Ⅰ 如何用企業文化引導教育青年員工
發揮員工在企業文化建設中的作用要做到以下幾點：
一、確立企業核心價值觀，引導員工樹立正確的價值觀
圍繞企業的共同願景，應確立「忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場」的企業核心理念。並完善與之相適應的員工價值理念體系，實現企業價值觀與員工價值觀的統一。不斷引導職工樹立全員、全過程的學習理念、快速反應的速度理念、持續改進的創新理念、講求公德的誠信理念、適應挑戰和競爭的團隊理念。在五種理念的基礎上，要求員工具備「潔身自愛、堅韌不撥、奮發向上」的三種品格，具備「成就意識、危機意識、競爭意識、節約意識」的四種意識，並塑造四種形象，即「幹部塑造公僕形象，黨員塑造先鋒形象，員工塑造主人形象，企業塑造文明形象」。引導和動員員工「用學習的熱情、團結的真情，奮斗的激情實現的企業美好前景只有價值觀高度認同了，才能使員工的個人價值追求與企業的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統一。
二、樹立「人人都是人才、人人都能成才」的理念。
無論是管理者，還是普通大眾，都自然而然的會對「知識精英」和「業務骨幹」格外關注，在企業管理中把所有員工真正當作人才的很少。精英和骨乾的作用被充分調動，而佔大多數的普通員工的作用往往被動發揮甚至被忽略。承認全體員工並在實際的管理中體現「人人都是人才」的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點滴成績，對不是原則性的失誤多些理解和包容，無疑會激發起不同層次、不同身份員工的工作激情、創新潛能。
每個企業都應建立完善人力資本管理制度，引導員工以更強的動力，在更廣闊的范圍內圍繞企業目標進行創新活動。一是建立物質激勵制度。建立獎勵基金、科技進步獎和科技開發效益獎，對有特殊貢獻的科研開發人員給予重獎。二是建立精神激勵制度。設立員工成長路徑和奮斗目標，為每個員工提供成長的空間。實施榜樣激勵，為不同層次、不同崗位、不同年齡的員工設立奮斗目標。三是建立人才競爭制度，重視員工的自我價值的挖掘和主人翁意識的培養
三、構建和諧的企業人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。
企業應堅持開展創建學習型組織活動，引導員工在團隊學習的基礎上，深化系統思考，不斷提升整體素質，真正把企業辦成「能讓員工活出生命意義的學校」，為以價值觀塑造為核心的企業文化建設提供動力源。
「沒有落後的群眾，只有落後的領導」。作為決策者和管理者，首先要撇棄官本位的思想，從言行上尊重和關心職工，在工作上理解和信任職工。在學識、能力上，領導並不見得就是全才和權威；老是板著臉或者聲色俱厲也不一定會確立威信。因此，管理者擁有寬廣的胸襟和一顆包容的心，傾聽職工的呼聲、關心職工的疾苦、解決職工困難，體現親和力，釋放感召力，更容易贏得職工的尊重和擁戴。其次，在制定、實施生產經營考核方案和人事勞資分配製度時要體現公平、公正、公開的原則，讓職工感覺到只有崗位的不同，沒有身份的不同，更不能人為的設置歧視性的籬笆。特別是在待遇分配、人才選拔時，要注重打破身份、學歷、資歷的藩籬，給每個人以希冀和動力。第三，注重團隊精神的培養，促進職工之間、員工和中層幹部之間形成團結、友善、合作、互助的良好關系。
四、倡導誠信文化，正確處理利益關系
誠信是企業經營之本，我們應懂得「誠信就是成功、失信就是失敗」不管是一個人，一個企業，如果沒有良好的信任度，是作不好人，辦不好企業的。通過提升員工的信用度，塑造良好的企業形象、經營形象和社會形象，提升企業的信用度和美譽度，從而為員工提供自我實現的舞台。
五、領導應准確把握角色，做企業的設計師、教練和願景倡導者
在企業以塑造價值觀為核心的企業文化建設中，企業領導層應真正擔當起設計師、教練和共同願景的倡導者三重角色。領導幹部要以身作責，率先垂範，親自倡導並親自實踐，成為企業全體員工的楷模。企業領導還要把實現員工的全面自由發展作為企業發展的主旋律，不斷為員工提供實現人生價值的舞台。
Ⅱ 企業應如何吸引及留住人才
薪酬、福利、平台、行業……人才會被很多要素吸引，而對於那些最優秀的人才來說，企業文化可能是吸引他們的要素中最重要的那個。當薪酬還不具備競爭力時，好的企業文化可以為發展打下堅實基礎，並且可以伴隨公司一起成長。
為了釋放個人和集體的才能，領導者必須打造一種開放的文化，營造出讓人在心理上感覺安全的氛圍，鼓勵員工自由地發表意見和相互交流。
需要重視員工的個性化體驗，提升員工的歸屬感。可以考慮通過以下幾點來實現：
01、樹立榜樣
領導者以身作則，通過自己的行為讓企業文化在員工心中紮根；
02、加強溝通
鼓勵員工暢所欲言，定期了解員工的意見以及他們和企業文化的契合度；
03、掌握員工狀態，做好人才儲備
