『壹』 騰訊會不會收購聚力文化
暫時不會。
根據官方回應截至目前，公司與騰訊的案件尚未出具二審結果。
『貳』 阿米巴經營哲學的精髓如何理解
確保上下一心，是任何一位企業家或老闆所渴求的，也是HR竭力追尋的，不是嗎？
但誰敢說，企業里，每一位管理者都對員工心腎相交，每一位員工都對企業忠心不二呢？
十幾年來，在渴求、力求、追求「上下一心」中，我遇到諸多困難與困惑，讓我甚至對「上下一心」持有「可望而不可及」的態度。但當向林國華老師學習了阿米巴之後，又重新點燃我對「上下一心」的期待與追求。
一、為確保上下一心，有些跨國公司會利用雙向匯報制度來制衡，但也造成內耗和官僚。
很多外企，每一個崗位都有functional的老闆和Operactional的老闆。當地HRM除了要匯報給當地的工廠總經理，也要匯報給大區（如亞太區）的HRD。當地的供應鏈經理除了要匯報給當地的工廠總經理，也要匯報給大區（如亞太區）的供應鏈總監。而工廠總經理與大區的總監，是平級的。
如此的雙向匯報，也意味著雙向的考核。是有效的權力制衡，也有利於人才的培養。但這也讓整個企業文化及管理制度非常繁雜。一個人要應付兩個老闆，如果兩個老闆的關系不好，你就要學會站隊列，這也是外企員工常常拿來調侃的所謂政治斗爭。外企三十年河東三十年河西的情況，也屢見不鮮。站對了隊列，也會因為老闆被調走，或組織重構，或因為其他利益關系的變更，而讓隊列變形，員工因此受牽連。
這也就是外企通過雙向匯報制度」形似上下一心「，又通過系統的雙向KPI考核「神似上下一心」。但離「上下一心、心腎相交」，恐怕還很遠！
二、為確保上下一心，私企會通過一系統特色的管理制度，讓遵守這一制度的人能被老闆認為是「上下一心」，但是否真正的上下一心，只有員工自己知道。
我知道的一家私企，每周中高層管理者例會是安排在周一上午七點至八點，參會人員在周一就不得不凌晨五點半或六點就起床。
有些私企都是下班之後才開會，基至晚上八點或九點才開會，因為「上班的時間，大家都各自要忙本職工作」。
有些私企仍沒有雙休，或大小周，或單休。
這些制度的執行，困惑就在於，員工不是自願遵守這些制度並提升工作效益的。只是因為是制度，只能默默承受，一旦有更好的機會，有能力的人才就會很快流失。那麼，」上下一心，心腎相交「，又何從談起。
三、為確保上下一心，很多企業制定詳細的工作流程，來確保上下溝通到位，但溝通到位與達到上下一心，恐怕有一條很大的鴻溝。
有些管理嚴格的企業，要求各層級管理者每周甚至每天推行例會制度，以自上而下地傳達公司管理要求，在會議交流中發現問題加以解決。這些企業非常關注公司制度及政策的宣導與培訓，而且是反復的宣導與培訓，以確保上下要求與執行一致。
把工作流程形成制度，部門與部門之間的職責細分明確，通過培訓、學習、分享、總結與優化來確保每一條流程執行規規整整，不會偏差，這些都被認為是有效的管理手段，促使企業內部」上下一心，心腎相交「。但試想，喪失了組織運營高效率，對企業來講是個內傷，」上下一心，心腎相交「只剩口號了。因為，這些細化的管理要求的執行，只能確保員工規規矩矩，信息暢通，但與上下一心，從而亢奮地投入到工作中的工作氛圍，大相徑庭！
一、為確保上下一心，老闆可能會潛入基層調查，看看基層員工對公司的認同。但往往實際與落差很大的時候，部門管理者及HR就被痛批一頓，卻又於事無補。
二、為確保上下一心，HR和行政部門，無論是活動組織，還是年會策劃，均以「團結一心」、「凝心聚力」、「同心同德」等等的詞語，希望獲得員工的認同。但收效甚微。
三、為確保上下一心，中層管理者戰戰兢兢，反復推敲老闆的說法與想法，及時開會傳達自己所理解的公司的策略、管理要求。但其中偏頗之處，等老闆發現時，為時已晚。
四、為確保上下一心，在制度流程的制定方面，有些公司要各個部門的經理均簽字通過，一項新的制度，或一項制度新的修改內容，才能通過並獲得實施，這又往往會因為各自利益的，而內耗高、效率低。
五、為確保上下一心，老闆可能要求IT部門開放許可權，對公司任何一位員工，隨時查看往來郵件，又會突發地回復給員工，給予「適時的指導」，讓員工毛孔悚然！
六、為確保上下一心，老闆會要總經辦有專職人員，跟蹤管理管理層會議中open issue的未決事項，這一舉措看似必要，但尷尬的地方也頻頻出現。總經辦專職人員對業務的理解、對管理的認識、人際關系的處理等等直接決定了跟蹤的效果。資歷弱的專職人員必然跟蹤得不到位，引發管理層的不滿。資歷強的總經辦專員必定有更重要的任務去做，不會去做這些看似價值感不強的任務。
