A. 怎麼塑造企業文化
導語：企業文化一般是指企業在日常生產經營活動中逐漸形成的，由企業內部成員共同認可和遵守的價值觀、經營理念和團隊精神，並在此基礎上形成的經營行為的總稱。在一定程度上說，擁有優秀的企業文化，就會塑造完美的企業，不斷在市場中進取，增強自己的競爭力。
一、我國企業文化塑造的現狀分析
實踐中，對於為何要進行企業文化塑造存在著眾多誤區。
1、多數企業塑造企業文化的目的是打造公司形象和品牌形象
這些企業一般在進行企業文化工作之前就會讓人們知道他要做企業文化了，並且其企業文化工作本身也大都是為了公司宣傳所需要。
2、部分企業塑造企業文化的目的是灌輸企業領導或上級的指示
這些企業中，企業文化工作主要就是宣傳領導本人和領導的指示，甚至把吹捧領導作為企業文化塑造的主要工作。
3、部分企業塑造企業文化是為了跟風
因為大家都在做，且還是美國、日本傳過來的理論，多少應有些好處吧，憑什麼我們不做，至於目的作用什麼的，以後再去考慮。
4、部分企業塑造的企業文化缺乏目的性和針對性
為了企業的長期發展，這些企業的立意都比較高，也按照塑造的程序走，可以說中國企業在短短二十多年的時間里，在企業文化塑造方面作了較多的有意義的探索，但在企業文化塑造的成功案例卻不多，有的企業在興旺的時候把企業文化當作口頭禪，而一旦遭遇危機，卻又發現，企業最缺乏的仍是企業文化。有的企業確立了一整套冠冕堂皇的價值理念體系，但只要一認真起來，就不難發現其中的表裡不一。
二、塑造企業文化的程序
1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性
首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識;其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣;有的是塑造企業高品位形象;有的是改變企業現存的不良風氣;還有的是為了打造一支具有強大凝聚力和戰鬥力的員工隊伍。
2、梳理文化理念
由於企業文化的核心是共有的價值觀，因此，在員工對企業文化大致有所了解以後，就可以著手企業文化理念的梳理。它包括 ：先聘請專家對高層進行訪談，然後通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。
3、文化理念的宣傳貫徹和落實
短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行;長期宣傳印刷企業文化宣傳手冊，達到人手一份，要求員工反復學習。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。
二、企業文化塑造的應注意的關鍵問題
1、企業文化塑造的目的
對企業文化塑造應該報一種什麼樣的期望，企業文化究竟能夠給企業帶來什麼成果?根據比較成熟的企業文化理論，可以把它歸納為一句話：即企業文化塑造的目的在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。如果將其細化，可以分為如下三個部分。
(1)企業文化塑造是為了使企業適應不斷變化的環境
企業的首要使命和最主要的'使命就是要生存，要生存就必須適應周邊的環境，並且當環境變化時，還必須能夠適應。企業文化塑造主要通過提高企業成員的凝聚力和企業對外部環境的影響力來實現這個目的。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀的貫徹落實來增強對內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。
(2)企業文化是為了企業經營績效的提高