在一些員工的關鍵轉折時期，比如剛剛入職、承擔更大的責任、公司搬遷等，使用員工數據分析，可以幫助領導者更好地掌握員工的狀態和潛能，為公司的階段性目標或一些重大抉擇做人才上的准備。
04、幫助員工調整工作狀態
跟蹤員工思想和情緒的變動，幫助那些不是很擅長溝通的人才，以一種安全、私密的方式表達自己的觀點，並讓自己的意見在工作中發揮積極作用。幫助員工調整工作狀態，更好地投入工作。
05、使員工和公司的關系更為牢固
化解尚在初期的矛盾和誤解，解決員工成長的煩惱，從而加固員工與公司的關系。
Ⅲ 優秀的企業文化真的能夠吸引人才嗎
俗語說：種了梧桐樹，引來金鳳凰。優秀的企業文化對於吸引和保留人才起到的重要作用不言而喻。努力營造能吸引並留住人才的企業文化，已成為很多企業共識和當務之急。
企業文化是企業核心價值觀的重要體現，優秀的企業文化很容易幫助企業員工形成強烈的歸屬感和認同感，進而促使員工形成使命感，激發其工作的主動性，進而提升其工作效率。同時，企業文化作為企業發展的無形資源，它起到能夠引導、約束、凝聚和激勵員工的作用，企業文化能夠將員工個人的價值觀進行發展轉變，使其成為企業的價值觀，從而提升企業員工的凝聚力，進而幫助企業留住人才，形成一支強大的人才隊伍，以便推進企業的發展建設。
試想，當員工面對一個有充分發展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業，讓員工感受到企業的成功也是自己的成功，企業與員工之間是戰略夥伴式的雙贏關系，這樣企業里，優秀的人才會很容易地找到自己的舞台並看到自己光明的未來，無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下來。
優秀的企業文化一旦形成，不但對企業內部員工有著強大的凝聚力，而且對企業以外的求職者也將會是一種強大的吸引力，它能在更大范圍內吸引優秀的人才到企業中尋找發展事業的機會，企業也因此可以成為優秀人才的聚集地。
因此，做好企業文化建設，樹立良好的企業價值觀，是企業吸引和留住人才非常重要手段。
Ⅳ 如何利用企業文化對員工進行激勵的措施
企業文化是廣大員工在組織活動中創造的具有獨特個性的核心理念、經營哲學和組織精神，具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和進取精神的效應，它通過積極向上的思想觀念使員工產生強烈的使命感，持久的驅動力，能最大限度地調動員工的積極性和創造性，形成組織合力。對於理順員工情緒，凝聚員工力量，實現組織目標有重要作用。
通俗地理解企業文化是指在企業內部將各種力量統一於共同方向上所形成的文化觀念、歷史傳統、共同的價值標准，道德規范和生活觀念等，是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果，即增強企業員工凝聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。
1.2激勵理論
在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。
激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，
以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。
一．企業文化的激勵功能
2.1企業文化激勵功能的主要體現功能
（1）導向和凝聚功能
企業文化反映組織整體的共同追求，共同價值觀，共同利益。這種文化理念一旦形成，就會產生強大的凝聚力，把全體員工引導到組織的總體目標上來，使其為實現共同的目標而努力。
（2）規范和輻射功能
規范功能體現在企業文化建設的實踐活動中，一旦被領導員工所認同和接受，就會形成共同的價值理念，滲透到員工的思想認識中，進而規范和約束其行為，形成一種團隊精神，也即輻射功能。
（3）深層次激勵功能
企業文化的中心精神是以人為主體的人本文化。通過倡導人本管理，以滿足員工的不同層次的需要為激勵手段，形成全方位的深層次激勵，從而調動人的積極性，發揮人的主觀能動性，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。
2.2 企業文化對員工激勵的影響
一方面，不同的企業文化營造不同的企業精神和團體意識，優良的企業文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對企業的發展與自己的成就密切系在一起，而且在這種企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。另一方面，員工需要具有多元化和個性化的特點，每一個人追求的目標迥然，實現的途徑也不盡相同。優秀的企業文化往往根據企業的類型、特點，結合員工最迫切的需要來制訂激勵計劃，從而使得員工激勵更具有現實性、適用性。
