油庫老員工文化低年紀大如何安排

❶ 請問怎麼樣管理比自己有經驗和年紀大的下屬

關鍵是要化阻力為助力，由共事到共識。

一、放低姿態，保持尊重。

當然，對於一些倚老賣老、不服從管理、破壞紀律規矩、帶頭鬧事的下屬，必要時要採取架空權力、孤立個人、公開批評、殺雞儆猴、懲罰懲戒等手段，不然，一粒老鼠屎就會壞了一鍋粥。

❷ 年輕主管如何管理年紀大的員工

年輕主管如何管理年紀大的員工

年輕主管如何管理年紀大的員工，在職場上管理者的身份是非常重要的，所以根據不同的員工有不同的管理方式，處理的方法也是有很多，下面介紹年輕主管如何管理年紀大的員工。

年輕主管如何管理年紀大的員工1

案例：林海波跳槽到一家外資公司擔任部門銷售部經理，到了這家公司後，他才知道原來他的團隊什麼樣的年齡層次的都有，有剛校園的90後，也有跟他一樣大的80後，還有個別是70後的，看著年齡差異很大的團隊，他心裡范咕嚕了，如何去帶領這樣一個團隊呢？他同時發現兩個年齡較大的員工又點老油條，做事不夠積極，而幾個90後的員工做事雖然很有激情，但是總是慢半拍。而對於林海波來說最棘手的就是管理兩個年齡大的員工了。林海波針對部門的情況，整理了一份管理年紀大員工的方案。他知道他這個85後很難得到70後老員工服從和信任，於是他不刻意去討好年紀大的員工，而是他從新制定了績效考核制度，通過制度來對所有員工考核，這個考核實行後，收到了一定的成效。

分析：林海波的這個方法對於管理年紀大的員工來說有一定的成效。但是還要注意其他的，以下提供幾點建議：

建議一：

一看二聽三執行。老員工在公司久了，他們伴隨著公司的成長，資歷老、心態老，而且喜歡擺架子。

一看，剛上別急著動手，因為一旦作錯了會被他們到處散播不利言論，會影響整體團隊，先看下各自的能力，找到他們的優點。團結一部分人，拉攏一部分人，再幹掉必須幹掉的人。

二聽，至少要表面尊重他們，問下他們的意見，看他們是真心為部門想還是私心，如果是意見不同，求同存異，要知道雖然你是主管，但他們可能比你還了解公司，還知道一些你不知道的秘密，有的時候能發揮大作用。

最後，該讓他們作的還是要讓他們做，因為你畢竟是主管。分配工作清晰一些，明確一些，只要是對的，不會刻意反對你。如果分配不做，又沒有合理理由，就拿起你手上的大棒吧，如果做得好，可以多鼓勵一些。實在不行的員工讓他調崗。

建議二：

1、年紀大的員工存在一些特點：a)在單位或者本部門資歷老，對部門的人和工作比較了解，是年輕管理者資訊的好顧問；b)年紀大的員工，在本部門的技術領域，相對經驗較年輕員工豐富，一些關鍵的工序可信任安排；c)年紀大員工在工作激情上不如年輕員工，因為幹了大半輩子啦，有種得過且過的思想；d)年紀大員工，在個人職業生涯沒有升遷可能的前提下，最想得到的是部門領導的尊重和關心，反之可能會出現壞的作用。

2、把他作為自己的長輩和師傅給於充分的尊重，在工作上、生活上給於照顧，考慮年紀大員工的工作激情和身體因素，不作為部門主力安排主要工作，可作為平時以輔助為主、關鍵以指導為主型的崗位設置。

建議三：

評估分析，是否能夠通過技能培訓和溝通交流改變，如果不能，招聘儲備人才，並做好辭退准備。如果可以，雙管齊下，表達對他們的尊重，並同時團結部門員工，通過自己能力贏取部門其他員工的信任。並把自己的標准和要求清晰地講解給他們兩人聽，共同制定改進方案和計劃，要求其按期改進達標。

年輕主管如何管理年紀大的員工2

離職員工是一種潛在財富

員工離職了，對於企業來說，到底是損失還是財富呢?