企業適應環境的方式也可以分為兩種，即主動的適應和被動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，且適應能力越強提高的越多，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。企業要想主動地適應環境變化，就必須有自己的企業文化，並且使之不斷完善與更新，來推動企業戰略和管理變革，等到環境逼迫企業變革的時候才有所動作，為時已晚。
(3)企業文化是為了將企業的生命周期延遲長
任何事物都有生命周期，人類無法改變這個規律，但可以將這個周期的時間延長。企業文化主要通過兩種方式延長企業的生命周期，一是通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，二是通過企業文化的傳承，使企業避免受到個人及其它不利因素的影響。
2、企業核心價值觀的評估
企業核心價值觀在整個企業文化體系中居於核心的地位，是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵。核心價值觀的確立與落實是企業文化塑造的核心內容，關繫到企業文化塑造的成敗。在確立和落實企業核心價值觀之前，企業對自己的核心價值觀要有充分的認識。
(1)企業核心價值觀是否是企業真正的價值觀
企業在確立企業核心價值觀之前，應該反問一下自己，那是不是你真正的價值觀，你是不是已經有了去貫徹落實這個價值觀的思路和決心。比如企業確立以人為本的價值觀，那麼就要反思一下，你是不是出於內心的對員工的尊重，你准備通過哪些方式來落實這個價值觀。
(2)企業核心價值觀是否符合企業大環境的需要
多數企業在這一點上已經有了共識，這里的大環境包括企業所面對的市場、顧客、員工、國家、社區等可以對企業產生影響的一切因素。企業應該考慮自己的價值觀能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業環境、區域環境及人文環境能否共生，企業價值觀不僅不能和企業環境產生沖突，還應該對企業各項環境產生積極的影響。
(3)企業核心價值觀有沒有自己的特色
國內很多企業在這方面存在著較大的誤區，塑造企業文化時，A公司聘請了另外一家企業的專家，參照他們企業文化制定了一整套自己公司的核心價值觀，並且建立了一套鼓勵創新與競爭的管理制度，塑造企業文化大功告成。可是A公司為了什麼去確立核心價值觀?員工接受這些價值觀嗎?顧客會怎麼看?這些問題如果沒有解決，何談自己的價值觀。因此，企業必須經過多次的調查探討，確立了適合其行業特點和企業特色的，以“親和、自然、和諧”為主體的核心價值觀體系，通過一系列的運作，很快就能得到員工和顧客的認同。
任何企業都是獨一無二的，企業價值觀也一樣。因為企業文化屬於企業的核心競爭力，所以企業在確立核心價值觀時，一定要以企業自身為出發點，充分考慮企業環境因素，確立有自己的特色並能促進企業發展的核心價值觀，只有這樣的價值觀才更有利於企業文化的落實並對企業經營產生促進作用。
3、由誰來做企業文化塑造工作
企業文化工作涉及到企業的方方面面，在傳統的企業組織架構下，企業領導和工會系統肩負者企業文化方面的職能，很多企業都沒有專門的企業文化部門，而對企業文化稍微重視的企業，也只是將其掛靠在人力資源部門、工會或營銷部門，也就造成了企業文化工作不系統、不持續，進而使企業文化工作成了擺設，不能為企業帶來任何價值，甚至對企業經營產生負面影響。
企業如果沒有專門的部門來系統的整合企業文化工作，就極容易造成以下幾個方面的問題。
(1)企業文化工作效率低下
