文化與激勵哪個更容易書寫文章

Ⅰ 為什麼有些人文化程度不高，卻能寫出極好的文章

這個問題並不復雜，文化程度不是決定文章好與不好的標准，一位初中生寫出來的文章或者寫出來的字體都比大學生還好這不奇怪。

Ⅱ 為什麼精神文化比物質文化更容易傳播

1、文化的內涵和結構

隨著管理理論從學管理發展到了文化管理，文化的研究熱潮已經在全球范圍內掀起。然而對於文化的內涵和定義，界和學術界未形成一致的看法，目前比較流行的有狹義和廣義兩種釋義。其中，狹義的觀點認為文化屬於意識范疇，僅僅包括的思想、意識、習慣和感情等領域。而廣義的觀點認為文化是在創業和發展過程所形成的物質文明和精神文明的總和，把員工的構成狀況、生產資料狀況和物質成果特色等都看作文化的重要組成部分。其實這兩種觀點都不甚合理，本文認為文化是指在經營實踐中形成的具有本特色的文化觀念、文化形式和行為模式，它是理念形態文化、物質形態文化和制度行為文化的綜合體。
文化依據不同的觀點具有多種劃分方式，本文將其劃分為精神層、制度行為層和物質層三個部分。其中精神層是文化的上層，包括哲學、精神、風氣、道德以及宗旨。制度行為文化層是文化的中間層次，是指對組織和員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，包括制度、人際關系和民主。物質層是文化的表層部分，是指創造的物質文化，包括名稱、標識、產品特色以及的文化傳播網路。可以看出，精神層是文化的核心和靈魂，制度行為層是物質層和精神層的體現，而物質層是形成文化的精神層和制度行為層的條件。

2、文化的激勵作用概述

人是物質力量和精神力量的統一體，既有物質需求也有精神需求，我們依據激勵對員工個體的作用方式可以把激勵分為物質激勵和精神激勵兩種。物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的，例如薪酬激勵、福利勵等。而精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優勢。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。文化的激勵作用是指文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬於精神激勵的范疇。具體來說，文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對文化的理解和認同程度，一旦員工對文化產生了強烈的共鳴，那麼文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

二、文化對員工績效具有激勵作用的深層原因

文化能夠對員工產生激勵作用的原因是多方面的，主要有兩大因素即良好的組織環境和有效的精神激勵，如圖1。

首先，優良的文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。傳統激勵理論認為，在諸多的激勵因素中，組織環境的好壞與激勵的強弱密切相關。如果一個組織擁有良好的文化，那麼它內部的小環境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

其次，優良的文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茨伯格認為，改善外部條件的激勵方法（如工作條件、金錢地位、安全等），雖可以提高員工的工作滿意度，但未必能導致人的積極行為。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對員工來說，優良的文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。 例如，文化能夠綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發出內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為發展的無窮力量。

三、文化各組成部分的不同激勵功能及激勵效果比較

文化由精神層、制度行為層和物質層構成，不同構成部分對員工的激勵特點和激勵作用是不一樣的。精神層激勵的實效長、強度大、范圍廣，是對員工精神世界深層次的激勵；物質層激勵的時效短、強度弱、范圍小，是對員工精神世界淺層次的激勵；制度行為層的激勵作用介於兩者之間。

1、文化各組成部分的不同激勵功能

精神層包括價值觀、精神和倫理道德。

首先，來談談價值觀的激勵作用。價值觀是在長期生產經營過程中形成的對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價，是被全體員工所追求的基本信念和價值追求。價值觀的激勵作用就是把所有員工的不同價值觀整合為的根本價值觀，對於原本就認同價值觀的員工會產生巨大的激勵作用，對於個人價值觀與價值觀不同的員工就會產生巨大的同化作用。價值觀的這種激勵方法能夠把個人的利益與的整體利益統一起來，提高員工績效。