個人認為，離職的員工其實是公司一種潛在的財富。

不管企業售賣的產品是什麼，當一個員工入職時，就已經與公司、產品、人都發生了聯系，這個時候，我們都會稱呼同事為內部顧客，所以很多企業會給員工適當的內部價格，用來經營員工在公司工作的優越感和成就感。

而當一個員工離開時，就立刻會成為具有榜樣性的顧客群體。

假設一下，帶著抱怨離開的員工，對企業和產品的忠誠度這個時候是0，所以極有可能會馬上轉投到競爭對手的消費隊伍中去，甚至還會言不由衷地說出一些所謂的「內幕」，而那些聽TA說的人也會感受到：『他曾經在這家公司工作過，的確最了解這些情況，所以一定是真的。』這樣的說辭，就像一顆種子，散播的都是對公司的負面評價。

如果這位離職員工對企業的認可度很高，他會持續消費，並且發動身邊的人一起來消費。為什麼會這樣?他身邊的人會感受到：『他曾經在這家公司工作過，所以更了解這家公司的產品，如果他願意持續消費，說明產品的品質是很有保證的。』這種無形的能量，就可以為公司積累更多忠誠的消費者。

我們可以來算一筆數，假設一家連鎖型美容企業：

按少的.來算，每個月有60個人離職，一年就是720人，十年就是7,200人。

按略多的來算，每個月200個人離職，一年就是2,400人，十年就是24,000人。

更多的就自己算吧。

根據顧客經營法則，每個人的背後可以被影響的消費者數量，可達到250人。

7,200*250=1,800,000人

24,000*250=6,000,000人

不算不知道，一算嚇一跳。

而這些離職的人，到底是最後成為了一提起公司就抱怨多多的負面宣導者，還是願意持續為公司做正面言行的宣導者呢?

抱怨，只需要一個不滿意就夠了。

但感恩之心，多數與2個因素息息相關，一是對方在公司學到什麼技術足夠TA因此感恩，二是離職時的心理感受決定了TA做出最佳選擇。

最後，TA是抱怨，還是感恩?企業自己是說了不算的，因為離職的人自己會說、會做。

無論人在何處，總有其立足之地、謀生之法。

而一個企業的興衰成敗，產品與市場的對接自然是非常重要的；做為一個平台，人來人往也很平常，而經營企業的重中之重，應就是人心的連接了。

每一個離職員工，都有心。

人走，茶不要涼；所以，再續一杯溫暖的熱茶吧。

離職員工管理方法

企業與離職員工之間不再是僱傭關系，那麼管理離職員工的關鍵，就是企業要與離職員工建立「交往」關系。

第一、建立離職員工人才庫。

以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為「麥肯錫校友錄」的「前雇員關系資料庫」，資料庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。認為離職咨詢師將會成為其潛在客戶，投巨資用於培育其遍布各行業的畢業生網路，為公司帶來了巨大的回報。

第二、與離職員工建立良好的溝通關系。

以Bain&Co為例，公司使用「校友」來代替「離職員工」的說法，並在1985年創立「校友網路」。「校友」經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司盡可能地幫助「校友」，為「校友」的成功而高興。

Google在2011年創立Alumni(校友)網站，邀請所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈送禮物並分享生活樂趣。企業的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系，對離職員工保持開放心態，這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯系。

第三、與離職員工分享公司取得的發展與進步。

將一些企業欣欣向榮的最新業務成績、未來發展計劃、專利產品取得的成果, 與離職員工分享，或每年定期邀請他們參加企業大型的慶祝活動，例如周年會、游園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法, 不僅是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納離職員工的機會。

阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時，離職阿里員工開始出現各種圈和群，後來索性起名為「前橙會」(橙來源於阿里巴巴的LOGO)，在這個圈裡，駐扎著多個投資和獵頭機構「挖寶」。一次前橙會的聚會上，經緯、軟銀等多個創投機構的投資經理半開玩笑地打趣道：「從阿里系出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。」這句話，讓阿里管理層很是意外。

2014年前後，阿里人力資源部門紛紛啟動了人才迴流計劃，邀請在外面單飛的老員工們「回家看看」。阿里成立了專門的機構校友會，邀請到馬雲、彭蕾到場為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創業問題：「很多阿里人出來創業做的事情和阿里密切相關，有些離開的同事創業，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前採取了相對保守的態度，會在一段時間內對離開的同事不再投資，但未來可能會做出改變。」 馬雲也將離職員工稱為「敵前、敵後的5萬外援」。