企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化並無顯著的改善，比如企業花費了大量的資金做宣傳，但其品牌卻鮮為人知。
(2)企業文化對經營績效的促進作用不明顯
企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。
(3)企業文化工作甚至會對企業的經營造成負面影響
企業每個部門對企業文化的立足點不一樣，比如有些以營銷部門為主的企業把企業文化工作重點放在對外的傳播上，但內部建設沒有跟上，這樣的企業極容易因為外強中干而導致危機。
鑒於此，企業在進行企業文化塑造時，應該有專門的企業文化部門來主持企業文化工作，其主要履行如下職責。
(1)企業文化戰略規劃
“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。
(2)企業文化運作管理
企業文化塑造是長期的持續的工作，並且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，並根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。
(3)企業理念的完善和更新
企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由於企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先於戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處於主動和有利的位置。
企業文化工作是一項長期、系統和艱巨的工作，必須把企業文化當成企業每時每刻的工作，確保在企業文化塑造的關鍵環節上不出現的偏差，否則就極有可能影響到整個企業文化系統，從而影響企業的管理和經營。同時企業還要確立正確的思路，採取專業的方法。只有這樣，企業文化塑造才能落到實處，也才能對企業經營產生真正的長期貢獻。
B. 企業文化標語企業文化建設企業文化建設方案企業文化心得體會
你想要表達什麼意思呢，是想讓我們學習是吧
C. 好市多（costco）的企業文化
在好市多，這不只是一個問題。它就是問題所在。很多公司都在吹噓自身的文化，但很少有公司像好市多這樣，對企業文化如此驕傲，如此依賴。摩根士丹利零售業分析師西米恩·古特曼稱之為「超級文化」。他將其描述為，「如果我們繼續服務於顧客，讓他們心滿意足，這些顧客就會持續返回。」
好市多是一個零售巨人。其全球銷售額僅次於沃爾瑪，以及剛剛坐上第二把交椅的亞馬遜。需要指出的是，沃爾瑪擁有1.1528萬家店面，而好市多僅有715家。好市多是全球最大的精選牛肉、有機食品、烤雞肉和葡萄酒買主。它的堅果銷量甚至連著名堅果品牌Planters也望塵莫及。從包裝商品到飲料，再到服裝，其自有品牌科克蘭(Kirkland Signature)幾乎無所不售，它創造的銷售收入比可口可樂公司還要多。
「人們會爭先恐後地為好市多工作。」質量保證和食品安全業務副總裁，為好市多效力18年的克萊格·威爾遜自豪地說道。一旦加入，就從一而終。就工作1年以上的員工而言，好市多的員工保留率高達94%。負責會員制、營銷和好市多服務的高級副總裁保羅·萊瑟姆表示，「就算你扔給我一袋子錢，你也別想誘惑我離開這家公司。」他已在好市多幹了37年。「我愛這里。」如果沒有人離開，也幾乎沒有人會被解僱。當經濟衰退和裁員潮襲來時，好市多的智囊團沒有讓一個人離職。傑利尼克說，「我們壓根就沒動過這個念頭。」恰恰相反，這家公司反而給員工漲薪，以幫助他們共度時艱。