其次，來看看精神的激勵作用。精神是的精神支柱和文化的靈魂，是指由領導人所倡導和精心培育的，被全體員工所認同的思想信念和精神支柱。精神的激勵作用有三方面，即信仰激勵、使命感激勵和意志力激勵。精神能使員工對目標產生堅定的信心和執著的追求；精神能強化員工的責任感和使命感，激勵員工為此付出努力；精神能使員工形成克服困難去實現目標的堅強意志力。

最後，來談談倫理道德的激勵作用。倫理道德是指內部調整員工與員工、員工與、與之間關系的行為准則，是文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實與虛偽等原則為標准來評價員工行為，對員工產生約束作用。這種激勵作用是巨大的，主要是負激勵，起著軟約束的作用。

制度行為文化層包括制度、人際關系和民主。首先，來看看制度的激勵作用。制度規定了員工必須遵循的行為方式、程序及處理各種關系的規則，具有強制性的特點。制度與倫理道德一樣產生負激勵，對員工起著約束作用，不同的是制度的約束是硬約束。其次，是人際關系的激勵。它的激勵作用在於和諧的人際關系易於員工之間的交流和溝通，形成共同價值觀；利於團隊合作，形成團隊凝聚力。最後，是民主的激勵作用。民主是指在決策和管理過程中，傾聽員工的意見，發揮員工的參與程度，體現員工的利益。民主的激勵作用在於喚起了員工的主人翁責任感，為員工發表意見提供了，激發了員工的創造性。

物質層包括名稱、標識、形象以及的文化傳播網路，這些因素產生了兩方面的激勵作用。良好的形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、自豪感，強化他們對的忠誠度。同時也體現和強化了價值觀、精神、倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績效。此外，良好的物質層也能夠使員工工作時有安全感和舒適感，激發員工的向心力。

2、文化各組成部分的激勵效果比較

由於文化各構成部分對員工的激勵特點不同，激勵的時效、強度、范圍大小也不同。首先，激勵的時效不同。表層物質文化和中間層的制度行為文化會隨著結構和環境的變化而調整，尤其是表層的物質文化變化較快，而深層的精神文化則相對比較穩定。因此，深層的精神文化的激勵作用所保持的時間較長、效果最好，表層的物質文化所持續的時間最短，而中間層的制度行為文化的激勵時效介於二者之間。其次，激勵的強度不同。物質層激勵的是人的精神世界的淺層部分，激勵強度最弱，而精神層激勵的是人的精神世界的深層部分，激勵程度最強。制度行為層的激勵介於二者之間，但更接近於物質層的激勵強度，激勵程度較弱。 還有，激勵的范圍不同。物質層的激勵范圍是局部性的、階段性的，而精神層的激勵則是整體性的、全過程的。