第四、為離職員工打造孵化器。

優秀的員工離職後，往往會選擇創業。谷歌的離職員工中，就有風靡全球的Twitter的創始人、Instagram的創始人。與其等到離職員工的公司做大做強之後，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要創業的員工提供條件和機遇。

2016年4月，受夠了優秀員工離職創業的Google，著手在內部建立創業公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃；之後，他們有機會收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。

離職員工返聘注意事項

企業可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

❸ 如何更好的管理比自己年齡大的員工

如何管理比自己年紀大的老員工：
不端架子卻要保持距離
既然你是領導，而且還是年輕的領導，那麼毋庸置疑的，你有你突出的能力，但也沒必要表現的少年得志一樣，另一個就是注意把握好與員工的距離，特別是老員工，想親近本身就不容易，但是過於接近反而威嚴泛泛。
拿出成績
新領導或者那種空降的領導最大的煩惱就是你的影響力問題，特別是面對老員工，你的出現更多的好像是搶了他們的東西一樣，對你有著本能的抵觸，不過，有句俗話說的好，路遙知馬力，首先你要拿出你的成績來，比如解決了部門老員工解決不了的老大難問題，再就是日久見人心，與老員工接觸其實也沒想像的那麼難，都是出來賺錢養家的，不會老有人跟你整的像仇人一樣的。
主動溝通取得信任
畢竟是自己的下屬，作為上司讓下屬信服是必須的，天生抵觸的雙方總有一方是要主動的，這一點沒有必要想著員工主動，你的位置更高，面臨更高的指標和要求，你是掛績效的，部門內的一切都是你的，如果不利用好現有的資源，那隻能說是咱自己犯傻。
掌握必要的溝通交流技巧
請記住，溝通技巧不是天分，哪怕是天分也是察言觀色適者生存的法則在作用，因此有必要學會必要的溝通技巧，分兩種情況，一種是同樣的一句話，有的人說了別人是死心塌地，而你說了可能就把關系搞得劍拔弩張，另一個情況就是同一個事情，要學會結合實際情況進行處理，如何用合適的語言表達達到事半功倍的目的，這是需要領導掌握的基本技巧了。

❹ 如何管理年紀大的員工

如何管理年紀大的員工

導語：對於年紀大的員工，各位應該如何管理呢？下面是我整理的管理年紀大的員工建議，供各位閱讀和借鑒。

如何管理年紀大的員工？

如何管理比自己年紀大的人，請看以下6條建議：

【1】. 做高效的溝通者

要做高效的溝通，就要知道何時要傾聽何時要分享，起初的時候，我總是想反復重復我自己想說的話題，這種做法讓其他人覺得他們的觀點和想法都被忽視了。要專注於傾聽他們的說法，並認真的分析，不要被自己的想法困擾太多，要做到這一點並不容易，但是這樣做，你的同事會感到他們被尊重，被傾聽，那麼你就會被認為是成熟的，這與年齡無關。

【2】. 認可員工的價值

年齡大並不意味著更加睿智，更多的時候會是更有經驗，一個好的經理就是要知道如何發揮團隊的力量，所以你需要了解他們每個人，了解他們的才華和強項，並尋找機會和方法鼓勵他們的想法，稱贊他們的天才，當員工感到自己被鼓勵的時候，你的領導形象也會更加成功。

【3】. 關注結果而不是過程

每個人都有不同的需求，但是你不要過多的關注這些，也不要做太多的評價，比如我之前有個員工需要用非常大的音樂聲才能專注下來，於是我讓出了我的辦公室給他，而我和其他的成員一起辦公，結果他還真的好了很多，所以又有什麼關系呢?