克勞汀·阿達莫是這些員工中的一員。她代表著好市多的未來。當現年46歲，主修金融營銷的阿達莫從西華盛頓大學畢業時，她申請加入好市多，因為她的兩個姐姐在該公司會計部門工作。阿達莫原本希望在公司總部找份差事，但她被告知，在好市多，每個人都是從「倉庫」（該公司這樣稱呼其寬敞無比的店面）干起的。她最初的夢想就這樣破滅了。阿達莫抑制住自尊心，前往科克蘭。她在那裡的工作是迎接會員，檢查收據。「朋友們都認為我瘋了。」她說。
25年後的今天，她正在被推薦為下一屆高管團隊候選人，後者將在未來某一天取代傑利尼克和他的團隊。而就在此時此刻，她和其他高級副總裁已經開始物色自己的接班人。在許多方面，阿達莫的故事正是好市多領導層的經典寫照。
此外還有好市多對待員工的方式。這家零售巨頭樂意為員工支付高薪（其平均時薪為22美元，遠高於沃爾瑪的13.38美元），並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的 健康 和牙科保險。就職一年後，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。MIT斯隆管理學院副教授澤伊內普·托恩說，好市多員工也被給予了更大的責任，由此造就了一支快樂和進取的員工隊伍。「他們不斷創新，不斷改進，這就是為什麼好市多能夠給他們支付高薪。」托恩說。
阿達莫的整個職業生涯都是在這家公司度過的。在「倉庫」幹了一年後，她成為一位庫存控制專家，負責向西北地區的店鋪配給糖果。她的晉升之旅仍在繼續：糖果采購助理，公司郵購業務（它後來演變為Costco.com）采購員，所有店鋪的計算機采購員。隨後，她還以商品經理的身份在南加州開設了一家區域辦事處。阿達莫最終返回西雅圖，出任家庭事務部副總裁，負責傢具、小家電和家庭用品業務。她現在是消費電子、珠寶和辦公用品業務副總裁。
這是一段漫長的旅程，但正是這段旅程，讓她相信好市多不會屈從於下一個 時尚 理念的誘惑。「在好市多，你真的是從底層干起的，然後經歷每個崗位的磨煉，邊干邊學，在這種氛圍中一路成長。」
幾乎每位高管都經歷過類似的成長歷程，包括CEO傑利尼克。「我知道收集整理購物車是怎麼回事。」他說。「我知道打掃衛生間是怎麼回事。我可以走進衛生間，告訴員工他忘記了清理小便池附近的哪一塊瓷磚。我知道採集農產品或者研磨生牛肉是怎麼回事。所以當你和員工交談時，你並不是某個騎著大白馬從天而降，不食人間煙火的貴族。他們知道你來過這里，干過這事。」長期擔任首席財務官的理查德·加蘭蒂如是描述公司文化：「沒有蠢蛋」。
好市多的每個人都會告訴你，這家公司的文化直接來自吉姆·辛內加爾，一位身材矮小，留著一撇小鬍子，慈愛可親的老人。現年80歲的辛內加爾是好市多聯合創始人，曾經長期擔任CEO（1983年到2012年）。時至今日，你每天仍然可以在伊薩誇總部看到他的身影。辛內加爾反過來將他的經營理念歸功於索爾·普萊斯。1954年，這位脾氣暴躁的律師在聖地亞哥創辦了堪稱倉儲式賣場鼻祖，奉行低價批量銷售原則，主要服務於小企業的FedMart公司。最初在FedMart工作時，辛內加爾還是一位年僅18歲的大學生。他很快成為普萊斯的門徒，特別認同後者在大蕭條期間目睹人們漫天要價之後領悟到的黃金准則：總是做正確的事。
1983年，西雅圖律師傑弗里·布羅特曼主動聯系辛內加爾，並提議兩人攜手創辦一家自己的倉儲式賣場。在他們的構想中，它不僅僅是一家公司，更是一項使命；它不僅僅是一門生意，更是一種營商方式。「做正確的事」過去是，現在仍是該公司的口頭禪。它可能聽起來很陳腐，像一個空口號，但好市多員工們真的在努力踐行。（阿達莫說她每天都會聽到這句話。）
