華為什麼企業文化

① 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(1)華為什麼企業文化擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

② 華為企業文化是什麼內容

華為公司的 企業 文化 是什麼？華為公司有什麼成功的秘笈嗎？看完我整理的華為企業文化後你就會明白了！

華為企業文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。 作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

什麼是華為企業文化

一、民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。

二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。

三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任;一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救的團結協作精神。

四是《華為基本法》所 總結 的七條核心價值觀。

華為企業文化的特點

一、遠大的追求,求實的作風

一個企業的成功,根源於企業家的膽識和追求,在於企業家的價值觀和胸懷,企業家依據自己的追求和價值准則建立公正的價值體系和價值分配製度,並憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才,建立嚴密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特徵決定的。如果企業只賣產品,而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們註定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們註定是長命的。而且,文化鮮明的民族特徵能給一個企業帶來持續推動力,企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。

以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: (1) 實現顧客的夢想,成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術和產品。(3) 以產業報國、振興民族通訊工業為己任。

強大的國家是強大企業的沃土,企業必須依靠國家作為後盾。另一方面,國家沒有強大的、在國際上領先的企業群,經濟就沒有基礎,從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業,不管其所有制性質,都是國家經濟實力的創造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業要在經營活動中處處表現出愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活的價值觀念。

愛祖國不是空洞的 口號 ,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的核心技術體系和產品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。

二、尊重個性,集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調集體奮斗,也給個人以充分發揮才能的平台。高技術企業的生命力在於創新,而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作,今天的時代已經不是愛迪生的時代,技術的復雜性、產品的復雜性,必須依靠團隊協作才能攻克。

華為公司是以高技術為起點,著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等於喪失了在華為發展的機會。

堅實企業應該在組織上,特別是科研和營銷組織上採取團隊方式運作;在工作態度考評上強調集體奮斗、奉獻精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調能力和績效;在知識產權上,要保護個人的創造發明;在股權分配上強調個人的能力和潛力。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。

四、公平競爭,合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻,他的資本就有積累;另一方面,不但創業者的資本有積累,新加入者只要為企業做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。

華為公司從以下四個方面力圖使價值分配製度盡量合理: (1) 遵循價值規律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標准。(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標准。

在對待報酬的態度上,華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎! 從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化,是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。

華為成功秘密是什麼

成就客戶

優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處?正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對准主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發體系執行副總裁費敏接待了這個代表團。後來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

另一個能體現華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創時期的傳奇 故事 。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網路聯接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富 經驗 。

華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內部署首個GSM網路等。還有些項目也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲運營商希望基站能佔地更小、更易於安裝、更環保、更節能且覆蓋范圍更廣。基於這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網路設計的無線接入技術也同樣適用於小型專用網路。這一創新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。

艱苦奮斗

華為強調唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象徵，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮斗精神。”

員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念並不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻並非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩餘股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所不同。員工持股制度背後的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家“一起做老闆，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有資格獲得股票。

有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作動力。華為堅持不上市，並長期實行目前的員工持股制度，有助於確保公司始終堅持以集體奮斗為導向的價值觀。

高瞻遠矚

員工持股制度不僅能助力華為吸引並留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠願景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。

例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想像這樣的制度如果用在上市公司會發生什麼事情。

審慎決策

任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行 反思 。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處於公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助於實現更審慎、更民主的公司決策。

華為還強調“思考的力量”。華為的哲學是“思考能力是一個公司最可貴的品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特徵。

③ 華為的企業文化

華為的企業文化

華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、「華為基本法」

從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標

顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

④ 華為的經營宗旨

華為的經營宗旨

一、核心價值觀

(追求)

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、楔而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

(員工)

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

〔技術)

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

(精神)

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。

(利益)

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

(文化)

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

(社會責任)

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標

(質量)

第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。

質量是我們的自尊心。

(人力資本)

第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。

(核心技術)

第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。

(利潤)

第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長

(成長領域)

第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

(成長的牽引)

第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。

(成長速度)

第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

(成長管理)

第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。

四、價值的分配

(價值創造)

第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

(知識資本化)

第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司

可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。

我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

(價值分配形式)

第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

(價值分配原則)

第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。

按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

(價值分配的合理性)

第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

經營宗旨的類型

企業經營宗旨按其所形成的范圍分析，可分為宏觀、中觀和微觀的經營宗旨。

1、宏觀范圍的經營宗旨是指企業站在整個社會宏觀層面上希望自身所能承擔的社會任務，並由此所能達到的社會目標。

如長虹電器的理念中有這樣一句話：“長虹以民族工業為己任”，意喻長虹所追求的目標是“民族工業的振興”，長虹應扛起這面大旗，開拓中國民族工業的新*。這是一種長期目標，它在企業的發展中具有不斷延伸的內涵，沒有終極時點。