Ⅲ 文筆和文章、文采、文學、文化哪個意思最相近

文筆和文采最相近。文筆指文章的風格筆調，文字的表達能力，文采也有文辭才華的意思。說一個人文章好，就是文筆好，文采斐然。

Ⅳ 帶團隊，是鼓勵激勵好呢還是嚴厲的要求和制度的方法，那個方法好

當然是鼓勵激勵好，不好最基本的要求和制度也是不能少的。
一、榜樣激勵
為員工樹立一根行為標桿
在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態度。「表不正，不可求直影。」要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。
1、領導是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓下屬高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強乾的形象
5、做到一馬當先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們幹不了的，讓我來
8、把手「弄臟」，可以激勵每一個員工
9、在員工當中樹立起榜樣人物
二、目標激勵
激發員工不斷前進的慾望
人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。
10、讓員工對企業前途充滿信心
11、用共同目標引領全體員工
12、把握「跳一跳，夠得著」的原則
13、制定目標時要做到具體而清晰
14、要規劃出目標的實施步驟
15、平衡長期目標和短期任務
16、從個人目標上升到共同目標
17、讓下屬參與目標的制定工作
18、避免「目標置換」現象的發生
三、授權激勵
重任在肩的人更有積極性
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。
19、不要成為公司里的「管家婆」
20、權力握在手中只是一件死物
21、用「地位感」調動員工的積極性
22、「重要任務」更能激發起工作熱情
23、准備充分是有效授權的前提
24 、在授權的對象上要精挑細選
25、看準授權時機，選擇授權方法
26、確保權與責的平衡與對等
27、有效授權與合理控制相結合
四、尊重激勵
給人尊嚴遠勝過給人金錢
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得「聖賢歸」
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責難下屬時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責，也不要質問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護創造性
38、尊重下屬的個人愛好和興趣
五、溝通激勵
下屬的干勁是「談」出來的
管理者與下屬保持良好的關系，對於調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以說，溝通之於管理者，就像水之於游魚，大氣之於飛鳥。
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
30、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內部溝通機制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善於尋找溝通的「切入點」
44、與員工順暢溝通的七個步驟
45、與下屬談話要注意先「暖身」
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待並妥善處理抱怨
48、引導部屬之間展開充分溝通
六、信任激勵
誘導他人意志行為的良方
領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎?
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業務骨幹更要充分信賴
52、信任年輕人，開辟新天地
53、切斷自己懷疑下屬的後路
54、向下屬表達信任的 14 種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵
胸懷寬廣會讓人甘心效力
寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。
57、寬宏大量是做領導的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的下屬一個改正的機會
61、得理而饒人更易征服下屬
62、對下屬的冒犯不妨裝裝「糊塗」
63、善待「異己」可迅速「收攏」人心
64、容許失敗就等於鼓勵創新
65、要能容人之短、用人所長
66、敢於容人之長更顯得自己高明
八、贊美激勵
效果奇特的零成本激勵法
人都有做個「重要」人物的慾望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大於付出。
67、最讓人心動的激勵是贊美
68、「高帽子」即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發現美
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正
72、贊美到點上才會有良好的效果
73、當眾贊美下屬時要注意方式
74、對新老員工的贊美要有區別
九、情感激勵
讓下屬在感動中奮力打拚
一個領導能否成功，不在於有沒有人為你打拚，而在於有沒有人心甘情願地為你打拚。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了「心」就能控制住「身」
77、你要「夠意思」，別人才能「夠意思」
78、「知遇之恩」也是可以製造的
79、替下屬撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機會
81、樂於主動提攜「看好」的下屬
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關愛之情帶到下屬的家中
十、競爭激勵
增強組織活力的無形按鈕
人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂台，讓下屬分別上台較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠處於競爭狀態
87、建立競爭機制的 3 個關鍵點
88、活力與創造力是淘汰出來的
89、用「魚占魚式」人物製造危機感
90、用「危機」激活團隊的潛力
91、引導良性競爭，避免惡性競爭
十一、文化激勵
用企業文化熏陶出好員工
企業文化是推動企業發展的原動力。它對企業發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的凝聚功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。
92、企業文化具有明確的激勵指向
93、企業文化是長久而深層次的激勵
94、企業文化也是員工的一種待遇
95、用正確的企業文化提升戰鬥力
96、用企業價值觀同化全體員工
97、激勵型組織文化應具備的特點
98、強有力的領導培育強有力的文化
99、用良好的環境體現企業文化
十二、懲戒激勵
不得不為的反面激勵方式
懲戒的作用不僅在於教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，「懷柔」並不能解決所有的問題。