【4】. 做好准備回答關於年齡的問題

雖然從法律上說在辦公場所問年齡的問題是犯法的，但是人人還是會問的。所以就要提前做好准備，如果你不想說出具體的年齡，也不要太讓人難堪，比如你可以說「年齡不大，但是到了工作的時候了」，如果你不介意，那就直接說出來。總之達到一個效果就是，自信的回答，並不要讓這問題長久的被關注，讓它自然而然的過去，這樣你才能控制住局面。

【5】. 保持淡定

研究顯示在工作場合的緊張會引起注意力的問題，很多時候經理的情緒會影響整個辦公室，所以如果經理都不淡定的話，你的員工必然亂套，所以盡力保持穩定和淡定，這一點讓你表現超越年齡的成熟。

【6】. 尋求尊敬

馬基雅維利曾說，相比被愛戴他更喜歡被敬畏，對於這一點我無法認同，但是我還是覺得尊敬和愛戴之間還是有區別的。辦公室不是家庭，我們需要的是被尊敬，在公司里我們不是來找知己的，因為這不是家裡。

總之，可能你的年紀很輕，但是你確實身處領導位置，這是因為你之前投入了很多的時間和精力磨練自己的技術。

有一個故事關於畢加索，有天他在餐巾上畫了一幅畫，其實是塗鴉一樣的東西，但是有個婦人想要買下它，於是畢加索報價10萬美元，婦人表示無法接受，並稱畢加索畫這幅畫只用了5分鍾的時間，但是畢加索回答，它用了我一輩子的時間。

所以不要因為你的年紀輕，就允許別人否定你曾經的努力，你曾經為了你的天賦，你的技術和你的領導力而投入的大量的精力。

如何管理比自己年齡大、學歷高的員工？

第一，他們不相信年輕管理者的能力。

在他們眼裡，那些年輕又學歷低的人，往往被默認為處世不深，能力不足，不能和自己相提並論。可是自己卻成為對方的下屬，要聽從對方的管理，肯定心裡不服氣，不會輕易服從管理。

第二，他們沒看到自己的不足。

他們隨著年齡的增長，有著豐富的閱歷，不知不覺中會在他人的贊美中，自我膨脹。以至於很多時候只能看到別人的缺點，卻很難看到自己的不足，當年輕的領導者對他們進行批評指導時，心裡會有排斥，將原因歸於他人，不會聽從上層領導的建議。

第三， 他們需要得到尊重和認可。

受我國傳統思想的'影響，長者們認為不論在任何時候，自己都應該受到晚輩的尊重和認可，晚輩應該聽從他們的教誨，向他們咨詢意見。當面對年輕管理者的指揮和批評時，他們心裡自然會不舒服，感覺到沒有被尊重和認可，所以不會從內心認同上層的觀點和想法，也不會認真完成對方交給的任務。

第四，對企業失望，沒有歸屬感。

作為企業的老員工，肯定是在企業勤勤懇懇幹了好多年，企業不僅沒給予晉升機會，還讓比自己年輕的人管理自己，難免會有所失望，誤認為是企業不重視自己，沒有了歸屬感，這導致了他們不盡心工作，也不聽從上級安排。

企業管理者應該從以下幾方面入手，才能更好地領導比自己年齡大、學歷高的員工。

第一，一定要了解對方，知己知彼才能百戰百勝。

只有了解對方的需求，給予對方力所能及的幫助，才能夠獲得對方的信任。一般年齡大、學歷高的員工的理論和實踐經驗都比較豐富，他們沒有晉升到管理層，很大一部分原因是他們在某些方面有所欠缺。如果管理者能很好地利用身邊的管理資源來幫助他們，給予他們專門的培訓指導，幫助他們提升自己，他們的排斥心理就會減弱，不會對領導處處反對。

第二，作為管理者，一定要顯示出自身的能力。

在企業，能力是一切的指標，管理者如果想更好地領導那些比自己年齡大又學歷高的員工，就必須要做到用能力說話，這樣才會得到對方的認可，讓對方信服，並聽從管理。

第三，一定要尊重對方，以學習的心態和對方多溝通。

人只有相互尊重，才能進行有效的溝通。年齡大又學歷高的員工都有一定的自尊心和虛榮心，作為管理者，一定要給以對方足夠的尊重。另外，由於年齡大又學歷高的員工有著豐富的理論和實踐經驗，所以管理者要抱著學習的心態去溝通，虛心請教。這樣一來，他們感受到了自己的重要性，自然會產生對企業的歸屬感和責任感，從而會配合上級領導，更好地工作。

第四，管理者應多表達對對方的認可和感謝。

面對經驗豐富的老員工，管理者應該多表達對對方想法和觀點的認可；當對方出色完成任務後，要及時給予表揚，並對對方的努力工作表達謝意。慢慢的，員工會感覺到領導和他是站在一起的，是支持他的，進而更賣力地工作，同時對管理者的工作也會給予大力支持。