2、中觀范圍的經營宗旨是指企業在自身所處的領域中希望承擔的歷史任務，並為所處行業的發展做出應有的貢獻。

經營宗旨具有行業特徵，企業所選擇的事業領域不變，其經營宗旨亦不會發生變化。如果企業要進行跨行業經營，其經營宗旨則要隨之發生變化。因此，中觀層面的經營宗旨同事業領域緊密相聯。

3、微觀范圍的經營宗旨是指企業為自己事業的發展規定的具體目標。

如海爾集團為自己的企業規定的宗旨是：

1)質量宗旨：高標准、精細化、零缺陷。要求設計環節各項指標均高於國家標准，按國際一流質量組織生產。主要產品指標實測值均優於發達國家平均水平，要求產品質量讓所有消費者放心。嚴格控制進貨量把物流中心作為企業正常生產所儲備的零部件的。零配件絕不接受二等品。生產進程精細化、零缺陷，建立完善的檢測體制，引進國際最先進的檢驗設備，完善自檢、專檢、抽檢，並將檢測線延伸到用戶家。

2)科研開發宗旨：立足創新、用戶為師、永遠改進、追求完美。技術創新目標國際化，要求技術創新目標在課題領域中達到國際水平。用戶為師，市場導向，將用戶的難題轉化為開發的課題，不斷創新市場，引導消費，滿足用戶的潛在需求，不斷創造第一和惟一。

3)服務宗旨：用戶永遠是對的。為達到目的，推出特色星級服務體系，24小時登門維修、24小時熱線電話。認定用戶是衣食父母，承諾對用戶真誠到永遠。做到售前服務要真實地介紹產品的特性和功能，通過耐心地講解和演示，為顧客答疑解惑，盡量使用戶心中有數，使用戶在購買中進行比較與選擇，同時為用戶提供個性設計服務。

售中服務是在有條件的地方實行無搬動服務，送貨上門，安裝到位，現場調試，示範指導，月內回訪。海爾以微機手段和互聯網與用戶保持緊密聯系，出現問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能出現的百分之一的失誤。

微觀范圍的經營宗旨具有對工作的可指導性和可操作性，較宏觀范圍和中觀范圍的經營宗旨更具體、更具有可實現價值。

經營宗旨的性質

從長期發展上看，表現為企業目標;從短期的階段性看，表現為一定時期企業所欲達到的目的。它表明企業依據何種思想觀念來確定企業的行為、開展企業的各項生產經營活動。

在一定的歷史發展階段，企業可能在總體目標指導下有許多方面的目的和意圖，如企業要為社會做貢獻、要求得到自身的發展、要獲得經濟效益等等。這些都是在市場經濟條件下企業經營宗旨的共性。因為沒有經濟效益，企業就不能獲得發展，亦不能為社會的進步做出應有的貢獻。在這種大的具有普遍意義的前提下，一個企業具體的經營宗旨該怎樣確定，則具有其特定的意義。

⑤ 華為的核心價值觀

華為的七大核心價值觀
一、（追求）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標准。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。

2、堅持按大於10％的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

3、在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。

4、貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。

5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。……

二、（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。

1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。

2、我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。

3、我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由僱傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。

4、華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。

5、工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。

6、自動降薪。公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

7、晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。並不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。

8、職務輪換與專長培養。我們的幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。

三、（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。

2、高度重視核心技術的自主知識產權。

我國引進了很多工業，為什麼沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手裡。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制於人。

3、遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，使自己的優勢得以提升。優勢更優勢。

4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。

四、（精神）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。

1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。

2、堅決反對空洞的理想，做好本職工作。沒有基層工作經驗不提拔。不唯學歷，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什麼學歷，進公司一星期後學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調後天的進步，有利於員工不斷的學習。

3、培養員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。

4、華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產黨文化。華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標，給員工引導與鼓勵。

五、（利益）華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

六、（文化）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。

1、知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。過去是資本僱傭勞動，資本在價值創造要素中佔有支配地位。而知識經濟時代是知識僱傭資本。知識產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識，才能保值和增值。

2、我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴於技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

3、強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司不利因素，激發員工拚命努力的熱情。

知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價幹部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優良的幹部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。

七、（社會責任）華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。

⑥ 華為的願景和使命價值觀

華為公司企業文化（願景 使命 核心價值觀）

願景使命

願景

豐富人們的溝通和生活

使命

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀

公司核心價值觀是紮根於我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現「豐富人們的溝通和生活」的願景。

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的准備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。

⑦ 什麼是華為企業文化

華為企業文化包括了華為的核心理念、企業價值觀、核心價值觀、願景使命、質量方針等方面。具體內容為：
核心理念
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客
核心價值觀
戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。[51]

願景使命
一、願景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
三、戰略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針
時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由；
我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量；
我們尊重規則流程，一次把事情做對；我們發揮全球員工潛能，持續改進；
我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展；
華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。