Ⅳ 中國企業是怎樣激勵員工的， 跟中國傳統與文化聯系起來的主要是中國特色的

讓每一個人都有機會
--朗訊科技的人力資源管理
最大最老的嬰兒
提起朗訊，恐怕除了部分業內人士外，多數人並不了解。
「朗訊是一個最大最老的嬰兒」，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。
朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。1995年，美國通訊行業的龍頭老大--美國電報電話公司（AT＆T）進行戰略重組，整個公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT＆T公司所有的通訊設備部門和貝爾實驗室。由於從事公司傳統和核心業務（電話和電訊服務）的公司同時繼承了「AT＆T」的名稱，負責通訊設備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為「朗訊」，英文是「Lucent」。對此，朗訊科技（中國）公司的董事長葉祖禹先生解釋說：「Lucent的含義是『光亮的、透明的』。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們在繼續為客戶服務的同時，努力營造的企業特色。」
但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是AT＆T公司100多年歷史的延續，單說它旗下的貝爾實驗室，早在1925年就已經創立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標：在為商業、服務運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術、系統方面做行業領導者。
同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據權威機構統計數據，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是「全球最大的通訊設備公司」。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時）的財政年度內，營業收入為264億美元，同比增長13．2％，凈收入為15億美元，增長43％。在財富98世界500強中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數歷史悠久的大型跨國公司。
所以，葉祖禹先生說「我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒，也是一個最大的嬰兒，同時因為它延續了美國電報電話公司（包括貝爾實驗室）的歷史，所以它又是一個最老的嬰兒」。
在中國：戰績赫赫
有意思的是：朗訊在中國的業務開始於朗訊公司尚未誕生之時。
早在1993年，AT＆T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達成了在中國電訊領域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公司在中國開展業務的里程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓班。之後，朗訊在中國的業務取得了長足進展。
1995年，AT＆T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協議，並和廣東機械進出口公司達成5年內出售5億美元設備的供貨合同。幫助廣東建設先進的通訊網路。
1995年8月，AT＆T與中國政府簽定一份協議，承諾將青島交換系統生產廠由組裝逐步轉變為全面生產。目前青島合資廠已經成為朗訊在本土以外最大的交換機生產基地，製造先進的交換系統5ESS（R）交換機。
1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位於華中的湖北省供應信令傳節點產品，這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網路提供設備。
1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先後獲得了ISO9001國際質量認證書和ISO14001（環境管理系統標准）認證書，標志該廠生產質量達到國際水平。
朗訊還率先將最先進的同步數字傳輸技術（SDH）引入中國，並在1998年4月將其一套先進的SDH系統設備移至北京，成立「中國電訊北京郵電大學SDH實驗室」。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學和朗訊公司簽定了聯合培訓SDH 設備維護人員協議書，旨在創建世界一流的SDH實驗室，培養和培訓中國電信高級技術人員。
截止到1998年5月，朗訊已在中國建立了7個辦事處，6家合資企業，2家獨資企業，員工已經有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼首席執行官里奇·麥金先生認為可以歸結為三點：一是貝爾實驗室；二是善聽客戶意見；三是人才。可見，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那麼朗訊是如何進行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生對此做了回答。
人力資源部門的定位：舉足輕重
當談到「在現代企業中，人力資源部應該處於一個什麼樣的位置」時，李劍波先生認為，傳統的人事部門作為企業內部的一個職能機構，側重於「管」人，而在現代企業中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說，「公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智」，而他正是以此作為自己擔任人力資源總監這一重任的最高追求。
李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段才發展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務的升遷，發發工資，僅此而已，毫無創意。用業務部門的話說：「我們幹活，養活你們人力資源部，你們還要那麼多條條框框，讓我們來服從」，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司內部其他部門服務。一些人力資源經理自己提出，這種服務應該體現為一種夥伴關系：即你用人，我招人。對此，李劍波評論道，人力資源部門應該是一個服務部門，而且應該是一個高質量的服務部門，但人力資源部如果僅僅做一個「服務」部門，對一個現代企業來說是遠遠不夠的。現在，人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段，達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應當為公司隨時招募優秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環境：當人們每天來上班時，他們應該得到機會去進行有意義的創造。從這種創造開始，一切都會源源不斷地產生。
李劍波在這個問題上的結論是：人力資源部門如果不能對公司的發展起舉足輕重的作用，那麼它的價值就會大大打折扣。
選人：非凡才智+敬業精神
朗訊的用人標準是：非凡才智＋敬業精神。公司希望員工不斷表現自己的才能，並對公司有所貢獻。許多企業喜歡用托詞：「沒有功勞也有苦勞」，但朗訊公司看重的是結果，而非苦勞，「尊重個人對整體成就所做的貢獻」作為明確的價值觀已經寫入了公司准則之中。
朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發表的一篇致辭中談到人才本土化時說：「我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一步努力，從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業務運營，使滿足自身發展的能力更強。」這或許是對朗訊用人標準的又一個詮釋。