以上，是近二十年工作中，在渴求、力求、追求「上下一心」中，看到的諸多困惑，甚至對「上下一心」持有「可望而不可及」的態度。但當向林國華老師學習了阿米巴之後，又重新點燃我對「上下一心」的期待與追求。
一、從「單位時間核算值」來達成上下目標的統一與溝通口徑的統一
1、基層人員扎實工作，在工作中不斷改善，以提升本職工作的「單位時間核算值」，從而提升自己的考核績效與收入。例如海底撈的服務員，製造業的一線工人。
2、中層人員即巴長，對「單位時間核算值」進行動態的對比分析，在組織內部對員工進行輔導，推動員工積極改善，提高本巴的效益。
3、經營管理部對「單位時間核算值」進行模向數據的分析，向總裁辦匯報，對內部組織進行優化的整合、重組提出寶貴的建議。
4、高層管理者依據全公司或全集團的「單位時間核算值」的分析數據，進行問題的分析，再與外部市場環境及同行競爭對手的對比中，進行深入研討並做出決策，優化整合內部組織，提升整個組織的戰鬥力。
通過「單位時間核算值」來達成上下目標的統一與意識的統一，這樣可以避免：
1、中高層員工和基層員工講公司戰略規劃，員工聽不懂，也沒必要聽。基層人員與中高層溝通是望而卻步，找不到切入點，想表現卻煌煌不安。
2、無論是高層、中層、基層，對任何崗位的任職資格及勝任能力，都能有基本的共識，那就是提高本崗位的「單位時間核算值」。這讓各崗位的員工，有絕對的存在感，而不會擔心自己的努力，無以佐證，被埋沒。
3、對於策略性虧損部門超限的虧損，能夠有預警，並有效控制。很多公司，對策略性虧損部門往往會失控，因為這都是新進入的領域，新的產品或新的客戶，公司上上下下沒有經驗，如果按常規的管理方法，往往虧損會比預想的嚴重得多。不僅是收益上的虧損，可能交付的時間也會大大的延遲，造成客戶的不滿意。
二、人才培養方案的統一
學習中，我問林國華老師，在阿米巴模式中，人才培養是首要目的，那麼，如何推行導師制度或教練制度呢？
林國華老師的反問，讓我無言以對，「請思考導師制度或教練制度對提升利潤有幫助嗎？」
是的，導師制度或教練制度都是一種人才培養制度，對HR而言，就是成本投入，如何談對提升利潤的直接的量化的幫助呢？
經過反復思考，我從以下幾點分析：
1、以提升「單位時間核算值」及「凈利潤」為出發點及立足點，設計所有的人才培養制度。也就是說，凡是有助於提升「單位時間核算值」及「凈利潤」的培訓方案，才是首推方案，優先予以執行。例如：一線員工降低不良率的培訓；采購人員采購談判的培訓；提升「單位時間核算值」及「凈利潤」為目標的各阿米巴之前的經驗分享；以縮短交付時間、提升交付質量的項目過程管理培訓等。
2、形成積極主動、自動自發地投入到工作改善中的工作氛圍，而不是等著導師或教練的指導。當員工的績效清晰明確（不斷提升本崗位的「單位時間核算值」及「凈利潤」），員工就會圍繞著這一目的，開展績效改進工作，從而主動尋求導師或教練的幫助。
3、各個崗位的能手、巴長及經營管理部的人員，都可以是導師或教練，在自己擅長的領域，去解答及幫助需要支持的各個阿米巴組織的人員。因為擔當導師或教練，本身也是自我鞏固知識及管理能力提升的有效途徑。
4、有了「單位時間核算值」及「凈利潤」的量化數據，通過模向及縱向數據對比，就可以明確找到組織內能力領先的基層幹部、巴長、或管理者，從而開展標桿學習。
5、通過「單位時間核算值」及「凈利潤」為導向的內部管理，為跨部門的調崗鍛煉創造條件。很多企業在各部門的KPI管理體系不健全，中高層人員跨培門調崗，難以很快熟悉團隊及工作節奏。通過「單位時間核算值」及「凈利潤」的數據獲取及分析之後，調崗到一個新的部門所需要克服的困難，需要達到的目標就會一目瞭然，從而制定有效的新部門管理改進策略也變得胸有成竹。
6、對於高的「單位時間核算值」及「凈利潤」的部門，能夠有效吸引人才。這就迫使低「單位時間核算值」及「凈利潤」的中層，要想方設法提升自已的管理能力及領導力，從而提升部門績效。
7、為提升「單位時間核算值」及「凈利潤」，每個阿米巴的巴長，會積極主動去組織人員的培養、激發工作熱情、思考和實踐縮短培訓路徑的有效方法。
