廣西企業文化落地怎麼選

『壹』 企業文化建設規劃從何入手

轉載以下資料供借鑒
十一冶建設集團有限責任公司企業文化建設五年規劃

(2010—2014)

為深入貫徹「三個代表」重要思想，認真落實科學發展觀，進一步推進集團公司的企業文化建設工作，著力打造企業文化優勢，充分發揮企業文化在提升企業管理水平、增強企業核心競爭力，全面推進具有不斷再創競爭新優勢和可持續發展能力的國內一流綜合性企業集團的建設。根據《廣西壯族自治區人民政府關於加強我區企業文化建設的意見》（桂政發〔2009〕80號）的有關精神，結合集團公司的發展戰略，特製定本規劃。
一、企業文化建設的重要意義

企業文化是企業在發展過程中形成的以企業精神為核心，包括行為准則、道德規范、管理理念、經營風格等在內的管理理論和意識形態。先進的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉，是企業核心競爭力的重要組成部分，是社會主義先進文化的重要內容。當前企業之間的競爭逐步從產品競爭轉向文化競爭。加強企業文化建設，是貫徹落實「三個代表」重要思想和科學發展觀，加快實現科學發展新跨越的客觀要求；是促進公司經營逐步走向穩健、管理走向精細，增強企業核心競爭力，做大做強做優企業的重要舉措。更是十一冶從容應對多變市場環境、加快實現科學發展新跨越的關鍵之舉。是實現企業發展戰略目標，成就百年基業的重要保證。

二、企業文化建設的指導思想

高舉鄧小平理論和「三個代表」重要思想偉大旗幟，全面貫徹落實科學發展觀，努力建設植根於中華民族優秀傳統文化土壤，積極吸收國內外管理文化的優秀成果，著眼於內強素質、外塑形象，以誠信經營為基礎，以人本管理為核心，以學習創新為動力，努力建設符合社會主義先進文化前進方向、具有鮮明時代特徵和行業特色的企業文化，打造企業核心競爭力，確保集團公司發展戰略目標的實現。

三、企業文化建設的總體思路及總體目標
（一）圍繞一個中心：以集團公司的發展戰略為中心。

（二）抓好兩個重點：理念系統的設計和宣導；識別系統的推廣和規范。
（三）做好三篇文章：整合理念，引導價值取向；強化學習，提升團隊素質；打造品牌，展示新形象。
（四）培養四種意識：立足市場的競爭意識；面向未來的發展意識；放眼全球的開放意識；與時俱進的創新意識。
（五）形成五種能力：強大的企業凝聚力；強勁的市場競爭力；強烈的領導感召力；旺盛的員工創造力；持久的品牌影響力。
（六）總體目標：用文化凝聚人心，用文化變革管理，用文化規范行為，用文化打造品牌。經過企業領導和廣大員工的共同努力，建立起完整的企業文化體系，使企業文化成為符合「三個代表」重要思想、合乎文化發展規律的先進的企業文化；成為符合社會主義市場經濟和現代企業制度要求的科學的企業文化；成為具有行業特徵和十一冶特色的企業文化。使之成為廣大員工共同認可並身體力行，推動企業全面協調可持續發展的優秀的企業文化。

四、建立健全組織機構，形成企業文化建設工作的領導管理體制和運行機制

為便於企業文化建設各項工作的開展，集團公司設立企業文化建設領導小組，設置推廣工作小組和責任部門。

（一）企業文化建設領導小組：

組長：杜少華、祝建國

副組長：張銀環、朱之鳴、陳建平、何權、姚源浩、

成員：黃志堅、馬鳳英、李柱元、解永春、李世傑、王強、李培軍、李放軍、裴宏傑、郭北海、周峰、王申、魏安生、張旭、劉斌、馬建國、唐海南

領導小組職責

1、組織制定、發布企業文化建設實施方案，並認真審核、論證、確立企業文化建設目標和發展方向，確定企業文化建設項目，對重大工作進行決策。

2、指導規范企業文化建設實施活動，對全集團公司企業文化建設整體工作進行檢查，對運作過程和實施狀況進行監督。

3、及時處理有損企業文化建設的行為。

（二）企業文化建設辦辦公室：

成員：謝潤忠、陳朗、周轉、陸銀竹、孫英、樊愛花、何偉、陳惠平、杜予華、劉光友、黃振

企業文化建設辦公室主任：李世傑（兼）

1、負責編制和組織實施企業文化建設方案、推廣方案和工作計劃。

2、負責組織企業文化實施活動和多種形式的宣貫工作。

3、負責本組成員之間的溝通、協調。

4、負責組織、協調集團公司內、外部企業文化建設的溝通與交流。

5、總體協調企業文化建設的日常工作。

（三）責任部門

1、主要責任部門：黨委工作部（企業文化部）

職責：全面負責企業文化建設工作的規劃、計劃、組織、協調、評價和考核等系列工作及推廣、宣貫工作。

2、重要責任單位和部門：黨委工作部（企業文化部）、集團公司辦公室、工程管理部、計劃經營部、安全環保部、人力資源部、綜合物業部、財務審計部、集團公司工會、集團公司紀委（監察室）、各工程分公司及相關部門。