第五，管理者應以目標承諾制下達任務。

由於他們具有豐富的經驗，所以下達任務的時候，可以從徵求意見的角度，讓對方自己領任務，自己定完成時間。這樣對方就會認為自己不是被安排任務，而是根據所在部門的現狀和目標，自己領取的任務，並做出任務安排，當然會盡力去做。

第六，管理者應在公共場合表達自己的管理原則和底線。

只有讓所有新老員工都知道上層領導的管理規則，才能讓他們進行互相監督，並讓他們對管理者進行監督。這樣會讓管理更公平，避免了管理者用經驗管人。面對大家的監督，年紀大又學歷高的員工也不會輕易觸犯管理者的底線，即使他們觸犯到管理者的底線時，管理者按規定對他們進行處罰和批評，他們也不會有太多怨言。

總的來說，領導那些比自己年齡大又學歷高的員工，對企業管理者來說，是有一定的挑戰。但是，從另一方面來看，這也是企業管理者獲得有益經驗的機會。最為年輕的管理者，一定要用積極的心態去面對，如果能管理好理論和實踐經驗豐富的員工，不僅能對其他員工的管理提供經驗支持，更能為企業創造更大的價值，並且為自己的晉升開辟道路。

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❺ 如何管理老員工

導語：自從2008年《新勞動合同法》頒布與實施，擴大了無固定期限合同的訂立範圍，同時還設定了嚴厲的處罰規定。這個在當時就引起企業普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數量在企業中逐漸增多，而由於老員工所引發的管理問題也越來越受到企業重視。 相信很多走過創業期的老員工在做到一定的規模後，都會面臨這樣的問題，此時的老員工應該怎麼辦呢?下面為大家提供了老員工管理攻略，希望對大家有幫助。

如何管理老員工

同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現的職業特點，用一切管理手段激發老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發揮老員工在企業中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業分析，總結了老員工管理中典型的四大疑難雜症，作為企業管理者，您是否在老員工管理上也遇到過如下問題?

疑難雜症一

某傳媒公司剛創辦不久，老李就在該公司的研發部門工作，算起來也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業技能和職業表現在業界也小有名氣，包括老闆在內的所有員工一致認為：老李能非常透徹地分析當前消費者視覺渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶;對廣告類型設計、整個方案的策劃都得心應手，有自己的獨到見解。老李也曾多次創造佳績，受到公司老闆的贊賞。

老李工作上得心應手，對自己以後在公司的發展前景也極為看好。可是接下來發生的事情，卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業能力和專業素質，組織去巴黎某學院進行為期一個月的培訓。這對於設計研發者來說，可謂千載難逢的好機會，可是在公司公布培訓人員的名單上，卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公平。而老闆對老李這批創業老員工的忠誠度非常信任，並認為這種信任是會隨著時間的增長而增長，所以在確定培訓名單的時候也沒有徵求他的意見。當老李問及原因時，給的理由是我們公司新進的青年員工技術能力薄弱，更加需要進行業務提升，而老李是公司的業務能手，沒必要再升了。老李卻不以為然，覺得自己被公司忽視了，待下去也沒有發展前途。老李在工作上漸漸出現怠慢情緒，不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當公司痛失這名核心業務骨幹及核心業務時，為時已晚。

疑難雜症二

某企業研發部汪經理近來很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經理剛進入這家IT企業，就出任該企業研發部總經理，與這個部門老員工相比，他具有國外IT信息技術碩士教育背景，並在IBM美國總部工作過3年。當時該企業老總招聘汪經理時，看重的就是汪某的專業能力和管理能力，希望他能夠帶給企業最先進的技術和外資企業的管理理念。

而半年之後，汪經理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業幾年的管理經驗，起初還認為處理這些事情游刃有餘，可這半年來，我卻不能‘安心紮根’，首先是部門人事調整之後出現的嚴重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老闆創業的功臣，有些還是老闆的同學和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會在背後放話，說這個主管的位子本來應該是他們的，老闆聽信了我的花言巧語才把我招進來，以至於現在一些新同事不敢跟我走得太近。對於我開會時布置的一些工作任務，他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。

“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻的，我這么做會引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力，需要團隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無人跟隨，非常苦惱。”