三、讓老闆有依據的承諾，有依據地對現承諾，提升上下級的信任
老闆不能對現承諾，必然立即造成軍心不穩，但老闆不能對現承諾，也是有很多客觀的理由，比如：
1、當企業沒有體系的、達成共識的、溝通一致的目標考核時，老闆與員工在對現承諾的條件上，經常會出現不一致。員工認為沒有功勞也有苦勞，老闆應該對現承諾（如升職、加薪、年底獎金）。老闆認為與目標有差距，對現承諾就可能讓員工過於驕傲。
2、當中小型企業快速發展極需人才時，老闆會口頭承諾，完成什麼項目時，可以怎麼怎麼樣。員工會因為是老闆說的，而不敢讓老闆形成書面的文字。這就經常造成員工的理解與老闆的意思不一致，可能因為很小的事，而不歡而散。例如：老闆不經意間，提到，滿三年的老員工，都可以享有什麼什麼權益（例如按公司的制度，困難員工可向公司借款）。員工主張權益時，又會因為制度中規定需要什麼崗位級別以上，績效考核達到什麼標准等等，而不能向公司借款。總之，公司的制度非常復雜，員工難以理解。而如果以「單位時間核算值」及「凈利潤」為溝通口徑，所有的福利、制度都以「單位時間核算值」及「凈利潤」為標準的話，類似的溝通，就不會產生歧義，也不會讓老闆不經意間，失信於員工。
3、每部門年初制定年度KPI時，常常是與HR及直接上級，討價還價的過程，從而上下級的猜忌、不信任往往從中產生。但有了「單位時間核算值」及「凈利潤」的橫向及縱向的對比，討價還價的現像都變得不太可能。大家都有共識，各自應該領走多少的目標值，沖刺多少的目標值。上下級的信任只增未減。
任何公司的采購部門（有采購職能的行政部門）、銷售部門的光明正大、謙虛之心；恐怕都是被質疑最多的。而如果沒有積極正向的、強大的光明正大、謙虛之心的經營哲學，又很容易讓不成熟的采購部門及銷售部門人員，誤入暗箱操作的歧途。
特別是大公司內，大的采購部門和銷售部門，因為大，魚龍混雜。若團隊內個別人員出現不光明的做法，團隊內其他的人員知道後，若沒有強大的「以光明正大、謙虛之心對待工作」的經營哲學，有些人就難以明辨是非，很可能會因利益趨動而去效仿。最終造成整個團隊，甚至整個公司烏煙瘴氣。因為任何一個采購或銷售的暗箱操作，都會被供應商或客戶所嗤之以鼻，同時，將這些指責，直指企業。
而我認為，有「以光明正大、謙虛之心對待工作」的經營哲學的引導，員工在「是非」面前，就會有判斷力，在價值觀上，就會有所取向，對「光明正大」就有敬畏之心，對自我就有良好的約束。從而越發的塑造「光明正大、謙虛之心」的正能量及企業文化。
做HR就知道，我們僅憑相信「人人皆有無限潛能」，而給每個員工創造無限的機會去表現自己、提升自己，是會適得其反的，這不是知人善任！
經過與林國華老師的探討，「人人皆佛，人人皆有無限潛能」，是指對每一位員工不離不棄。但是，要根據崗位的勝任力來任命或安排合適的人到合適的崗位，並給每一位員工自我展現的舞台，在不斷工作改進中，不斷發現人才，優化人才梯隊。
盡管阿米巴做到承諾退休員工墓地，那也是承諾對達到一定要求的員工的不離不棄，但如果沒有積極向上的正能量，沒有崗位所要求的技能，就必定會根據「單位時間核算值」及「凈利潤」而不斷地調崗，甚至降級降薪。
（這種情況下，HR會不會與員工做思想工作，勸退處理等，還有待討論。另外，針對於工傷等不能工作或不能創造價值的員工，如何處理，還有待討論。）
從林國華老師強大的氣場可以感受到，當企業的所有員工在阿米巴的經營哲學下，形成「以心為本，心有所託，才能死得其所」、「除非你能夠犧牲自己，如果沒有自我犧牲就沒有敬天愛人」等等的透徹的生存意識來看，那種無賴的員工，是沒有生存空間的。
最後，借林國華老師的形像比喻，推行阿米巴後，企業形成強大的活力場，負能量的員工，就像濕的樹干，是怎麼燒也燒不著的。但只要企業的活力場足夠強大，就像一個大的熔爐，把濕木材放進火熱的鍋爐內，不僅能夠燃燒，還能燃燒得非常徹底！
人從初生開始，向死而生，但要生得轟轟烈烈。任何微弱的東西都是有用的，潤物細無聲。
作為老闆或高管不要高高在上，給下屬壓力，造成天花板，這就會造成下屬沒有希望，對老闆對企業就會心灰意冷，沒有干勁，從而另擇良木而棲。顯而意見，作為老闆或高管，是以強者的身份出現在組織中的，如果這些強者放不下，就擋著下屬的成長，擋住企業發展的財路。只有阿米巴的倒金字塔形的組織結構，才是順應自然發展的規律，才能喚起廣大基層員工的熱情、力量、智慧及自我犧牲的精神。
