的狀態，它目前已經成了各種文獻慣用的一個主題詞，但卻很少有人去進一步探究怎樣實現「制度化」的問題，很多討論也顯得空洞無物。1980年，利維恩(Sol Levine)觀察和研究了美國一所大學的14項革新項目的制度化過程。在分析中，他首次採用了「兼容」(compatibility)和「有利」(profitability)兩個概念。根據他的定義，「兼容」是指革新項目與被革新組織之間在人格特徵、規范、價值觀、目標方面上的一致性；「有利」——即「有利可圖」，是指革新項目能夠滿足組織自身、內部群體和個人之需要的程度。通過比較研究，利維恩發現，在該所大學推行的14項革新項目中，9個項目具備了「兼容」和「有利」性而比較順利地實現了制度化，其他的5項則因缺少足夠的「兼容」和「有利」而很難被組織成員接受。因此他得出結論，認為變革項目的「兼容」和「有利」性是實現變革制度化的必要條件，組織變革應遵循「兼容」和「有利」原則。
很明顯，利維恩界定的「兼容」和「有利」兩個維度所包含的內容就是沙因的「文化嵌入機制」所強調的「一致性」的東西，利維恩是把這種「一致性」更具體化了，因此也就把組織變革和文化嵌入有機地組合起來。其意義就在於，當我們要通過文化嵌入機制來實現組織變革時，必須堅持「兼容」和「有利」的原則。為什麼呢？因為，從內部來看，任何一個現代組織都是不同群體和利益的聯合體，而其中的每一個利益群體都有各自的偏好和目的，都想通過相互之間的關系而從組織集體中獲得自己所要的東西，因此，組織集體中存在著個體性的亞文化、亞利益。換句話說，集體和個體之間只有在價值和利益取向上保持「兼容」和「有利」，文化嵌入和組織變革才能夠是一種「理性的選擇」，才能夠動員起組織成員的共同「努力」而在特定的「時間」內實現組織變革。這樣一來，變革項目及其文化嵌入機制中具備「兼容」和「有利」兩種屬性不單是實現組織變革制度化的必要條件，而且是充分必要條件。可見，「兼容」和「有利」這兩個變數是組織變革和文化嵌入的組合維度，它們使「變化與努力隨時間等同」模型具有了靈魂，也使「文化嵌入機制」更加具有工具性。
六、結論：一個綜合模型
組織文化塑造和組織變革是一個動態的統一過程，組織變革以組織文化嵌入機制為其制度安排或工具性載體。在這一過程中，影響和決定組織變革能否實現制度化的因素有「兼容」、「有利」、「努力」和「時間」四個變數，組織變革是這四個變數的函數，可用數學式表示為OC=f(c,p,e,t)。其中，組織成員的「努力」程度e取決於文化嵌入機制中的「兼容」程度c和「有利」程度p，而「時間」變數t是組織預定的完成一個組織變革周期所需要的時間。
這一模型是對前人研究成果的一種理論綜合與建構，它把組織變革和組織文化塑造過程有機地結合起來，強調組織變革以文化嵌入機制為載體並以「兼容」和「有利」為原則的重要性，因而不僅超越了「變化與努力隨時間等同」模型的空洞，而且還豐富和發展了沙因的「文化嵌入機制」的工具性內涵。雖然我們難以對模型中的c,p,e三個變數作準確的定量研究，但作為一種理論概括和簡化，其指導意義仍然是非常明確的。那就是，當組織要實施文化創新、組織變革等策略時，必須以文化嵌入機制為制度機制並最大限度地滿足「兼容」和「有利」原則來整合組織和成員的價值取向和利益需求，從而動員起全體成員的共同「努力」而在預定的「時間」內實現組織變革。相應地，如果不遵循這一模型和路徑，「文化創新」、「組織變革」、「組織發展」等熱門舉措就會變成「說在嘴上」、「寫在紙上」、「掛在牆上」的東西，要麼流於形式和「換湯不換葯」，要麼半途而廢或「吃力不討好」，尤其在公共組織中更是如此。
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[12] 黃和平.論組織變革的總體戰略方法[J].國外社會科學，1996,(3).

❾ 如何建設企業文化，如何將企業文化滲透到員工的心理

我只回答怎麼把企業文化滲透到員工心裡，答案是做到以下兩條：
一是說道做到，企業文化中描繪的美好前景和制定的游戲規則，不折不扣地做到做好，讓員工看得見摸得著，紀律嚴明，獲得實惠；
二是領導為表率，企業做榜樣，領導和企業的做法與象形就是企業文化最好的代言人與教科書。
做到上述兩條，再簡單的企業文化，都能走到員工的心裡，成為企業全員的共識；
反之，如果做不到，例如說一套做一套，口惠實不惠，只要求員工遵守而領導超脫豁免等，那麼再怎麼精心設計的企業文化只不過是一紙空文和自欺欺人。

❿ 舉例分析如何塑造完善的組織文化

塑造的組織文化,這個不是完善的，而應該是具有特色性的，這個需要作為領導者長期的培養，注重以下幾個方麵塑造組織文化，一是工作任務中，在這其中你需要在不同的時期學會使用不同的領導學技巧，比如引導應領導，指導型等，還有就是有一定的任務規定，會逐漸形成在工作中的默許組織文化，那就是積極的、有規律的組織文化。二是需要舉辦活動來實現組織文化的塑造，比如技能、行業素養、勵志講演等活動來培養塑造組織文化。
如果想要塑造好的和完善的組織文化，這個需要長期性的去塑造，如果想要在短時間內達到比較滿意的效果那就必須有較好的組織規則，以及良好的組織領導和成員的交流。（原創，僅通過自己當組織領導者的方面講解）