【專家評析】

老員工兩面觀

上面幾種情況，是企業在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里，我們所說的老員工主要體現在兩個方面：第一是資歷老。所謂資歷老，並不是指年齡大，而是指這些員工在本企業中的工齡(或司齡)相對較長，有的甚至是企業創業初期的員工，他們與企業的發展有著很深的淵源，他們經歷了企業發展歷程，對企業文化的認同感較強;第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能、較豐富的工作經驗及人脈等，在企業任職期間曾做出突出貢獻。

老員工的價值

解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業表現，客觀分析老員工的長處和不足，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發揮老員工在企業中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業表現上具有諸多的優勢。

1.擁有豐富的工作經驗，技術精湛

老員工具有超強的實操技能，他們的績效一般都高於新員工。在生產單位的一些操作工種中，一些老技術工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實踐工作中不斷摸索和總結所得，需要長久的工作積累。

2.熟悉公司員工情況，協調能力強

“部門牆”現象在諸多公司都存在，成熟規范的公司靠流程和制度的保障打破“部門牆”。在更多發展中的企業里，老員工往往比新員工更容易突破“部門牆”——他們歷經公司發展，對公司的各項業務相對熟悉，當前兄弟部門的管理者或基層員工與他們曾經來自同一戰壕，老員工之間合作機會多，也更加熟悉，遇到跨部門的交流與合作，也因“舊識”自然順暢得多。

3.比較認同企業的價值觀

企業文化的形成與企業發展的歷史和人文積累密不可分，老員工經歷企業各個階段的變革，與企業榮辱與共，更能體會、理解、認同企業的價值觀。因為他們與企業倡導的行為准則有共識和默契，在進行信息傳遞和協作工作時，有著新人無法比擬的高效率，從而節省了大量溝通時間。

4.熟悉公司各項資源，工作效率高

老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。

5.老員工對公司有較深厚的感情，職業穩定性高

在很多企業中，有些老員工走進社會開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻給了企業。他們從一個對工作一無所知的青年，成長為技術、管理方面的能手。企業傾注對老員工的關懷與培養，給了他們在工作中“試錯”的機會，為他們的成長搭建了階梯。他們經歷了企業發展的興衰成敗，對企業的忠誠度較高。

盡管馬雲和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業無疑都創造了中國商界的神話。即使不同企業的企業文化不同，價值觀各異，老員工卻實實在在存在於各個企業中。在老員工管理過程中，企業也遇到了文章開頭所闡述的管理難題，結合這些問題及老員工的職業表現，筆者就老員工管理問題做出如下建議。

第一，關注老員工的職業期望

1.樹立優秀老員工的榜樣文化

積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰場上取得勝利的`重要保障;對一個企業而言，則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業，必定缺乏應對各種環境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業的生存環境，影響著其他的員工。

2.設計多通路職業晉升通道

企業關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關注與培養。除此之外，企業還應關注老員工的職業發展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業中獲得最佳職業發展。

3.體現老員工在企業中的特殊價值

企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定;員工選擇企業並願意留在企業工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資”鼓勵員工在企業長期工作。在民營企業中，通常設定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業中，在考慮對績效結果相同且同崗位的新老員工加薪時，優先考慮老員工，並會設定“總經理特別獎”激勵那些為企業做出突出貢獻的老員工。

第二，新進職業經理人要盡快“入鄉隨俗”

1.搭建完善的管理機制，確保職業經理人引進土壤

回顧國內外企業引進職業經理的案例，我們發現管理機制的健全與否，是植入職業經理人成敗的關鍵。諸多國外百強企業進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業是靠機製成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發展中的民營企業，管理制度是企業摸索出來的，管理機制不健全，只有少數元老級的人知道企業管理的深淺和規律，在這種情況下，引入職業經理人的成活率比較低。

2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”

即使職業經理人擁有滿腹學識，在不知“潛規則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發自內心感謝你們，感謝你們創建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進入盛大，提出三條原則：學習盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業經理人，非常肯定盛大的元老之前的貢獻，他用真誠的態度和實際行動贏得企業元老的認同。

第三，倚重可信老員工的力量

1.減少管理新人不必要的心理壓力

晉升不久的管理者之所以會產生下屬們團結成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心裡會產生下屬們不會認同的擔憂，主要原因在於他們給自己太大的壓力，未能適應角色轉變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應期，沒有什麼大不了的，也沒有什麼過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當的安排，下屬們又有什麼理由不認同呢?