它意味著永遠不要欺騙供應商、客戶或員工。它意味著直面錯誤，主動矯正，而不是被迫這樣做或找借口。（當好市多發現一件他們此前宣稱100%絲綢質地的襯衫其實並非絲綢的時候，他們主動聯系每一位購買者，並退還價款。）它甚至意味著堅持一項無條件退貨政策，盡管他們知道它會被一些客戶濫用。「我過去總是認為自己很優秀，誠實，很有信譽，我現在也這樣認為。但當你遇到吉姆時，你會由衷地發出驚嘆，『哇！』」首席財務官加蘭蒂說。正如辛內加爾所說，「文化不是最重要的事情。它是唯一重要的事情。」
盡管這種道德律令特別嚴苛，但辛內加爾的管理風格絕非如此。他創造了一種非正式的，沒有一絲脅迫感的環境。在這種氛圍下，沒有人害怕犯錯誤，沒有人耍手段謀利。在好市多，平等主義猶如空氣一般無所不在：無論是辛內加爾，還是現在的傑利尼克，好市多CEO領取的薪酬遠遠低於大多數同等級別公司的掌門人。（傑利尼克說，「我掙的錢足夠好了。」他的基本工資還不到70萬美元。）就連停車位也是按照工齡長短，而不是職位高低來分配的。
伊內普·托恩表示，好市多「激光般地專注於為客戶創造價值，」 其運營系統致力於惠及客戶，而不是投資者。「一個傳統的零售商會說，『我買進這件商品花了29美元，我想以35美元的價格賣出。』」 辛內加爾說。
「但我們會說，『這件商品我是90美元買進的，我想降價，以18或17美元將其賣出。』這已經成為我們的營商之道。你必須不斷思考，如何以更低的價格將商品和服務推向市場？」
當然，人們欣賞好市多員工待遇好這一事實。「但如果我們把商品價格提高一點點，我想他們就不會關注這檔事了。」他開玩笑說。
好市多是一家追求高效率的公司。比如，其基本費用（包括銷售費用、一般費用和行政費用）只佔總收入的10%，而沃爾瑪則為20%左右。體現好市多效率的事實包括，它不做廣告；它的商品選擇有限——好市多隻有3700種商品，遠低於沃爾瑪和亞馬遜，後者的商品類別分別為14萬和5億。這使得好市多能夠與供貨商討價還價。加蘭蒂表示，好市多的分銷系統能夠填充其95%的貨運能力，這是一個聞所未聞的數字。
好市多不得不一切從簡，因為布羅特曼和辛內加爾早早就立下一條規矩：任何一件品牌商品的價格上調幅度不得超過14%；自有品牌科克蘭的零售價不得超過其成本的15%。這是一條不可侵犯的紅線，它是好市多的價值主張。（低售價在一定程度上被每年55美元的會員費所抵消，會員可享受在那裡購物的特權。會員費收入佔好市多利潤總額的3%。）正如該公司的計算結果所示，鑒於汽油和碎牛肉等商品的利潤率極低，好市多的平均價格上調幅度是11%，遠低於沃爾瑪（24%）、普通超市（30%）、家得寶和勞氏公司（35%）。
好市多絲毫不能容忍任何商店的售價低於自己。公司食品和雜貨副總裁南希·格里斯表示，「如果我們發現有哪家店面的商品售價比我們更低，」好市多將在「日落前」下調價格。不過，好市多永遠不會做虧本生意。
辛內加爾還有一項不可侵犯的價值主張：售價低不能意味著質量低，因為他知道，倘如此，好市多會失去客戶。「質量，質量，質量。」好市多商品首席運營官道格·舒特說。「我們最大的挑戰是，確保商品質量一如我們宣傳得那樣好。」好市多有一個嚴格的質量保障體系。從腰果的大小到殘留在桃子罐頭上的果皮數量，這家公司事無巨細地測試一切商品。1993年，在Jack-in-the-Box快餐店爆發大腸桿菌之後，好市多特別擔心碎牛肉的質量，最終決定建造一家自己的牛肉加工廠。這家工廠每15分鍾就會對牛肉進行一次測試。現在，它甚至在內布拉斯加州啟動了一個牛群飼養試點項目。
好市多的利潤率只有2%。這個微不足道的數字一度讓華爾街抱怨連連。無需贅言，大多數零售商都在竭力擴大利潤率。「我們的文化是違反直覺的。」從Price Club跳槽至好市多，現擔任該公司董事的理查德·萊本森這樣說道。「向員工支付盡可能高的薪酬和最好的福利，同時堅持低利潤率原則，以盡可能低的價格銷售商品。」但這樣做是因為，辛內加爾總是覺得，如果你滿足了客戶和員工，你最終也會讓投資者心滿意足。