林國華老師用花盆與花；岩石與樹木小草，頭與頭發等，做了很形像的比喻。
我進一步學習《道德經》的」示弱之道「來理解：
一、守柔處弱。
老子說：「人之生也柔弱,其死也堅強。萬物草木之生也柔脆,其死也枯稿。故堅強者，死之途；柔弱者，生之途。是以兵強不勝，木強則折。強大處下，柔弱處上。」(《老子》七十七章)「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝」 (《老子》七十八 章)。可見，剛強是走向衰老、死亡的途徑，而柔弱則是生命力的象徵，生長的途徑。
二、處下不爭。
老子以水比喻人生，水無所不利，但永處卑下。認為崇高的聖人就像水一樣，具有水的所有善性，利而不爭。「江海所以能為百穀王者, 以其善下之」(《老子》六十六章)。爭到一定時候就會向反面轉化，相爭是人類社會罪惡的根源；不相爭，既可以消除對立情緒，又可以達到和諧境地。老子的謙下,是通過處下達到居上的目的。所謂不爭，不是消極退守，而是通過不爭達到真正地爭勝。
天地否，地天泰。做老闆就是做平台的人，平台足夠有遠見和有生命力，必將吸引優秀的人才共同打拚，必將獲得政策的支持。當老闆的，不要沖在一線去指責、監督與管制基層員工，不要」偷看「員工的郵件往來記錄來監視員工，不要在員工面前表演當小丑；要讓老闆在以「單位時間核算值」及「凈利潤」為出發點設計的考核體系，以阿米巴經營哲學打造的企業文化，這樣，在後台看員工如何自我趨動，並在幕後優化管理機制及激勵機制。如此，才能上下一心。
當然，老闆是一家企業的絕對的形像代言人，在市場及客戶面前營銷自己，也是營銷企業，我想，這與」老闆示弱「是不沖突的。因為，這是其他員工不可能代替的工作事項。相反，老闆還需要在自我營銷這方面，做得更加爐火純清。基至，以老闆的身份，宣傳企業的」示弱文化「，也是一種很獨到的企業營銷。
三、心腎相交，水火相濟，君臣相敬，生生不息。
林國華老師強調，不管員工做得好不好，首先要尊重。有了這一項基本的意識，管理者就不會在工作現場大動肝火，想」威懾四方「。以誠相待，相互尊重，遇到問題不是發飆，而是帶領大家分析原因，解決問題，這才是管理者應有的本份。
在企業中，當眾辱罵、調侃、指責、抱怨下屬的情況屢見不鮮。很多管理者以」對事不對人「為說辭，故堂而惶之以展現我是你上級的」風彩「。有時，這些確實有用，但與阿米巴所追求的」心腎相交，水火相濟「，也就相去甚遠了。
如果老闆是心，高管就是腎。盡管針對高管，老闆都會用年薪制、股權激勵制度來挽留高管。但如果沒有真正的心腎相交，對高管是過多的約束，拋出的只是誘餌。更有很多老闆，擔心高管獲得高收入之後，便會惰於工作及事業，樂於享受。一旦高管看到太多隻是畫餅，對老闆的做法喪失信心，對企業也是致命的。
如果高管對老闆不能心腎相交，只是唯唯諾諾，不敢捨身諫言，那麼，遲早，你的價值在老闆的眼裡，只會越來越貶值。
一個強大的強調」心腎相交，水火相濟，君臣相敬，生生不息「的企業文化活力場中，必將讓老闆懂得自省，使高管願意自我犧牲。
最後，感恩《愛培訓俱樂部》所有夥伴們的無私奉獻精神！你們辛苦了！
感恩林國華老師傾情培訓的辛苦付出！
感恩貴人巴巴長鍾總帶領貴人班一路奮勇向前！
感恩所有參與培訓的朋友們，有大家積極的參與及互動，相互激發，獲得更好的培訓效果！
『叄』 廣州聚力文化傳媒有限公司做什麼的
廣州聚力文化傳媒有限公司主要是做一些媒體行業的吧，就是比如說你在網上看到一些拍的那種段子啊，視頻啊，基本上他們都是做這種的，然後通過做視頻然後轉化成變現。
『肆』 什麼是多無元化企業企業戰略是如何實施
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。採取多元化戰略可以降低企業成本、分散經營風險，提高經營管理的安全性、增強企業在市場上的競爭地位和影響力，實現企業利益的最大化和可持續發展。為此，越來越多的企業爭相實施多元化戰略，然而並不是所有的企業都適合採取多元化戰略，那麼企業如何正確選擇和實施多元化戰略呢？
第一，企業要有正確的多元化的動機