職責：具體負責職責范圍內的企業文化建設相關工作及制定要件和推廣。

3、推廣部門職責分工如下：

（1）企業視覺識別系統的建立和推廣部門

主責部門：辦公室（統一協調企業視覺識別系統的建立和推廣）

推廣部門：

①企業文化部、黨委工作部（企業公眾視覺識別系統的建立和推廣，企業宣傳、廣告資料的製作和使用規范）

②工程管理部（現場文明施工視覺識別系統的建立和推廣，施工機械視覺識別系統的建立和推廣，質量標識的建立和推廣）

③安全環保部（施工現場安全環境、勞防用品視覺識別系統的建立和使用規范）

④計劃經營部（負責規范投標書，協助製作商務廣告等商務視覺識別系統的建立和推廣）

⑤集團公司辦公室（行政辦公用品視覺識別系統的建立和推廣，辦公環境識別系統的建立和規范、車輛視覺識別系統的建立和規范）

⑥綜合物業部（辦公區域視覺識別系統的建立和規范，消防、內保視覺識別系統的建立和規范，物管視覺識別系統的建立和推廣）

（2）企業理念識別系統的提煉和推廣部門

主責部門：企業文化部、黨委工作部（總體負責集團公司企業理念的提煉、宣傳、培訓、考核、評價以及整體協調）

推廣部門：

①企業文化部、黨委工作部（負責提煉和推廣企業精神、核心價值觀、企業願景等）

②工程管理部（負責項目服務理念、合作理念、文明施工理念、產品質量理念等的提煉和推廣）

③計劃經營部（負責經營理念、營銷理念、客戶關系理念、市場理念等的提煉和推廣）

④人力資源部（負責人才理念、用人理念、人力資源理念、職能工作服務理念等的提煉和推廣）

⑤財務審計部（負責理財和成本理念、財務管理理念等的提煉和推廣）

⑥集團公司辦公室（負責企業宗旨、企業管理理念、企業競爭理念、企業發展理念等的提煉和推廣）

（3）行為規范識別系統的建立和推廣部門

主責部門：企業文化部、黨委工作部（總體負責行為規范制定、宣貫、培訓、考核、評價的整體協調）

①集團公司辦公室（負責集團公司領導行為規范的制定、推廣）

②人力資源部（負責制定、推廣集團公司員工行為規范，考核不同崗位及層次人員行為規范）

③企業文化部、黨委工作部（負責集團公司黨員先鋒模範作用行為規范制定和推廣）

④計劃經營部（負責經營管理人員行為規范、招投標行為規范、聯營合作行為規范等制定和推廣）

⑤工程管理部（負責制定和推廣項目管理人員和現場施工人員施工作業行為規范，現場服務行為規范、文明施工行為規范）

⑥紀委（負責管理人員自律行為規范和企業紀律約束行為規范的制定、推廣和考核）

（4）制定和修訂企業管理制度責任部門

主責部門：集團公司辦公室（組織和統編集團公司各項管理制度、崗位職責）

責任部門：集團公司機關各職能界定規定的管理職責部門，負責編制、制定本部門管理制度及崗位職責。

（四）人員培訓

1、培訓企業文化建設管理人員。對兩級集團公司企業文化建設工作的專兼職管理人員進行培訓，作為企業文化建設的骨幹力量。

2、領導幹部的培訓。通過「走出去，請出來」的方式，組織完成對集團公司企業文化建設領導小組和推廣工作小組人員的培訓，掌握企業文化建設專業知識和企業文化建設工作內容要求，認真探索企業文化建設的理論體系和操作方法，促進企業文化建設規范有序地進行。

3、員工的培訓。以制定的《集團公司員工手冊》為藍本，對在職員工進行全員培訓，使全集團公司員工的思維習慣和職業行為在最短的時間內融入到新的集團公司文化中，成為企業文化的實踐者、體現者和倡導者。

五、企業文化建設的基本內容

（一）提煉、強化企業精神文化，逐步實現企業文化落地

企業精神文化是企業文化的深層，是企業文化的靈魂，是企業領導和員工共同的意識活動。主要完成全員性企業文化審計，挖掘形成企業精神內涵，總結提煉企業價值觀，總結提煉集團公司戰略、集團公司宗旨、企業道德、企業風氣、經營理念、管理理念，企業用人之道以及集團公司內部的主導標語口號和集團公司對外宣傳用語的確定和宣傳貫徹落實，使之成為規范企業和員工行為的信念和准則。完成《集團公司企業文化手冊》的編輯出版。在一個較長時間內通過宣傳教育，倡導企業精神和企業價值觀，並為全體員工所認同，企業的向心力、凝聚力進一步增強。