2.3員工激勵對企業文化的影響
企業激勵機制影響著企業文化的演變和發展，選擇不當甚至可能引發企業文化危機。一方面，員工需要是多層次的，在不同的企業，同一企業的不同發展階段，員工的需要也是不的，因此激勵措施也是有所側重的，激勵措施的選擇代表了企業的價值導向，因此員工激勵能夠塑造並強化企業文化，引領企業文化的變遷。另一方面，激勵機制具有內在的按組織目標來進行運作、管理、調節和控制的功能，本身就是一種價值評判的標准。員工可以依據這個評判標准隨時修正自己的行為以滿足自身的需要，個人的動機會因良好的行為結果而使行為重復出現並得到加強。因此，有效的激勵方式可以使員工形成符合企業價值觀的行為方式，實現行為轉化，並通過行為的強化方式使已發生轉化的行為方式趨於穩定化、持久化，直至形成一種符合企業文化的行為模式。
2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析
從上述分析中可以看出，企業文化對員工激勵的影響是一個過程，這一影響過程以需要這一激勵源頭為起點，最終反映在員工行為和績效的變化上。
(1)需要是企業文化激勵功能的作用支點。需要是激發人們行為的基礎，文化對需要的影響關鍵在於對需要評價的影響。有了評價，就有了「價值」和「價值觀」的概念。
(2)滿足需要的方式受企業文化影響。企業文化不僅影響需要的形成，也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，
為了獲得滿足感，人們拚命工作，甚至不惜佔用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人
們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至願意放棄工作而去享受生活。
(3)企業文化影響激勵決策的實施方式。在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基於集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基於
個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。
(4)企業文化影響人們對激勵措施的反應。在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。
三．部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析
眾所周知，管理者紛紛採取各種各樣的激勵手段，目的都是為了 有效地提高員工的工作效率。就企業而言，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果企業採取了某種激勵手段而無法提高員工的工作效率，我們說這種激勵政策是失敗的，或者說是低效的和無效的。人們在現實生活中常常會看到激勵政策失效的現象，歸納起來大致有如下幾種原因：
1.沒有真正理解什麼事企業文化的激勵
有的企業將企業行為文化誤認為是一般的文藝活動，認為成立了閱覽室，組織了郊遊，進行了文體比賽，就斷定這個企業行為文化建設的好。還有一些企業牆上醒目地寫著「團結、拼搏、求實、創新」等標準的口號，認為這就是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上卻沒有配套的措施將這些行為理念貫徹到員工日常的生產經營活動中去。比如，員工即使有新的想法，但想得到一些有用的信息卻難上加難。我們知道，企業員工能否積極地工作，要看目標是否明確、是否量化、是否具有挑戰性，否則就會像大海中的一葉孤舟，迷失了方向。然而不少企業的目標卻是一些籠統、空泛的要求。這種目標的不明確，造成員工不知最終需要達到什麼目標。由於沒有樹立足以催人奮進的目標，集體中往往充斥著沉悶的氣氛，難以形成員工為集體積極工作的自覺行為。把報酬和績效聯系起來是行為文化激勵最有效的手段。
2.誤以為物質文化激勵等同於薪酬獎勵
一些企業將物質文化激勵等同於薪酬獎勵，激勵方式單一，主要還是以工資、獎金為主，
其它的激勵形式(如培訓、工作本身等較少。 薪酬總額中，固定工資所佔比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種「大鍋飯」式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是
一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建築設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等「硬體」構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述「硬體」構成外，