企業多元化經營的動機應該是為了謀求企業的進一步發展，為了實現企業價值最大化，這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。這些管理者可能在以前的經營中取得了一些成績，因而在潛意識中產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的估計，認為自己無所不能，可以在各個領域都能取得成功，在這種心理狀態的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況而做出進入該領域開展經營活動的決策。企業缺乏約束機制的現狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業開始邁出錯誤的一步。
第二，確定戰略目標——多元化經營成功的起點
企業在選擇多元化經營戰略時，首先應確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營目標，企業在競爭多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。
總的來說，多元化經營的戰略目標可分為：加速企業成長；充分利用現有資源和優勢；加強核心競爭力；培育企業新的增長點。這4個目標對企業的含義是迥然不同的，第一種目標強調的是企業資產，經營和盈利規模的擴大，而並不賦予企業明確的產業發展方向；第二種目標是基於各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能擴展到現有產業之外並得到充分利用；第三種目標是公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力；第四種目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來、趨於飽和、衰退的行業。
第三，選擇戰略模式——多元化經營成功的關鍵
不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。若經營者盲目採用不符合企業實力的多元化戰略模式，不僅會降低企業的投資收益，而且不利於企業內部資源配置。可見，企業在進行多元化經營時，如何選擇一個適合自身發展的戰略模式是至關重要的。這就要求經營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據企業的實際情況進行恰當的選擇。
一般認為，多元化的戰略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。
1．中心多樣化，它是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。其特點在於新行業與主業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利於企業核心能力培育和發展。缺點是企業的經營風險增大。適用於企業所處的行業處於上升階段時。
2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業擴展企業目前業務的增長戰略。其優點在於降低成本，開發新的市場機會，擴大經營領域。缺點是行業盈利性較低，退出障礙高。適於高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產品占整個銷售額的百分比較低的企業。
3．水平一體化，它是一種收購企業的競爭對手的增長戰略，通常是通過企業購並實現的。其優點在於易於穩定顧客群。缺點是企業向其他行業投資，具有一定的風險。適用於具有充足的現金流量以及穩固的核心能力的企業。
4．聯合多樣化，它是一種能夠增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。其優點在於能充分利用資源，開拓市場，增強企業實力。缺點是造成企業規模龐大與管理困難。適用於具有生產、資金、技術、管理等能力優勢的企業。
第四，企業必須擁有必備的資源和實力，並在某一產業領域佔有優勢地位