1．遵循社會主義核心價值觀，實踐集團公司文化宣言，發揚十一冶優秀文化。社會主義核心價值觀是和諧社會文化建設的根本，把握社會主義核心價值觀這個根本，就把握了集團公司文化建設的正確方向。企業文化宣言是員工行為規范的基本原則，要積極宣傳集團公司的文化宣言，積極踐行集團公司經營理念、經營哲學和企業精神，學習、遵循十一冶的目標文化、團隊文化、執行文化和品牌文化，用十一冶的優秀文化凝聚員工、培育員工、激勵員工。

2．培育以市場和用戶為中心的文化體系。在集團公司全價值鏈樹立以市場和用戶為中心的意識和文化，是激烈的市場競爭環境下，確保集團公司生存和發展的迫切需要。在全員、全業務流程中樹立以市場和用戶為中心的理念，引導員工時刻保持危機感，如履薄冰，准確理解用戶的需求，每時每刻都不放鬆改善和提高的機會，從用戶的視點來審視我們各項工作的正確性和價值，最大限度地追求與用戶需求的同期。踐行集團公司共同價值觀，培育以市場和用戶為中心的文化。

3．狠抓企業核心價值觀的轉化，實現企業文化落地。建設企業文化，關鍵是要把企業核心價值觀轉化為企業和員工的思想和行為，貫穿到企業生產經營活動的全過程和各方面、各環節。因此，既要通過開展形式多樣的宣傳教育活動，實現全集團公司上下對集團公司的核心價值觀的深刻理解和廣泛認同，實現價值觀內化於心。又要將價值理念貫穿到集團公司的各項規章制度和工作流程、工作標准中去，形成體現價值理念的制度體系，使價值觀轉化為員工可遵循的行為准則和行為規范，實現價值觀固化於制。還要把價值理念體現在產品的生產銷售和服務的提供等經營管理活動中，體現在員工日常行為和企業對外形象上，使價值觀外化於行。

（二）實施制度文化在建工程

制度文化是企業文化的中介層，是具有本企業特色的規定員工在共同的生產經營活動中應當遵循的各種規章制度、道德規范和員工行為准則等的總和，體現一個企業在管理過程中的規范化，並影響著企業行為。

規范制度文化：

1、在研究制定集團公司發展方向和目標，加強企業管理過程中主動導入企業文化概念，「以人為本」的管理思想得到充分體現和落實，達到企業文化與企業的體制機制相輔相成。牢固樹立企業文化建設就是加強企業管理的意識，使企業文化與加強企業管理融會貫通，密不可分。

2、進一步改革和完善企業的勞動制度、人事制度、分配製度、績效考核等各項管理制度，使實行的集團公司管理制度符合現代企業制度的要求，集團公司管理工作走上制度化、程序化、規范化運作軌道。

3、按照質量、環境、職業健康安全管理體系的要求，修改和完善集團公司各種管理制度和工作程序，並認真抓好落實，幹部員工自我管理意識和能力進一步得到增強。

4、開展思維創新、管理創新、技術創新等創造性工作，建立健全集團公司的激勵和約束機制。

（三）推進行為文化的建設

行為文化是企業文化的淺層，是企業員工在生產經營和人際關系中產生的活動文化，是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

推進行為文化：

1、建立並完善《集團公司員工行為規范》，抓好員工的行為養成規范，對內包括企業倫理和道德，領導行為和員工行為規范、工作作風、服務態度規范、禮儀規范、工作環境和員工福利制度等，對外包括公共關系、市場調研、競爭對策、廢棄物處理、公益性文化活動等。

2、強化對員工的職業化訓練，使其文明程度普遍提高。

3、深入開展職業道德、社會公德、家庭美德教育，形成員工「三德」標准和良好行為。

4、大力發掘、發現、培養、總結集團公司先進典型，進行大力宣傳和表彰，通過典型反映集團公司的文化品位，樹立集團公司和員工的良好形象，以產生較強的示範、輻射和傳承作用。

（四）構建和提升物質文化建設

物質文化是企業文化的表層，是企業施工生產、經營管理和文化娛樂等方面的環境、條件、設施等物質要求的總和，較為直觀地表現出一個企業的文化氛圍、精神風貌和管理水平。

物質文化的構建、提升：

1、完成VI（企業識別系統）視覺形象系統的導入，按照VI整體設計的基本系統和應用系統標准，統一集團公司標志、旗幟、歌曲、徽章、色彩等多種企業標識。

2、規范集團公司建築風格、建築色調，制定項目施工VI（視覺識別）手冊，統一項目施工安全文明視覺識別（彩門、圍籬、路標、標牌、辦公、生活、施工，各區域的總體規劃、設置等）

3、規范集團公司及各部門的簡稱；規范集團公司車體外觀；規范辦公設備、辦公器具，設計並規范員工著裝款式及色調。

4、統一規范集團公司宣傳標牌、廣告牌的裝置規格和設置區位，作好集團公司的廣告宣傳，打造十一冶品牌，擴大集團公司的知名度和美譽度。

5、崇尚工作環境、施工環境、生活環境的美化、凈化和現代化，建立和執行《現場文明施工管理規范》、《集團公司環境建設標准》等。

6、在施工現場、辦公區域、生活區域、辦公樓、會議室等處製作懸掛大量集團公司理念的牌匾、圖板、燈箱等，使集團公司理念深入人心，增強企業文化的感染力。
六、企業文化建設的主要方法和載體