如今，華爾街幾乎與8100萬好市多會員一樣迷戀這家零售巨頭。瑞銀集團零售分析師邁克爾·拉瑟表示，這家公司始終恪守其創立原則：「以非常注重價值的價格提供高質量產品，公平對待客戶和員工。」他補充說，好市多不必重新考慮與亞馬遜等野兔競爭。「好市多的模式在今天仍然與20年前一樣有意義。我們不認為這真的會改變。」
變革通常被視為一種商業需要，但在伊薩誇，人們並不這樣認為。好市多的高管偶爾會援引百年老店西爾斯作為前車之鑒：如果失去身份感，即企業文化，一家曾經偉大如斯的公司也難以擺脫關門大吉的命運。
好市多不願重蹈覆轍。「這家企業將不斷演變，」傑利尼克說。「你需要做出改變。但你不能改變的是，如何對待人、吸引人，包容人。這不能改。」抵抗變革並不容易。一說到變革，往往就會談及電子商務。好市多擁抱電子商務的速度一直很緩慢。例如，競爭對手山姆會員店允許客戶在線訂購，然後在商店提貨，而且不必離開他們的 汽車 。除葯店之外，好市多不提供這樣的服務。通過收購電子商務網站Jet.com，沃爾瑪升級了其在線銷售庫，以便更好地應對亞馬遜的咄咄攻勢。但好市多和華爾街似乎都不認為這筆收購會構成威脅。好市多有會員費，會員們似乎很享受在實體店購物的樂趣。事實上，他們增加了去好市多購物的次數，從幾年前的每3½周一次，增加到現在的每周一次。
在最近一次財報電話會議上，首席財務官加蘭蒂詳細闡述了好市多的電子商務問題：「我們認識到我們的網站面臨一些挑戰。」他告訴分析師。「在接下來的幾個月里，下單所需的點擊次數將大幅改善。在未來六個月或八個月內，網站的搜索功能也將出現一些大的改進。」加蘭蒂補充說，「便利性從來都不是我們的優勢所在。我們的成功向來基於價格和價值，質量和數量。我們確實認識到，便利性也是一種價值。我們將大大改進我們的工作。但這並不意味著我們會在兩個小時內就會把貨物送到你的面前。」
盡管如此，如果你認為好市多應該仿效亞馬遜，不妨再想想：正如一位分析師給我指出的那樣，傑夫·貝索斯推出的亞馬遜金牌會員服務其實是在仿效好市多的會員模式，而不是好市多正在採用亞馬遜的電子商務模式。這位分析師甚至認為，由於好市多擁有一支訓練有素的員工團隊，它或許比電子商務公司更適合服務客戶。就連你或許認為更喜歡用手機購物的千禧一代，也正在成為好市多的忠實擁躉。在好市多的客戶中，千禧一代是增長最快的人口群體。總的來說，這家公司的會員正變得越來越年輕。
好市多面臨的問題並非公司之外，而是公司內部的千禧一代。華爾街仍然看好這家公司，但讓分析師有點擔心的是，在如今這群老臣子相繼離開之後，好市多還會是我們熟悉的那個好事多嗎？「我認為這種卓越的文化可能會一代代相傳下去。」摩根斯坦利的古特曼說。「但我們並沒有很多例子，因為大多數零售商都相對年輕。我們還沒有見證過一家零售商的元勛們即將在事業高峰期離去的情形。」而在好市多，這一幕正在開啟。「所以我擔心，權杖交接後的好市多究竟會發生什麼事情。」
當他退休時，辛內加爾選擇時任總裁傑利尼克作為自己的接班人。傑利尼克表示，他現已開始規劃自己的繼承計劃，盡管沒有人認為這一天即將來臨。他說，好市多有一個高管交班十年規劃。克勞汀·阿達莫表示，早在離職前，辛內加爾就制定了一項計劃，邀請迅速崛起的高管們「相互認識」，而傑利尼克也在延續這項計劃。
瑞銀集團的拉瑟似乎吃了定心丸。他說，「他們擁有非常強的板凳陣容，」而且在任何情況下，「文化都不是依附於某一個人的。」盡管如此，誰都不能保證接班人將永遠拒絕誘惑，不會把好市多轉變為一家更酷更快，非常不一樣的公司。「從下面來的人也懂得這種文化嗎？他們是否出身於這種文化？這是他們經歷的唯一工作嗎？」好市多董事會成員萊本森這樣問道。這些都是極其迫切的問題。