員工對工作本身的興趣以及從中學到的本領等「軟體」，無疑也是物質文化激勵不可或缺的組成部分。如果員工置身優美的工作環境中，而長年累月地干著同一種既缺乏挑戰、又缺乏興趣的乏味工作，即使頗豐的薪酬和優美的工作環境所能帶給員工的激勵作用也會是非常
有限的。
3．物質激勵與精神激勵的不適配
向員工提供的報酬框架越清晰、越具體，員工就越能建立起信念和進取心。可是企業的管理者也許都會有這種經歷：當你給員工太少的報酬時，他們會牢騷滿腹；你多給了，他們沒牢騷了，但卻並不領情，認為本該如此，並不因此就工作積極些。比如某國有壟斷企業獎酬不錯，大家挺滿意，氣象昇平，心寬體胖，但幹活卻懶懶散散，工作績效平平。這種情況是說，工資高並不能引發干勁。這里的干勁就 有效地提高員工的工作效率。酬待遇的真正價值，
簡明易懂地解釋各種收人。現在許多企業仍採用秘密薪酬制，人們既看不到別人的報酬，
也不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。
第五，讓員工參與薪酬體系的設計與管理。
員工參與薪酬體系的設計與管理，無疑有助於一個更適合員工需要和更符合實際的薪酬體系的形成，這樣的薪酬體系對員工激勵更加有效。薪酬問題既與組織發展相聯系，又與員工利益直接相關，牽一發而動全身，因此吸納員工參與到薪酬設計中來，不僅有利於薪酬內容的合理性與完整性，而且在情感方面也會拉近與員工的距離，通過此舉可向員工清楚地傳遞這樣一種信息:企業心中時刻裝著員工，正在並且將會盡最大努力去滿足他們。
2.以人為本，讓員工樂在其中
1）踐行「以人為本」的企業價值觀
在經濟全球化的影響下，中國的企業面臨著激烈的競爭，企業產品和服務質量的提高、企業科研力量的提升都面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決都要依賴於生產力中最活躍的因素———人。如果沒有人這個生產力中最活躍的因素,科學技術也無從產生，社會更無從發展。所以當今中國乃至世界企業間的激烈競爭歸根到底是人才的競爭，是吸引人才更是留住人才的競爭與較量。「以人為本」的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的制勝法寶。
「以人為本」是指在現代企業管理中，要以保護和實現人的權利為中心，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性的發揮，努力實現人的全面、自由、協調的發展。在工作中對員工授權,能提高員工的滿意度員工感到自己能對工作控制與支配時,會在工作中追求獲得成功的快樂,將工作的責權利統一在員工個人身上,可以提高其對工作的積極性。企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必然要通過制度文化的滲透作用，來提倡和傳達企業精神文
化，表達企業精神和企業價值觀；而企業精神和企業價值觀的提倡，又會對企業制度文化的實施和完善起到促進作用。所以，踐行「以人為本」的企業價值觀，可以凸顯企業人文精神，
創造一種平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正地實現尊重、關心和愛護員工，激發員工
的主動性、積極性和創造性，激勵他們把這種精神內化為自己從事工作和創造活動的力量源泉，自覺地認同和維護企業的管理制度，保證企業制度有效的發揮。
2）員工需要類型的不同折射出不同的企業文化，要求有不同的員工
激勵模式與之匹配，因此，確定員工需要類型並予以滿足是構建激勵模式的重要因素。
3）共同願景的激勵
企業的共同願景必須構築在個人願景之上，同時共同願景又不同於個人願景，它應該高於個人願景，共同願景的實現過程同時也是個人願景的實現過程。組織在建立共同願景時應該容納那些與組織共同願景無利害沖突的個人願景，並能夠給予一定的實現空間；創造鼓勵個人願景形成的氣候，因為成員們具有個人願景比不具個人願景行為 效率更高。在鼓勵形成個人願景時把組織共同願景容納於其中，使共同願景成為個人願景的一部分，這是從個人願景到共同願景的根本所在。
4）使命宣言與使命感
所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是同願景實現的要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應該具有這么一種魅力，即每當員工在想起或讀起這一使命宣言時，就能產生一種神聖使命感、自豪感，產生一種努力工作，積極創造的強烈慾望。使命宣言與一般的口號不同。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。
3、情感激勵
1）創建知識共享的文化