（一）以人為本，全員參與。建設先進的企業文化是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業內部全體員工在管理實踐中認知認同並將其視為其行動准則而共同遵守和貫徹執行的過程，是一個循序漸進的養成和實踐的過程，最終體現在員工的自覺行為。管理者在推進企業文化建設的過程中起主要作用，是企業文化的積極倡導者，員工是企業文化建設的主體，是企業文化建設的實踐者和建設者。因此，兩級幹部要在企業文化建設中發揮主導作用，身體力行，率先垂範，盡可能地為廣大員工創造必要的條件和良好的環境、氛圍，最廣泛地得到廣大員工的理解、認同和支持，使他們積極主動參與到企業文化建設的各項活動中來。

（二）創建學習型集團公司。創建學習型集團公司是企業文化建設的重要載體。要以實現集團公司共同願景為追求目標，以改善員工心智模式，促進員工自我超越為基礎，以團隊學習為手段，以系統思考為核心，積極開展學習型黨支部、學習型班組、學習型家庭創建活動和爭做知識型員工活動，營造「全員學習、全程學習、團隊學習和工作學習化、學習工作化」的氛圍和機制，增強員工的學習能力、實踐能力和創新能力，提升集團公司核心競爭力。

（三）加強團隊建設。團隊廣泛存在於企業之中，是現代企業組織體系中的重要組成部分，加強團隊建設是提高組織管理效能的有效手段。要以加強組織凝聚力、提高組織管理效能為根本目的，積極實踐集團公司團隊文化，充分發揮團隊在完成集團公司改革發展和生產經營中的倍增作用。

（四）以積極探索思想政治工作與企業文化建設緊密結合的途徑和辦法為重點，建設 「十個一」 工程為重點。即：①、唱響一首歌（十一冶集團之歌）；②、辦好一張報（《十一冶集團》）；③、建立一櫥窗（集團公司宣傳櫥窗）；④、建設好一空間（集團公司網站的完善）；⑤、組建一系列文體社團（文藝、書畫、體協等）；⑥、建立一塊項目文化宣傳欄（項目部文化宣傳欄）；⑦、實施一行動（關愛員工行動）；⑧、辦好一場演講會（講講我身邊的共產黨員演講會）；⑨、打造一個青年文明工地；⑩、建好一支服務隊（青年志願者服務隊）。創新企業文化的形式和載體，積極營造企業文化建設的良好氛圍。

（五）搞好集團公司形象宣傳，創造和諧的公共關系。要支持社會公益事業，引導員工積極參與社會公益活動，充分利用報紙、廣播、電視、互聯網等大眾傳媒手段，開展主題鮮明、目標明確的宣傳和公關活動，努力提高員工文化素養，樹立集團公司良好的公眾形象，創造和諧的公共關系。

七、實施步驟

（一）第一階段：整合、設計、起步階段（2010年5月—2011年6月）
主要工作是梳理整合文化資源；制定企業文化建設綱要及規劃； 積極構建並初步確立以企業精神、企業價值為主要內容企業理念系統、企業行為系統和企業視聽識別系統三大系統，奠定企業文化建設的基礎。

1．建立健全組織機構，形成企業文化建設工作的領導管理體制和運行機制。成立企業文化建設領導小組，切實加強對企業文化建設工作的組織領導。 成立企業文化建設推進辦公室，切實加強對企業文化建設工作的日常管理。

2、提煉企業理念，制定員工行為規范。要組織對集團公司系統原有的富有特色的物質文化、安全文化、管理文化等進行分析、梳理，從中提煉出集團公司的理念系統（經營理念、管理理念、發展理念、人才理念、質量理念、技術創新理念、民主法制理念等）、行為規范系統，著手制訂《十一冶企業文化手冊》、《員工行為手冊》等。

