低谷後怎麼改變企業文化

㈠ 如何重塑企業文化

導讀：「為什麼很多員工在別的企業規規矩矩的，到了我的企業就不老實了呢？」有個老闆跟我這么抱怨到，也許你會認為那是人家企業的福利待遇好，但那個老闆跟我說「我們企業的福利待遇比隔壁那個企業的福利待遇還要好」。

企業就像一個磁場，如果你企業的磁場充滿了負能量，再好的員工也會慢慢吸收負能量，變成一個「不聽話、不守規矩」的壞員工；如果你企業的磁場充滿了正能量，一些「壞員工」也會慢慢被感染，並最終做出兩個選擇，第一改變自己，讓自己充滿正能量，第二，離開這個磁場。

這個磁場就是我們常說的企業文化，它似乎不可名狀、虛無縹緲，但卻無時無刻影響著企業員工的行為。所以，現在很多老闆都熱衷於追求企業文化的打造。特別是近段時間我在很多企業走訪、調研的時候，很多老闆、高管就經常拿這個話題跟我探討：「我想建立一個好的企業文化」。

企業文化是所有人在企業裡面從物質到制度、到精神形成的這么一個形態，它體現在員工的言談舉止、做事方式上面。

我想說的是，企業文化一直都是存在著的，只是說你企業原來建立的文化，不是理想當中的一種企業文化。

例如說，很多企業裡面一直存在的面子文化，我們把人與人之間、上司跟下屬之間，遇到了問題後相互包庇、不負責任理解為相互給面子。我們把遇到問題以後，大家很委婉不直接針對問題來追究責任，把它理解成為給面子，從而養成了一種面子文化、形成了一種推卸責任的企業文化。

所以，企業文化是一直在你企業存在著的，與其說打造企業文化，不如說重塑企業的文化。今天在這里，就跟你聊一聊，如何重塑企業的文化？

一、在重塑企業文化的過程中的誤區

1、錯把口號當文化。

我經常帶一些企業家出去考察，前段時間就跟很多企業家一起去了青島海爾，當我們到了海爾的博物館裡面，很多企業家拿起相機，把海爾的很多標語，張瑞敏首席講的話，把它們拍下來。然後怎麼樣呢？私下我就聽到就有人在討論說：「這句話好！回去，我也把它掛在廠裡面」。

很多企業家、很多高管就在做著這樣的事情，出去以後發現哪個標好，哪句話好，就把這些話拍下來，回到企業做成牌匾、橫幅，然後掛在辦公室、生產車間??

比如，稻盛和夫先生講過的話、張瑞敏首席講過的話、任正非同志講過的話??

這些老闆、高管錯把口號理解成了文化。那隻是文化的最淺層的一個外在的體現而已，它不是企業文化的核心。真正企業文化的核心是，每天大家都在按照這個標語下面的理念、精神去實踐。掛在牆上的標語是口號,落實到行動中的口號才是文化。

如果你的企業不是按照這樣的價值觀，按照這樣的理念在踐行的時候，其實掛這些口號反而會起到反作用。反而會成為大家拿來互相推諉、相互包庇的一些說辭。

2、試圖通過統一思想來管理行動。

很多企業家都自認為是管人的高手，「你看我企業裡面這么多人都圍著我在轉。所以，我要有一些自己的思想，我要把大家的思想統一了，然後用這個思想管理大家的行為」。

這也是一個誤區，誤區在於哪裡？

哲學上講，物質決定意識，意識反作用於物質。我不是說這個方式方法就一定錯。但是，這種方式很大程度受制於企業的發展規模，企業在什麼樣的發展階段，你得用與之匹配的方式。

很多人就想試圖把別人的思想改變，但是一萬個人有一萬種思想，你怎麼樣做到思想統一呢？而且每個人的心念在每一剎那都是不一樣的。

每個人的思想時時刻刻在變化，我們貌似覺得思想統一很簡單。所以，試圖用思想統一來管理行動的背後，是很多企業老闆、高管的懶漢的管理思想。

思想很難統一，不要有這種懶漢思想。

像新兵訓練三個月，去當兵的都知道，不是一進去就跟你講思想、講道理。而是每天進行班隊列訓練。新兵訓練的前3個月就是稍息、立正、齊步走、正步走。練一些基本的體能，通過反反復復對這些基本動作進行訓練，讓你養成守紀律、服從執行的思想，把你塑造成有紀律、有執行力、有服從性的這么一個合格的兵。

所以，我們不要首先試圖從思想上去改變一個人。我們要能夠做到從行動中來塑造思想，就像我們今天講的主題一樣――來重塑我們的企業文化。

重塑企業文化不是首先從企業文化這個外觀上，這個我們所想像的文化上去入手，而是先從我們每天每天企業裡面的事情上去入手。

3、錯把精神層面的文化當成企業文化的全部。

其實，企業文化主要分為三個層次。最淺層次的企業文化是物質層面的，包括我們廠房的規劃設計、廠區內的整理整頓、硬體設備的規范、橫幅、VI視覺系統的建立等。

其實這個是一個表層次的，我們可以稱它為物質方面的企業文化的體現。

第二個層面的企業文化是制度層面的，制度層面的就是中層次的企業文化，體現在我們企業的管理制度、組織機制建設、優勝劣汰的機制、人才晉升通道設計的機制等等。我們要通過這些來建立一套制度性的、組織機制性的企業文化。

企業文化的第三個層面才是精神層面的。包括了企業的核心價值觀、企業的一些基本的信念、老闆自上而下的一些人生的信條、企業的信條??