知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，使企業員工共同擁有集體的知識，使他們能以相同的方式來對變化作出反應，並依據共同約定的規范行動。通過這種企業文化，使企業具有凝聚力，把企業的每一個員工都引導到問一個方向，並使員工不斷進取、不斷創新、相互合作，從而使企業興旺發達。
2）建立雙贏的群體價值觀
知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調協同而不是一味的競爭，使道德與功利能相容或 相輔。為了實現這套企業價值體系，需要改變一些員工的不良心態，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態，改變為自律、
熱忱、有同情心、務實及有團隊意識的心態。需要拋棄許多現在公認的「真理」，其中包括：與他人合作不如自己干、相信別人容易吃虧等等。
3）倡導尊重他人和相互學習的文化
當前很多企業都存在一種貶低他人價值的文化氛圍，在這種文化氛圍中員工總是在不斷尋找別人的缺點來贏得自己的一些競爭優勢。知識經濟時代，要在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，要求員工相互之間了解對方的實力、才幹、能力和渴望。在企業內部，引導員工注重工作聯系的紐帶，注重提高集體工作效率和集體激勵，在完成自己工作的同時，主動幫助別人。
4）提倡寬松和自由的文化，鼓勵創新
在知識經濟時代，企業應該承認並十分強調個人在知識開發創新中的獨創性與主動性，把企業的每位員工視為具有創新能力的專家，給企業員工以施展才華的廣闊天地。如惠普公司第一台激光列印機的問世，就是公司的外設部在未徵得公司總部批準的情況下，自行設計出來的。惠普公司還明確規定員工可以利用其15%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無需獲得主管同意。
五．小結
良好的企業文化既有助於樹立企業形象，又可以振奮員工士氣，凝聚 員工的力量，激勵員工。在企業充分尊重每一位員工，愛惜每一位員工，真正做到以人為本，善待員工，讓員工的物質需求和精神需求都得到滿足的時候，員工才會發揮其最大的力量為建設企業。
Ⅳ 企業怎樣吸引人才
1、企業品牌推廣；2、企業文化推廣；3、企業規劃與員工個人規劃緊密結合；4、針對員工特長進行特別培養，讓員工為企業做口碑推廣；5、合理完善的薪酬制度。 www【51.com】
Ⅵ 如何用什麼方法或活動調動員工參與企業文化
建議你自己先寫出企業文化發展規劃報告來，並抽出時間與老闆詳細匯報一次。
在規劃報告中，你應該從以下幾個方面重點闡述：
1、企業文化是體現企業管理水平、凝聚員工人氣、展示企業實力的重要標志。最好找幾個世界知名企業在企業文化建設方面的成功例子；
2、企業文化在企業生產經營中發揮的潛在效益分析。著重在企業因有濃厚的企業文化氛圍，吸引和促使員工自覺參與企業文化建設，以自己企業為榮，維護企業形象而產生的廣告效應和社會影響力方面具有說服力；
3、本企業文化建設方面的投入和產出預測；（匡算）
4、從合理化建議、實施、效益、獎勵等激勵措施方面拿出比較翔實可行的方案供老闆選擇。這個方案應立足於企業文化建設為主，結合酒店生產管理流程細節，如：內部的練功比武；菜品的創新；旅客滿意度；月、季度服務明星等，採取流動金牌等多種方式內部公布，並制定相應獎勵辦法。
只要你的方案確實具有可操作性，並能給你的企業帶來效益，相信不論哪個老闆都會樂意接受的。
祝你成功！
Ⅶ 如何建設吸引、留住人才的企業文化
人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源也可以得到更好的利用，企業的效益就能提高。一個更為重要的方面是企業文化在留住人才方面有著不可替代的作用。眾所周知，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有更多有用的人才誰就能在下一輪的競爭中立於不敗之地。如何建設吸引人才、留住人才的企業文化，已經成為一個企業持續發展的戰略重點。
管理者不但不總結自身原因，反而把失敗歸結為方式的不對，很少有管理者能認識到是因為自己沒有努力做到把形式和內容與企業所處的文化背景相統一、對個性尊重不夠，等級觀念嚴重、教條僵化等。俗語說：種了梧桐樹，引來金鳳凰。努力營造能吸引並留住人才的企業文化，已成為企業的當務之急。
對於一個特定的企業，員工發展計劃持續地實施成功，會逐漸形成一種新的企業文化，這種文化一旦形成，不但對企業內部員工有著強大的凝聚力，而且對企業以外的求職者也將會是一種強大的吸引力，它能吸引全球各種優秀的人才到你的企業來尋找發展事業的機會，企業也因此可以成為優秀人才的聚集地，從而成為全球最強的企業之一。