3、全面導入並規范使用集團公司企業形象識別系統（VI）。集團公司各單位都要嚴格應用集團公司的視覺識別系統，在系統內外樹立集團公司鮮明的整體形象，增強全體員工對集團公司的向心力和歸屬感。
4、培訓企業文化骨幹，普及企業文化知識。年內擬分期、分批舉辦企業文化培訓班，對全系統領導幹部和企業文化骨幹進行培訓。邀請企業文化專家、高級企業管理人員講授企業文化理論、企業發展戰略，CI理論等，使全體員工對企業文化建設的意義、內容、目標、任務等有深刻的認識，增強開展企業文化活動的自覺性。
5、運用有效載體，開展企業文化建設活動。在《十一冶集團》報、網站開展有關企業文化建設的推廣活動；結合2010年全面推進「二次創業」進程，加快實現「三大跨越」，積極開展各種勞動競賽和技術比武；思想政治工作「十個一」工程；使企業文化延伸、擴展，紮根到每一個員工的心中，形成上下互動的文化氛圍。
（二）第二階段：鞏固、提升階段（2011年7—2013年）
這個階段主要是從高度、深度、廣度上鞏固提升企業文化建設的水平，進一步增強集團公司的核心競爭能力。
1、著眼於學習型組織的創建。要立足於改進員工的思維模式，為員工提供良好的培訓條件和學習環境，培養員工不斷超越自我的學習能力和創新能力。結合企業的生產經營實際，開展多種形式的技能比武和勞動競賽活動，形成在工作中學習、在學習中工作、在實踐中創造的濃厚氛圍，全面提升員工隊伍的整體素質。
2、著眼於培養集團化管理模式的文化取向。十一冶集團是由集團公司系統各單位組成的一個有機整體，要培養致力於集團公司整體效益最大化的經營理念，樹立資本價值觀念、大成本觀念，在充分發揮集團公司本部戰略規劃中心、資本運營中心、重大決策中心、利潤中心職能的基礎上，樹立全面、協調、可持續的發展觀，使集團公司的各項管理工作科學化、程序化、規范化，形成適應現代企業制度，同時與國際接軌的管理體制和管理文化。
3、著眼於員工個人價值同企業價值的有機融合。深化勞動、人事、工資制度改革，以實施「人才工程」為重點，加強人力資源的能力建設。引導員工進行自我職業生涯設計，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，引導他們將個人的成長融於企業的發展當中，形成員工興衰與共的局面。

『貳』 國企企業文化落地應該怎麼做

希望這篇摘選自網路的文章可以幫助您。
文章題目：《淺論國有企業文化落地》
文章網址：http://appcmc.com/article.php?name=20170214174526
在國有企業建設中，如何讓讓先進的企業文化落地呢？

一、健全組織體系，進一步推進國有企業的文化建設
第一，建立完善的國有企業文化建設組織機構體系。根據國有企業的實際情況，建立企業文化建設組織機構體系：包括精神體系建設、物質體系建設、制度體系建設。並成立以書記為組長的企業文化建設領導小組，並下設三個體系領導小組。
第二，加大三大體系培訓，全面貫徹國有企業文化。在加強國有企業文化建設組織機構體系建設的同時，成立了企業文化建設領導小組，也對加強企業文化培訓力度提出了要求。
一是加強制度體系培訓，規范員工行為。在國有企業內部，制定和完善了各項管理制度和管理辦法，用於管理和約束員工，做到有章可循。同時，制定了《員工行為規范》，並開展培訓，使每一位員工知道什麼該做，什麼不該做。另外，企業應該對每一位新員工進行制度培訓，從細微處抓取，養成良好的職業習慣。
二是加強物質體系培訓，提升企業形象。在《員工行為規范》中，對著裝規范做了明確的規定，並對各項管理工作的做了嚴格要求。同時開展「紀律、作風、執行力」的主題活動，進一步加強職工隊伍建設，逐步提升國有企業形象。
三是加強精神體系培訓，全面提升員工素質。精神體系作為企業文化的核心，制定專題宣傳欄，宣傳企業文化及精神。另外，在企業製作的電子簡報中，專門開辟了先鋒人物專欄。在企業建設中，注重企業文化、理念、精神及員工精神等宣傳。
二、傳播企業文化，促進國有企業文化落地生根
怎樣做到企業文化理念落地，關鍵在於統一性的培養。那麼，企業該如何統一培養呢？應該從企業文化的物質、制度和精神三個層面著手，物質層面是精神的外在表現，制度層面是精神的保證和初級階段，精神層面的核心是價值觀，是企業文化的根本。從物質層面培養，主要是保證與精神層面的一致性。從制度層面培養，主要是依靠制度來保證價值觀在具體言行中的體現，杜絕或減少偏離企業所倡導的價值觀的言行。每個人都有自己做事情的方式方法，但不一定與企業所倡導的一致，這時就需要制度來約束和培養員工的行為，使之與企業一致。其目標是把企業文化理念滲透成為每個員工的思維和行為習慣，真正使企業文化理念落地生根。
國有企業應利用周例會、「傳幫帶」活動、節日文體活動、張貼宣傳標語、樹先鋒人物等，認真做好企業文化理念落地工作，使企業文化理念的傳播與企業管理工作相融共進。並為每一位員工制定了職業規劃，切實提升員工素質，激勵員工立足本職，崗位奉獻。
三、「三結合」切實推進企業文化的落地轉化
第一，堅持企業文化和人力資源管理相結合。
一是人才選拔和教育培訓因材施教。在現有人員中開展骨幹人才推薦培養工作，對企業內部所有人員進行篩選，針對每個人的學歷、專業、性格、溝通協調能力等方面進行綜合考慮，制訂有針對性的培養計劃。採取以老帶新、學習施工驗收規范、現場實踐等形式，因材施教，針對性的進行人才培養工作。
二是不斷提高素質和技能。企業將進一步繼續實行師帶徒活動，將給工作3-5年以上的員工加擔子、加壓力，促進自我學習、自我提高。在企業范圍內創造出一種「比學趕超」的氛圍，培養出一大批業務全面的管理人才。
第二，堅持企業文化和企業管理提升相結合。
結合企業開展的「管理提升」活動，利用板報、電子簡報等形式，大力宣傳企業文化理念，對工作中存在的問題，不查清不放過，切實糾正了一些熟視無睹的問題。
以開展管理提升為載體，推進制度化建設，初步實現了企業管理的制度化、規范化水平。優化管理模式，結合企業實際情況，實行了「分片區」管理模式。同時加強風險控制，加強安全專業隊伍建設，加強安全生產管理。要以質量安全文化為引領，強化現場HSE管理體系，通過開展行為文化（安全經驗分享、行為觀察、目視化管理）、制度文化（安全生產責任制、屬地管理）、精神文化（安全理念宣貫）建設，將行為和制度上升為文化，使安全文化內化於心，確保創建「無事故工程」目標實現。
第三，堅持企業文化和員工參與相結合。
企業文化建設離不開員工參與，與員工的學習教育相結合，增強內生動力。捷盟咨詢認為，企業堅持周一的例會制度，同時參與演講比賽、知識競賽、徵文比賽等活動，充分利用競賽活動、網路等手段，加強企業文化知識、理念的宣傳和輿論引導，增強了員工的理解和認同，調動了員工參與的積極性，營造了濃厚的文化氛圍。
企業文化對內可以增強凝聚力，對外可以樹立良好形象。貫徹企業文化是提高管道行業核心競爭力、培育和發展其國際競爭力的內在要求；貫徹企業文化，可以幫助和引導幹部員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀；貫徹企業文化，有利於充分發揮人力資源優勢。