第三個層面是前面兩個層面落地以後產生的，不是先有第三個層面，爾後才去填鴨式的去做所謂的「企業文化」。

我們很多時候就把最終的結果，當成了是一個企業文化的全部。這也是一個誤區啊，這是我在企業裡面走訪調研的過程當中，跟很多企業的老闆和高管溝通的過程當中發現分析和總結出來的。

二、怎麼重塑企業裡面的企業文化呢？

1、通過統一行動來塑造思想。

行動的統一是管理團隊、純潔隊伍的最好方式。你不要想著給這個人做思想工作，給那個人做思想工作，對於整體而言，一定是行動上的統一要大過思想上的矯正。

如果每一個人都有這么多的想法,都需要你一個一個去解釋。那麼，我想你最後可能會有能力成為思想家，但卻成為不了真正的思想家。企業裡面需要的不是這樣的思想家，企業需要的是能夠統一行動，來把企業的組織效率提升企業的執行力、公信力等等進行提升的這么一個團隊、組織、文化。

所以，不要試圖通過統一思想來管理行動，而是通過統一行動來重塑思想。就像前面我舉的新兵訓練三個月的例子一樣，不要想著先跟講多少道理啊，當然這些也要講，但是，最主要的是需要強化的訓練，通過統一行動來塑造思想。

2、企業文化機制、制度的建立。

一個好的企業文化，一個好的組織文化的產生，背後一定是制度和機制在作保障的。就像公元前800多年的時候，有一個典故叫「立木為信」。

那個時候商鞅變法的法令已經准備就緒，但沒有公布。他擔心百姓不相信自己，就在國都集市的南門外豎起一根三丈高的木頭。並貼出告示：有誰能把這根木條搬到集市北門，就給他十兩黃金。

「立木為信」，這個其實就是來打造一個說話算數，大家相互信任的這么一種文化。企業的管理需要用這些制度、用這些機制、用這些規定去讓大家相互信任、讓大家按照這個規矩來走，這就是企業文化的打造。

像前段時間我帶企業家去海爾參觀，最開始1985年的時候，張瑞敏首席做了一個規定，叫海爾13條。

「海爾13條」裡麵包括了不準隨地大小便、不準偷拿公司的財物等等，總共13條。

當張瑞敏首席把這「13條」拿出來的時候，很多青島電冰箱總廠的工人不以為然，以為這么多廠長之前也是這么規定的，就沒把「13條」當做一回事。沒想到沒過幾天就有一個工人因為偷拿公司財務被嚴厲地處罰，那個時候被罰款30元，在1985年那個時候的30元，相當於現在的也不少錢了。

我也可以把當時的通告給大家看一下,如下圖：

這就是當時的這樣一個公告，我們不能說「13條」出來就一定能塑造了一個很好的執行文化嗎？真正的是要你去做，你去執行，你的工作當中是按照你所講的去做的，只有這樣才能夠塑造一個好的企業文化。

比如，你想重塑一個執行的文化，不是憑嘴巴講你想打造執行力的文化，而是將企業裡面每一件具體的事情，每一個需要落地的動作，你去把它落地了，把它執行了。久而久之，你企業裡面就一定會養成強有力的執行力文化。

你想重塑一個信任的文化，那你就要將每一件事情，每一個管理團隊和員工之間，公司和員工之間每一個口頭的、書面的這種契約，嚴格地去執行，這樣久而久之，就會在企業裡面重塑一個信任的文化。

很多企業裡面的績效考核為什麼推不下去？因為員工不信任，員工認為你在剋扣他們的工資，企業高管和老闆認為員工只做了這么多事，好像報上的數據都是假數據??這是一種相互不信任的關系。

所以，在企業裡面要想做到重塑企業的文化，就要建立相應的機制、制度，其實這個也是我講的企業文化三個層次裡面的第二個層次。

3、持續、長久的去落實。

很多企業創辦了很多年，要麼就很著急，拿一個口號、拿一個橫幅、拿一句話來試圖改變員工的思想，所以，經常可以看到很多企業裡面推行這樣或那樣的學習活動月。學習稻盛和夫老先生的哲學管理理念、學習海爾張瑞敏首席的管理理念??我並不是反對做這些動作，我認為這些只是錦上添花的事，其實，企業真正的要學的是自己，就在企業內部。

怎麼學？就是每天每天持續的按標准、規范、流程去做當下的工作。道德經有言，「反者道之動，弱者道之用」，要懂得反反復復、持續不斷的堅持的去做一件事，你能夠把一件簡單的事情千百萬次重復的去做，那就是變成了不簡單。

不要試圖去用一個口號、一個理念去重塑好企業的文化。應該是通過千百個大家都在持續在做，堅持在做的動作，去重塑企業的文化，只有持續的去做，才能夠形成，不能夠持續的、長久的去做的動作，一定不是重塑企業文化最好的動作。

結語:企業文化不是虛無縹緲、不可名狀的東西，它直接體現在企業員工的言談舉止、做事方式上，企業要懂得塑造一個積極向上的企業文化。在重塑企業文化的過程當中，不要錯把口號當文化，也不要試圖通過統一思想來管理行動，更不要把精神層面的文化當成企業文化的全部。而是要通過統一行動來塑造思想，用機制、制度的建立做保障，並持續、長久的去落實。久而久之，企業將形成一個良性的企業文化。朗歐企管以精細化管理實戰助力中國製造，一直在努力，希望本文對你有幫助！

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