阿達莫的職業生涯給予所有這些問題以肯定答復，而且還注入了另一劑強心針。「這項事業的終極核心是，你不僅要在工作中做正確的事，而且它會涉及到你生活的各個方面。」
這就是為什麼好市多很可能在未來很長時間內，仍然是我們熟知的那家零售商。數十載光陰轉瞬即逝，這家公司始終在灌輸一種現在比以往更加竭力堅守的經營理念。或許還需要再經歷幾十年，以及一些目前不可預見的事件，才能削弱這種理念。
D. 全息生命科學倡導者劉豐：禪創空間與禪創心法—企業升維的剛性需求
至簡心法
至簡心法對應的是至簡原理，它建構的系統是以宇宙全息系統作為它的頂層系統，它又分解成三個部分，一個是全息生態系統，一個全息生命系統，一個是全息文化系統。
一維是一條線，二維是一個面，三維是長寬高形成的空間。這是代數幾何的基礎概念。在三維空間里，數學是研究數和形的關系。形的任何一種變換和運動都可以用數學模型、數學公式或函數表達。
然而，三維的認知無法解釋四維空間，不同智能和體能的生命生活在不同空間形態中。數學思維告訴我們，每多一維只是多了一個變數。
早年我們研究存在的時候，大多研究存在的復雜性，越復雜差異越明顯。而當我們研究存在的共性的時候，往往離存在的本質越來越近。所有存在的共性是中子，正電子，負電子，這可以理解為有形世界裡的三生萬物。簡單地說，所有我們看到的東西都是這三者復雜的疊加組合。所以我們把它們稱作基本粒子。
CBD投資並購咖啡16號發起人、北京科利瑞德投資顧問有限公司合夥人李清香致辭
基本粒子具有量子屬性——波粒二象性，波和粒子是兩種存在形態，二者的共性是能量波。一切存在全是能量波。
根據傅里葉變換，所有的復雜能量波全是由不同頻率、不同振幅的正弦波疊加而成。
正弦波是一切存在的共性。在現代科學技術，它就是單一信息；正弦波在佛家，它就是一念，一念一眾生；在道家思想里邊，它就是一陰一陽，就是太極。法於陰陽，和於術數，術數指的是同頻共振，只有發生同頻共振，相才會呈現，相和相的相互作用才會發生。在傳統文化裡面，正弦波就是龍，龍是正弦波的圖騰。
任何一個能量波遍布整個宇宙空間。起心動念，驚動十方神煞。反過來說，任何一個質點都有所有的能量波通過它，也就說，任何一個質點都具足宇宙中的所有信息和它們的相互關系，這就是宇宙全息律。宇宙全息律對應釋迦摩尼佛出定的時候說的那句：原來眾生皆具如來智慧德相。也就是說，我們內在智慧具足圓滿。
零維和N維是一回事，都包含宇宙中的全部信息，中間發生的一切源於分別，一念一起，分別發生，開始執念，分別演化。宇宙空間的一切發生，就是因為我們開始執念，因執念產生認知，因認知產生障礙，這些障礙被佛教稱之為業（業障的業）。業障的意思是：對那些認知的執著，障礙了我們和通透智慧的關聯。
劉豐老師用28個字——四句話，把至簡心法總結起來。這28個字的四個關鍵詞恰好是「N維，正弦，投影，全息」。
01
起心N維在無窮
它的意思就是說我們任何的起心動念，我們想任何事情的第一時間，把我們的意識指令指向N維（N趨於無窮大），也就是我們的意識是站在天人合一、大乘佛教和與神同在的境界來看這一切。
東方智慧的精髓是從上往下看，從高維向低維看。在這個境界之上，才能理解我們人類最高境界智慧指的是什麼。
02
存在至簡正弦涌
也就是一切最簡單的存在的共性是正弦波。
03
一切呈現投影重
在整個宇宙空間，三維也好，四維也好，任何空間的所有的呈現都是投影的重疊。一維是二維的投影，二維是三維的投影，三維是四維的投影，如此疊加到N維，乃至到N趨於無窮大。N-1維是N維的投影，當N趨於無窮大的時候，它才是一切的投影源。
這告訴我們一切都是假，只有投影源是真。
04
零維全息萬有中
在零維這一個質點，每一個能量波都會通過它。每一個能量波在通過的時候，都對這個質點有擾動，每一個能量波承載的信息都會擾動這一個質點，這一個質點具足宇宙中的所有信息和它們的相互關系，這叫宇宙全息律。