『叄』 企業文化建設如何落地實施

個人覺得企業文化建設找咨詢公司做不太靠譜吧，畢竟外來的和尚對公司的了解有限。企業文化建設要想真正落地還得由企業資深內部人士牽頭發起，並且還要掌握正確的方法，不然都是徒勞無功的。推薦你可以看下《企業文化必讀12篇》或其他類似的經典的企業文化書籍，可能會對你有所幫助。

轉載以下內容供你參考：

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

因此，在強調企業文化宣導力度，加大企業文化宣導工作的人力、物力投入的同時，也要注意企業文化宣導的策略，注重宣導工作的生動性與形式的豐富性，以員工喜聞樂見的形式，使企業文化潤物細無聲地深入人心。

鑒於企業文化理念大都比較抽象，策略上可以進行理念故事化、故事理念化。要學會講故事，通過一則則形象生動的故事，對企業理念進行情景化的宣傳；同時注意日常先進事跡、模範人物的提煉，在評選先進事跡和人物的過程中，闡明那些品質和行為，是符合企業價值觀和理念的，是企業提倡的。

（7）強調企業文化建設的客觀性

最後一點，是想強調企業文化固然有先進與落後之分，但仍然存在豐富性。脫離企業管理實際，好高騖遠地提出一些企業文化口號，本身是難以落地的。先進的管理理念也好，組織變革也好，一旦超出了企業的實際情況，往往帶來的結果是「手術很成功，但病人死了」。因此，對企業文化落地的最後一條忠告是，尊重企業的客觀實際和發展規律，倡導符合企業現階段發展需求的企業文化。

『肆』 企業文化落地，三個必要條件是什麼

第一個條件，企業文化應具有引領公司長遠發展的作用。

企業文化蘊含著企業的精神氣質，輔助推動 企業實現自身利益，因此，企業決策者在制定企業發展目標時，應充分體現企業文化內涵，從管理層把企業發展、企業制度建設等方面緊密與企業文化相聯系，融為一體，彰顯企業文化的引領和激勵作用，因此決策層的企業文化灌輸是落實企業文化的基礎。

『伍』 企業文化落地方案

企業文化落地方案 （一）

隨著中國經濟的轉型，中國企業也面臨著自身的轉型。哪家企業能在這一時期成功的完成轉型，都會為未來的持續發展奠定良好的基礎，也會因此成為下一批中國最優秀的企業和中國管理實踐的引領者。那麼，如何成功實現企業的轉型？正略鈞策認為，企業文化升級，或者說建立戰略導向的文化是必不可缺的一個重要環節。

也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什麼用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業文化落地生根，並發揮出其力量？因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那麼做，但是他未必知道自己為什麼那麼做，或者說不知道驅動自己行為背後的價值理念是什麼。

企業文化落地的思路

企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是「落什麼」，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什麼樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略；另一點是「怎麼落」，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。

所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什麼是真實的、什麼是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念；做航空業務，就要強調安全的理念。

基於戰略構建出系統的文化理念之後，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的藉助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基於文化理念評估管理行為，即企業採取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那麼企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基於新的戰略願景和目標，重新構建文化理念體系。

企業文化落地的方法

（一）領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者「信以為真」，才有員工的「信以為真」。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的「大腦管理」。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什麼；領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源；領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領導者如何分配獎賞和地位；領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是「身體管理」，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

最後是「影子管理」，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的'理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓；海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的「記得住」、到「想得通」、「信得過」、「做得到」、「幫得著」、「教得好」，最後實現 「信得真」的目標。第三，採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