2.團結一大批，孤立一小撮

作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，並盡量在自己的職權范圍內滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對於絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對於違反公司規定者，奉行強勢的剛性管理。

第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃

1.建立老員工危機系統

在很多企業中，“老員工病”嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病”在企業蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業務體系中，組建業務小組，由老員工擔任業務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公布業績排名，給予優秀者獎勵，對末位者給予公開批評。

2.健全企業接班人制度、崗位輪換制度

很多企業發展到一定階段之後出現一種現象，眾多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業的用人風險，甚至出現老員工集體“綁架”企業的現象。造成這種後果的原因就在於，企業在發展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對後續人才的培養。對此，筆者建議企業應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養，在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在個別人手裡;人力資源部門要保持對人才市場的持續關注，以便隨時能夠找到企業需要的替換者。

在大多數公司里，老員工管理問題一直是個不可迴避的問題，對於如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業的發展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業發展的老員工也不能任之、放之。企業應從大局出發，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發揮老員工作用。

❻ 公司以老員工年紀大學歷低換崗合理嗎

我覺得公司以老員工年紀大來換崗是可以的，人年紀大以後他的精力都不如年輕的時候了，身體也沒有年輕的時候好，換一個不太忙的崗位是可以的。但是如果以老員工學歷低來換崗，這個是不可以的。

❼ 如何管理年紀大又思上進不服從安排的員工

三種辦法：
1、溝通感情，讓他識大體，明事理
2、調離崗位，放到無關緊要的地方去養老
3、正常安排工作，按規矩辦事，按章考核功與過

❽ 工廠以員工年紀大學歷低優化合理嗎

現在是高科技時代，高速發展時期，各行各業都需要有知識有文化的年輕人來擔負起這個重任，我們的國家才能在世界上成為最強的。因此，工廠以員工年紀大學歷低化是合理的。但是，你們年輕時也為工廠做出了貢獻，工廠也應給予適當的安排。

❾ 如何管理年齡大，能力跟不上，又不願意學習的老員工

引入中國培訓網的內容，整理有關老員工管理的相關內容，希望對樓主有幫助：

1.樹立優秀老員工的榜樣文化

積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰場上取得勝利的重要保障;對一個企業而言，則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業，必定缺乏應對各種環境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業的生存環境，影響著其他的員工。

2.設計多通路職業晉升通道

企業關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關注與培養。除此之外，企業還應關注老員工的職業發展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，為老員工「量體裁衣」，幫助他們在企業中獲得最佳職業發展。

3.體現老員工在企業中的特殊價值

企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定;員工選擇企業並願意留在企業工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定「年功工資」鼓勵員工在企業長期工作。在民營企業中，通常設定「長期貢獻獎」，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業中，在考慮對績效結果相同且同崗位的新老員工加薪時，優先考慮老員工，並會設定「總經理特別獎」激勵那些為企業做出突出貢獻的老員工。

4.建立老員工危機系統

在很多企業中，「老員工病」嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析「老員工病」的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕「老員工病」在企業蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業務體系中，組建業務小組，由老員工擔任業務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公布業績排名，給予優秀者獎勵，對末位者給予公開批評。

5.培養新人，威懾老人。

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心「失控」或者「跳槽」，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些後備人才，「流水不腐，戶樞不蠹」，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

❿ 對於能力欠佳的老員工，應該怎麼安排他們的崗位

有些簡單的工作經驗真的是一年的經驗用20年，都是些簡單操作層面的工作，老員工並沒有隨著時間的推移而獲得成長，這種情況之下應該怎麼做呢？

我想起我在上一家企業時，之前職能部門年底的年終獎是根據老闆的感覺給予的，有個別職位及工作業績都一般的人員，因為跟了老闆很多年，也是老闆的同學，所以，每一年，她的年終獎都比其他職位及表現各方面都比她好的人高。

總結:

1、先挪開;

2、做老員工培養計劃;

3、發揮老員工優勢，以老帶新;

4、根據老員工成長情況給予晉升機會;

5、對忠誠老員工提供年資或其它形式獎勵;

6、保證內部公平、透明、良性競爭的環境，能者居上。