如果我們還想把它進行濃縮的時候，它可以濃縮到一個字，就是太陽的「太」。「太」字是一個大和一點組成，「大」是N維宇宙空間（N趨於無窮大），代表其大無外；「、」這一點是零維，代表其小無內。
2012年開始越來越多的人開始關注內心覺醒。剛開始局限於心理學療愈領域，逐漸進入喚醒的層面。現在的時空，有很多人已然覺醒，然而並不知道醒來要做什麼事。把醒來的人聚到一起做事，這叫共修。
入世心法
入世心法它所建構的邏輯關系是「信，願，行，證」這四個字。
01
信
這個信指的是相信內在本自具足，這就是所謂的「正信」，所以說「信為道源功德母」。當你不相信你內在本自具足的時候，你跟內在的道根本不可能關聯，你跟那個不同境界的高維能量關系也不可能關聯，那就是叫「德」，所以功德指的是維度。
只有當你建立起本自具足的正信的時候，你才能夠跟道德智慧關聯，你才能跟內在高維產生真正的關聯。本質具足的自信需要提升超越三維才有意義。
02
願
如果我們沒有終極生命的目標，沒有以N維（N趨於無窮大）作為終極目標的時候，我們就有可能迷失在N維（N趨於無窮大）之下的某一個維度，而使我們失去上升的動力。在那個維度上的認知就是我們的障礙，那就是我們所謂的心魔。在這個境界裡面去理解，為什麼說真正的大願是無上正等正覺，去理解與神同在，天人合一。
金剛經一開篇就講大願，沒大願調動不了具足圓滿的內在能量。因大願產生巨大內在動力。所以只要有人說難，就是他的願力不夠。
03
行
這個「行」就是以「事上覺察、反求諸己、顛覆認知」這樣的三步曲來構成。
覺察當下的人和事，幫助我們反求諸己，了解自己的什麼認知投影了這樣的人和事。所有的人和事都是你認知投影的相。所謂：一切煩惱皆菩提。一切煩惱都是得智慧的機緣。
還有一個關鍵的行，就是不斷跟內在的高維智慧關聯，它建立在這個宇宙空間一切事物的相互作用的根本原因，是能量波的同頻共振。
這個世界的輸贏以維度決定的。絕大多數成功者的成功源泉來自於靈感和直覺，這是來自高維的信息。
04
證
我們直接看我們身邊的人和事，如果他呈現的越來越美好，越來越智慧，這就是指我們內在的提升，因為我們看到的一切是我們內在的投影。
通過內在境界的提升，就會投影出一個不斷覺悟不斷提升的現實世界。當我們內在趨於圓滿的時候，我們就會投影出圓滿的世界，這叫「佛看眾生皆是佛」或「心凈國土凈」。在這么一個智慧系統之下，我們才能真正理解。內在的精進才是我們不斷的進駐更高的更美好的生命狀態的本質，而不是我們通過外在的努力而達成的。只有內在的精進的提升才能投影出外在的這種美好的呈現。
高維實踐條件
不管是至簡心法，還是入世心法，都講到「心法」這兩個字。
所謂的「心法」其實就是高維實踐。因為高維不在外面，高維在我們內在，外面看到的全是相，只有內在才是投影源。所以高維實踐條件是：幫助我們回歸自己內在，讓我們在投影源里做功課的條件，這叫高維實踐條件。
怎麼建構高維實踐條件？第一個凈就是干凈，第二個靜是平靜，第三個敬是恭敬，第四個鏡是鏡子，第五個境是環境和境界。
禪創是什麼？
禪創不是創造，禪是喚醒，創是人生分階段目標的設定與達成，禪創是把醒了的人聚到一起修行。
禪創的組織形式
一系列的禪創活動形成了一個禪創空間，最高境界是禪創中心，在足夠高的意識集結下，讓人類智慧集結在一起，成為超越麥肯錫的智慧系統。
劉豐老師特別強調，在企業里打造禪創空間，尤為重要，共修在企業里發生，能夠服務於企業，對企業的戰略願景、企業文化，對企業技術的突破起到重要的輔助作用。未來企業沒有禪修的環節，可能會被時空所淘汰。
作為禪創空間的佈道者，劉豐老師還去到南極，開展了一場系列性的禪創活動。
禪創平台是把醒了的人聚到一起做事，來共修，共創！