（三）教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發展為文化志願者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化「三字經」、文化「八榮八恥」等等。

這樣做的好處在於：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向於身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志願者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志願者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利於員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導「愛」的文化為例，在「9?11」事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司「愛」文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，並將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志願者，員工越是願意承擔志願者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標准。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那麼，如何創造管理固化力？這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇於突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇於嘗試、善於總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中「最佳創新獎」，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人；「最佳失敗獎」，則是獎勵勇於嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。

再比如在創新觀念上，搭建「Open Idea」，建立一個專門的內部創新交流平台，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析後分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用於獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，並制定出相應執行時間節點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題？我對待此問題的態度、理念和行為是什麼？這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那麼我應該怎麼做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的？

古人講「三省吾身」，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

（七）戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展？哪些不能，如何改進？

這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，並逐步採取相應的舉措。

企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能「信以為真」，採取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最後，以管理大師明茨伯格的一段話作結：「確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏於管理，企業文化則很容易毀於一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在於此。」值得回味！

企業文化落地方案 （二）

企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是「落什麼」，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什麼樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略；另一點是「怎麼落」，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什麼是真實的、什麼是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念；做航空業務，就要強調安全的理念。

企業文化落地的方法

（一）領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者「信以為真」，才有員工的「信以為真」。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的「大腦管理」。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什麼；領導者對重大事件和組織危機作出反應；領導者如何分配珍貴資源；領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領導者如何分配獎賞和地位；領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是「身體管理」，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

最後是「影子管理」，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓；海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的「記得住」、到「想得通」、「信得過」、「做得到」、「幫得著」、「教得好」，最後實現「信得真」的目標。第三，採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

（三）教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發展為文化志願者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化「三字經」、文化「八榮八恥」等等。

這樣做的好處在於：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向於身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志願者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志願者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，( )所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利於員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導「愛」的文化為例，在「9?11」事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司「愛」文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標准。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那麼，如何創造管理固化力？這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇於突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇於嘗試、善於總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，並制定出相應執行時間節點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題？我對待此問題的態度、理念和行為是什麼？這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那麼我應該怎麼做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的？

古人講「三省吾身」，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

（七）戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展？哪些不能，如何改進？

這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，並逐步採取相應的舉措。

企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能「信以為真」，採取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最後，以管理大師明茨伯格的一段話作結：「確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏於管理，企業文化則很容易毀於一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在於此。」值得回味！

『陸』 推動企業文化落地

企業文化是一種由企業的價值觀、信念、意識、處事方式等組成的特有的文化形象。要如何推動企業文化落地呢?下面我告訴你。

推動企業文化落地：加強宣傳力度

加強宣傳力度，增強對企業文化的認同感。

根據華恆智信服務過的企業，我們將企業的發展歷程歸納為"一年的企業靠運氣，十年的企業靠技術，百年的企業靠文化。"企業文化建設作為一種現代管理方法，其目的在於將企業理念轉化為制度建設和行為規范，使廣大員工能夠正確理解、真正認同並自覺踐行。經過多年的積極探索和精心打造，各單位已經確立了企業文化和服務品牌為主要內容的企業文化架構體系，之後的工作重點就是宣傳。要通過宣傳企業文化的內涵、意義、價值使廣大員工增強對於企業文化理念的認識和認可，進而轉化為自覺地行動，對企業文化的宣傳還能提升職工幹部的企業責任感與榮譽感，增強企業內部的凝聚力。

推動企業文化落地：營造積極地氛圍

營造積極地氛圍，強化企業文化的感召力

加大宣傳力度，積極運用內網、內刊、簡報等形式，進行引導，讓企業理念、文化內涵，植根於員工的腦海里，積極推進意志化工程。具體來說，把企業文化標識噴塗在各辦公場所的顯著位置，噴塗在門匾、車輛上，大力推進形象化工程，以行為文化提升士氣、樹立形象;繼續開展"兩個至上"在崗位主題實踐活動，大力宣揚員工自己的事、身邊的事，使企業文化和企業文化服務品牌看得見、抓得住;要大力開展健康向上、喜聞樂見的各類文體活動，不斷豐富員工的文化生活，增強集體的凝聚力和戰鬥力，使企業文化氣息滲透到每一個角落、融入進每一名員工。

推動企業文化落地：服務於企業戰略

服務於企業戰略，看準企業文化的著陸點。

企業文化建設需要服從並服務於企業戰略。如果企業文化背離了企業戰略，那麼企業文化將毫無意義。面對激烈的競爭環境，緊迫的發展形勢，嚴峻的發展任務，企業戰略將是企業為之努力的前進方向，對於企業的改革與發展具有重大的指導意義。因此，企業文化需要符合戰略戰略實現的要求，豐富和科學發展觀的要求，能夠正確指導企業的生產、管理和經營。為此，企業文化的建設需要體現以人為本、安全發展、可持續發展、和諧發展、生態發展等先進思想，引領員工樹立與現代企業制度相適應的良好的職業道德和行為規范。