育人：讓每個人都有機會
朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創造施展才能的機會，給他們一個充分發展的空間。
在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司後，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括「來到本公司後你對個人發展有什麼打算；一年之內要達到什麼目標，三年之內達到什麼目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什麼樣的幫助」，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度。每到年末，部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。李劍波本人也有一個切實的規劃，就是三年內再攻讀一個學位。他說，當你設定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。
為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用於員工培訓。公司在職員工有近1／3在國外接受過培訓。不久前，公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年，以便在實際工作中提高企業管理技能，為將來的更大發展積蓄能量。
用人：以共同目標激勵員工
「朗訊科技（中國）公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構，如何激勵自己的員工？」李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其實是一種誤解。當然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內的許多外企，激勵員工最有效的武器是敬業精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官里奇·麥金先生所言，為員工提供「優越的工作場所」，使他們「在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為准則的環境中工作」。
李劍波認為，一個公司的士氣很高並不一定是老闆給員工發了多少錢，而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標，公司授權讓每個員工都干他想乾的事。相反，什麼時候員工怨氣最大？往往是長工資的時候，而且往往不是因為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報酬與他所做的貢獻是否「匹配」。
朗訊科技中國公司在全體員工中開展「未來領導人培訓」，這一培訓雖然不能保證每個員工都能成為經理，但它卻能使每個人的潛能得到發揮，價值得到提升。
朗訊還鼓勵自己的員工加入志願者行列，將參與建設希望工程小學、到敬老院慰問老人、組織員工義務獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責任感的公司。
人品：人力資源經理的首要條件
李劍波已經做了5年的人力資源管理工作，他認為做一名人力資源部經理的首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人，才能幹好其他任何事情。
作為一個人力資源部經理，工作職責賦予他更多的機會去接觸員工，他的人品如何就成了一個極為重要的「參數」。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。
從事人力資源管理工作當然應該具備人際交往能力、語言表達能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個人素質的反映，如果你品行不端，心品不一，怎麼去與人交往、溝通？做一名合格的人力資源經理恐怕就根本無從談起了。
點評
本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進人才發展）、用人和留人，到人力資源經理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領域。
朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。
世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，這一方面是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結，另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國企業的經營狀況也表明：人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監對人力資源管理部門在現代企業中的定位，以及許多500強企業董事長或首席執行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。
在挑選人才時，多數500強企業在中國希望招收優秀而且以工作為樂的人員，並且為此發展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊「非凡才智＋敬業精神」的標准，都是最好的例證。在培育人才和促進人才發展時，500強採用的手段中首推培訓，然後是形形色色的員工發展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業生涯計劃等，他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時，都強調善於用人，在激勵和留住員工時注重薪金等物質因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工（摩托羅拉），激起員工的敬業精神（英特爾），給員工以看得見的希望（IBM），為員工創造不斷晉升和發展的機會（麥當勞），讓員工有一個共同而明確的目標（朗訊）等。
朗訊案例給人留下的深刻印象有：對人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業精神和工作結果的評價方法；員工職業生涯計劃；以共同目標而不僅是高工資來激發員工的積極性，促使他們發揮自己的潛能並且對公司產生向心感；人力資源總監對人力資源經理的要求；對人力資源諸多方面的全面管理等。
相應地，中國企業的領導者在讀完這個案例後應該反思：
（1）自己企業對人力資源部門的認識處在哪個階段？
（2）企業領導應該評價：自己的人力資源管理人員夠格嗎？企業人力資源管理者則應該問自己，人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎？
（3）人力資源管理是否有一個統一的規劃？
（4）企業對人才的吸引力如何？
（5）企業能激發員工的鬥志嗎？在物質激勵之外，公司還有什麼有特色、行之有效的精神激勵措施？
（6）企業人員流動率如何，能留住優秀人才嗎？
這中間的不足之處都可以向朗訊取取經。