能夠留住人才的企業文化的綜合要求。企業能夠留住人才的戰略措施通常被劃分為三大類，即待遇留人、環境留人、事業留人。這三條准則是一個整體，缺一不可。而其中環境留人所涵蓋的內容非常廣泛，它是一個企業的軟體與硬體相結合的產物。
能夠留住人才的企業文化通常不應當脫離以下幾個方面的內容：
它應該是樂觀的、積極的，能引導員工奮發向上的企業文化。
它應該是寬松的，富有包容性的，有海納百川的氣度，能成為公司吸引人才的一個亮點。
它要為企業服務，這是企業文化的最終目標。
培養員工的認同感。培養員工對企業的認同感，就是要求企業目標中包含有眾多的個人目標，將組織的利益與員工個人的利益密切掛鉤，使員工正確地、深刻地認識到個人與組織在利益上的一致，在心理上產生利益相關、命運與共的情感。
人的心理活動具有定勢規律，前面一個比較強烈的心理活動，對隨後進行的心理活動的反應內容及反應趨勢有著明顯的影響。在企業文化的建設過程中，要充分利用積極的心理定勢，特別是對於新員工的培訓。企業提倡什麼？反對什麼？企業所欣賞的工作作風是什麼？企業所推崇的道德品質是什麼？這些都可以通過新員工培訓在他們心裡留下深刻的印象，形成穩固的心理定勢，以便對其今後的行為發揮指導和制約作用。
問題處理機制。
企業運作的過程總是會伴隨有各種各樣問題的產生和解決，然而，不同企業所具有的問題處理文化卻會成為影響員工積極打拚的重要因素之一。
概括來講，企業的問題處理文化主要有兩種：一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的是第一時間內解決問題，即所謂的問題導向。另一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然後再根據情況解決問題，及所謂的責任導向。當然，企業必須為此付出運作執行能力削弱的代價。
消極的心理狀態不利於個人積極性的提高，不利於員工的團結和協作，不利於優良企業文化的形成。因此，要在組織內部營造寬松的環境，使員工能夠暢所欲言，提出批評和建議，有順暢的渠道發泄心裡不滿，通過宣洩的方式隨時減壓，化解挫折心理。同時，組織也要正確處理員工的挫折行為。
雙贏觀念。現代社會是一個合作與雙贏的時代。為保證組織的人力資源長期有效地為組織的發展服務，就要在激勵員工打拚的同時使員工本人也獲得發展，這也是企業文化建設的價值所在。這需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把人才的職業發展納入管理范疇，與人才建立融洽的心理契約。
謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是每一個員工的追求，管理者有必要改變自己的思維模式，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，採取股份制、期權制等形式予以保障。也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，並自覺地融入到企業文化中去。
例如，日本的松下幸之助對松下電器公司的發展前景有句名言：我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。面對這樣一個有充分發展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業，人才會很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未來，無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下來。要讓員工感受到企業的成功也是自己的成功，企業與員工之間是戰略夥伴式的雙贏關系。
總之，企業文化的構造是一個漫長且需依據不同情況不斷改變其內容的過程，設立共同遠景如此，尊重員工，給予員工正確的價值定位也如此。企業領導要想創造良好的企業文化，就必須首先改變經營理念，在實際的經營過程中把企業的目標和員工的目標結合起來，使企業、員工在協調一致、共同作用的文化氛圍中獲得雙贏。
Ⅷ 如何以企業文化引人育人留人
文化留人既是一種理念，又是一項重要管理手段。我們看到文化建設做得好的企業，員工穩定性、歸屬感、凝聚力都不錯；企業需要建立什麼樣的文化，可以留住希望留住的員工，首先文化元素里需要體現以人為本，如果希望企業留下來的都是奮斗者，那文化理念中需要強調以「奮斗者為本」，不論是以人為本、還是以奮斗者為本，文化理念不能是一句空洞的口號，需要有對應的機制保障，晉級、晉升機制、培養發展機制、激勵分享機制等，讓希望想留下的群體看到企業是如何踐行這些理念的，並真正的感受到，尊重、榮譽、公平、發展希望，兼顧他們切身關注的因素做管理改善、提升，同時，倡導價值創造的同時，做好價值評估、價值兌付，這樣的文化建設對人才的保留，才能發揮應有的作用。