企業要充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場佔有率、市場適應能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經營。因為企業在多元化發展領域由創始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業利潤增長的實現。這些實力主要包括人、財、物的連續投入能力，技術上的生產、開發能力，市場營銷能力，以及擴展新產品新市場領域的能力。就市場佔有率而言，當某種產品的市場份額達到25％時，企業便有了影響市場的相當實力，而當達到35％時，企業就幾乎可以左右市場，主導價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業只有在行業中形成較高的市場佔有率時，才能形成相對穩定的競爭優勢。如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業原有實力而增大風險。在市場適應能力方面，企業由於實行多元化經營，開發外業產品，從投入市場開始，到產品生產周期的各個階段，都必須具備適應不同的消費層次、不同的價格、不同產品之間的平衡能力、不同的產品差別能力、不同的銷售網路及不同的營銷策略等多方位的適應性和內在組織能力。只有這樣，才能夠提高外業產品短期內的市場適應能力並逐步提高利潤水平。
第五，企業應當具有較高的管理水平
實施多元化經營，不僅需要有資源優勢，還應當有管理優勢，後者甚至比前者更重要。隨著企業多元化經營戰略的推進和經營規模的擴大，經營管理問題往往成為企業發展的「瓶頸」。先進的企業管理不僅要求擁有一支精幹、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優化企業的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業規模擴大後可能出現的「大企業病」，避免因企業組織結構缺陷導致企業步向衰退，必須根據企業規模和企業的發展目標及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業發展服務。青島海爾在多元化發展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業部制不斷推進，適應了國際化發展戰略對企業組織結構的要求，就是一個成功的典範。
第六，企業實施多元化經營，應做到市場上相關、技術上的協調
多元化經營要注意發揮協調作用，這種協調作用的基礎是產業間的關聯性，產業間的關聯性主要體現在共同的核心技術或共同的市場上。許多實踐研究表明，實行多元化經營企業如果進入一個與原來產業密切相關的產業的話，其贏利能力要高於進入非相關產業經營的企業。因此，企業在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發揮企業的市場影響力和有效經驗，才能有利於多元化經營的成功。否則，如果企業進入與企業原業務毫不相關的產業的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環境下很難成功。此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協調，技術作為企業形成競爭優勢的首要因素已變得越來越重要。企業的多元化經營產品如果在技術上相互協調，能夠發揮企業的技術優勢，則有利於企業核心技術的培育和核心能力的形成，有利於使多元化經營產業獲得優勢而立足市場。
第七，企業應具有核心競爭能力
企業擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業核心競爭能力是企業長期發展的產物，具有獨特性、不可仿製性、不可交易性和可擴展性等特徵。核心競爭力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤，核心競爭力是引導企業取得成功的關鍵。企業進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業核心技術、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性，並研究判斷其機會的大小和風險的高低。
『伍』 聚力文化2020年扣除非經常性損益的利潤為負會被退市嗎
扣除非常經濟，易損的利潤為父，那麼要按年度來進行審計，才可以要求退。