推動企業文化落地：貫穿於企業管理之中

貫穿於企業管理之中，增強企業文化的存在感。

管理是企業永恆的主題，企業文化需要融入管理之中。在企業管理的諸多要素中，人的因素超越了其他要素成為最為關鍵的因素。一方面，企業文化要體現在對於企業人才的選拔之上。只有認同企業文化的人，才是企業需要的員工。另一方面，企業文化體現在管理的具體措施上。管理過程就是實踐的過程，我們不僅要扔企業員工認識企業文化，還必須讓員工意識到如何做才能符合企業文化的要求。企業制度是企業管理的基礎，企業文化應該體現在管理制度的修訂完善過程中，形成具體、可執行、可衡量、可考核的具體措施上，成為員工行為的標尺。

推動企業文化落地：構建企業制度體系

構建企業制度體系，與企業文化相適應。

在企業文化進行宣傳的基礎上，構建與企業文化相適應的制度體系，才能從根本上保證企業文化理念的貫徹落實，只有以文化為支撐，制度的執行才能順利。文化只有以制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度加以強化，以明確清晰、獎罰分明的制度體系來保長企業文化的推行。企業需要根據本單位的企業文化，構建出與之相適應的制度體系，提出操作性強的具體規定，只有通過細化、量化這一宏觀的概念，將這一離你那落實到每一個崗位上，才能保證企業文化的理念得到切實的執行。

『柒』 企業文化應該如何落地

有組織就有組織文化，企業是組織中的一個分支，同樣也有企業固有的管理文化，因此企業文化是不需要落地的，它就存在於企業內部的各級組織中。企業文化落地是人們對企業新的發展理念融入日常管理的工作過程，它對原有的管理理念是一個沖擊，要改變組織的管理習慣確實不是件容易的事，需要解決幾個認知方面的問題。一是新的思想理念應該是組織內部人提出的改進追求，它符合組織的發展規律；二是企業文化建設本質是提升企業的文化管理質量，需要開展以全面質量管理為基礎的質量文化建設；三是具體的文化抓手是全員參與的追求卓越現場管理，每個人都要先做好自己，再超越自己；四是形成先進的學習型組織管理氛圍，利用組織的力量提高管理的效率和質量。做好這些，文化自然就落地了。

『捌』 如何將企業文化建設真正落地

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

1、豐富文化生活，體現人文關懷

落實企業文化建設必須堅持以人為本，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。建設文化體育活動場所，豐富企業物質文化、精神文化生活，為員工生活休閑提供方便，要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。日本企業在上世紀80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

2、強化制度文化建設，規范企業管理

制度、辦法是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，企業要將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網路中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，能使企業管理不斷向科學化、制度化方向發展，使企業文化真正落實到企業的各個工作流程中。

3、傳播企業文化，提升企業形象

企業文化理念向外界的傳播，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾「做得好」，再通過文化理念和文化造勢「說得好」，塑造出良好的社會形象，員工就會以身為企業中一員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。

4、改善職工的心智模式，提升工作效率

美國管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中說：「心智模式的核心是支配人們行為的理念。而現實中，不少人的上進心經常被一些錯誤的理念包裹著，妨礙了他們正確地認識事物，使個人和企業的發展都受到影響。」所以，讓企業文化落地，不可缺少的一步是改善職工的心智模式，讓先進的文化抵制、排除消極文化。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，對工作態度好、效率高、業績突出的個人進行獎勵，進行重點宣傳，讓努力工作的員工獲得更豐厚的物質回報，滿足其更深層的精神需求，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；要塑造有價值的願景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，確立員工與企業共同成長的前進方向和奮斗目標，讓員工在企業中有強烈的歸屬感與責任感，心甘情願地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。

『玖』 企業文化執行落地的方式有哪些

企業文化落地的形式並不固定，要根據企業的具體情況而定，通常情況有：培訓、會議、企業活動、企業文化手冊、企業文化牆等。

『拾』 企業文化如何落地實施

企業文化落地的前提是要有一個能落地的文化（或者說文化體系），這個看似廢話，其實是很多企業在推行文化時的硬傷——根本就無法落地的文化，怎麼費力氣都沒用。

從這方面來說，小編想首先推薦企業的領導者及從事企業文化相關工作的經理人看一本書叫《企業文化必讀12篇》（這本書只能從其官網獲得，請自行網路書名）。這本經典教材可以快速幫助管理建立對企業文化的認知及掌握企業文化建設的相關方法，總之就是提升企業文化管理方面的綜合素質。正所謂磨刀不誤砍柴工。

另一方面，通過定期的儀式性活動將企業文化固化為企業的「習慣」。如萬達集團的「十個一」工程(萬達，2014):一個全媒體宣傳平台，包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等；每年一套內部出版物，包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等；每年一本董事長推薦圖書；每年一次演講比賽；每年一屆員工才藝大賽；集團所有公司成立義工站，每個員工每年至少做一次義工；每年一系列員工運動會；每年一次心靈之旅，訪貧問苦，扶危濟困；每年一次幸福假期，給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假；每年一次集團年會，即萬達人的「春晚「。