Ⅵ 本科日語論文文化和語言方面相比哪個更好寫一些

語言更好寫一點吧：
可以寫寫【漢字和詞的交流】。
按照歷史的發展順序：
先講講日本漢字和中國漢字的區別，並分析一下產生這種區別的原因，並講一下漢字傳入日本的時間等等（歷史）。
同時，你可以調查一下近代有哪些詞是從中國傳到日本，而又有那些詞是從日本傳到中國的。
（無產階級，政治，哲學。。。等好多詞，其實都是從日本傳到中國的）
另外，你可以講一下現代中國發明的一些詞（比如說：搞笑，給力...），還可以講一下中國引用日本的一些詞（奧巴桑，卡哇伊，人氣...）。
最後，你要分析一下引起字和詞交流的原因是什麼，其實就是一種文化的交流。
那麼這種交流有助於兩國文化的傳遞，有利於兩國人民的互相理解。

Ⅶ 企業文化與激勵的關系是什麼

一個是工具，一個是戰術

Ⅷ 企業文化為什麼能夠激勵員工

摘要 企業的文化也被人們經常叫做組織文化。組織的文化由方法論、符號、價值觀和儀式等組成，換句話來講，就是企業在日常運轉中所表現出的各個方面，對企業員工的行為規范起指導作用的共享的價值觀。 激勵是指激發和鼓勵，它是人力資源管理過程中必不可少的過程和環節。它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導。激勵主要分為物質激勵、精神激勵、外在激勵和內在激勵。

Ⅸ 關於英文的各個國家的不同文化與激勵員工

去網上找篇這類題材的免費論文然後自己翻譯。。。偶都是這么乾的

Ⅹ 激勵方法和文化之間的關系

激勵手段在中西方文化背景下的比較

摘要

隨著當今社會經濟一體化、全球化的進程的加快， 國際資本的流動性日益增強， 越來越多的企業在國際化進程中存在著不同民族、不同文化背景下的交叉現象 ，當管理者面對與自己文化不同的經營環境和勞動資源時，一般的激勵手段與理論就會不再適用。西方的激勵方法不能完全適用於有著獨特心理行為特徵和特殊文化背景的中國人。 這就需要中國企業管理者在借鑒西方的激勵理論和方法的基礎上， 結合中國國情和文化對其進行適當的修正。

本文通過對中西文化背景和激勵理論方法的比較研究， 試圖找出中西方激勵思想的異同和各自的優勢， 結合中國傳統的優秀文化、 管理思想等， 從中國當代的實際出發， 批判地借鑒西方激勵理論中適用於中國國情的內容， 以期對建立有中國特色的激勵方法有所助益。

關鍵字:激勵手段;中西文化;異同;應用

一、激勵與文化的定義

激勵是指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

傳統的觀念認為，文化是一種社會現象，它是由人類長期創造形成的產物，同時又是一種歷史現象，是人類社會與歷史的積淀物。文化是凝結在物質之中又游離於物質之外的，能夠被傳承的國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統習俗、生活方式、文學藝術、行為規范、思維方式、價值觀念等，它是人們相互之間進行交流的普遍認可的一種能夠傳承的意識形態，是對客觀世界感性上的知識與經驗的升華。

二、中國傳統文化與激勵手段

早在西方激勵理論提出兩千多年前 , 中國古代的政治家、軍事家、思想家就總