1. 任澤平對談關明生：堅持做長期正確的事，靜待開花結果
我們身處在風雲變幻的大時代，這個時代充滿著機遇與挑戰。對於中小企業來說，要想在變局時代活得好， 需要做到兩件事：一件是發現正在變化的東西，例如趨勢與風向，從而與時俱進地調整自身的實踐策略；另一件事是確定不變的東西，例如使命與願景，從而在變化時代找到發力點，做到企業長青。
2022年7月18號，著名經濟學家任澤平博士，對談阿里巴巴首任COO關明生先生，圍繞「變局時代，中小企業贏的秘訣」這一話題，向在線的上百萬觀眾分享激情澎湃的創業故事、中小企業的發展經驗以及當下的創新創業環境等諸多大家關切的話題。以下為對談實錄，希望對你有啟發。
1 找到「我是誰」，就是找到了「道」
任澤平： 這些年我們各行各業都發生巨變，可謂你方唱罷我登場。在很多企業從小到大，發展成行業龍頭的同時，我們也看到有一些大企業逐步沒落了。一些創新的企業，過了幾年就銷聲匿跡了。
您的新書《關乎天下》當中提到了這兩種企業，一種是基業常青的，另一種是輝煌過後很快就銷聲匿跡的。您在《關乎天下》中總結，這兩類企業的根本區別在 是否能夠堅守「道」，這個「道」就是願景、目標，使命和價值觀的確立。 在現在這個時代的背景下，您認為企業怎麼尋找自己的「道」，又該如何堅守他的「道」？當企業的願景、目標跟短期的利益發生沖突的時候，作為企業的管理者怎麼作出抉擇？
關明生： 非常好的問題。我們講目標、使命、價值觀，實際上最關鍵的還是很簡單的事，就是我們的目標客戶關心的是什麼東西。對於阿里巴巴來說，用互聯網幫助所有做生意的人， 「讓天下沒有難做的生意」 ，這個就是他的使命。阿里要做的事情，就是讓所有做生意的人，從阿里巴巴的產品和服務當中將自己的生意增值。阿里當年這個非常宏大的設想「讓天下沒有難做的生意」，實際上就回答了 「我是誰」 （的問題）。
第二個就是我們帶什麼東西給目標客戶。我們的目標客戶是生意人，做生意的人最喜歡是有生意，有客戶，所以我們從出口經濟，國內經濟，電子商務，還雲服務等等，滿足客戶的需求。也就是說，我們的目標客戶的需求是什麼，我們找到一個更好的幫助他的辦法，這個我覺得是很關鍵的。
所以， 無論這個世界如何變化，經濟環境如何改變，只要你能牢牢把握客戶的需求，幫他們做到不容易做到的事情，就還是能牢牢地抓住客戶 。拿疫情舉例，很多人不出去了，但並不意味著他不吃飯、不買東西了，你要把握的是客戶的需求在哪裡。這是非常關鍵的。
任澤平： 關先生分析的特別好。關老師這本書叫《關乎天下》，是一本非常棒的書。其實這是一個樸素的認知 ，做企業也好，做學問也好，做人也好，最重要發心要正，這個發心是做長期正確的事，堅持做長期正確的事，最終就會開花結果。 比如說做企業，一個企業的價值取決這家企業於對 社會 的價值，對 社會 的貢獻 。你對 社會 的價值越大，你的企業就會越大，你對 社會 的價值小，那你企業就會做得小，你對 社會 沒有貢獻，那企業最終就會消亡。
關明生： 這是很對的。 一個企業開頭的時候很小，後來他做大了，一定是因為他做的方向和板塊是有潛力的。比如阿里做的是電子商務 ，這個產業在沿海的地方很蓬勃，但是中國有好幾十萬農村，內陸的地方沒有這個條件，於是阿里就打造了一個團隊，專門深入到農村地區，幫助他們建立做電子商務的能力，幫助他們完成基礎設施建設，也幫助了一批年輕人，告訴他們你們可以從城市回來建設家鄉。關鍵就是要激活這個環境，幫助他們脫貧，幫助農村與城市結合，這是很實在的事情。
任澤平： 聽起來特別棒。當年像阿里巴巴初創時候的使命，就是剛才關老師講的，讓天下沒有難做的生意，其實這個發心是很大的，正因為這個發心夠大，所以後來阿里巴巴做的也很大。
關明生： 實際上，阿里是在創造一些條件。 很多人不知道阿里在提供什麼，阿里是在幫大家提供信任。
任澤平： 確實，「天下沒有難做的生意」首先一點是信任和信息的問題，當買家和賣家互相不了解的時候，阿里建立了一個大平台，各種交易信息在這里匯聚，阿里作為中間信用，幫用戶把關信息，從而解決了海量的、大家並不知道的交易信用問題。這個事情不僅是一個生意，而且有巨大的 社會 價值，他促進了物流和新零售行業的蓬勃興起。
關明生： 是的，比如我們有 誠信通 ，誠信通我們是請第三者查一下雙方公司——我是這家公司的擁有人，我是這家公司可以發言的人，是不是真的有法定的牌照等等。這個公司有誠信通，那麼你跟他交往的話，你知道他是真的。這些東西都做了好多年了。所以我們的價值觀也變得簡單了。比如以前「獨孤九劍」的價值觀，都已經變成比較口語化的「六脈神劍」了，有一條叫做 「因為信任所以簡單」 ，很具有傳承意義——因為信任所以我們交往，我們交易就變成可信簡單的了。這個也是剛才任澤平博士說的一個關鍵。
任澤平： 我插一個題外話， 咱們阿里很多內部高管都有自己的花名 ，有一些江湖原來武俠小說里的花名，這個當時是什麼想法呢？還是企業的一個文化？
關明生： 2002年年底，我們開始做淘寶，我們想告訴大家我們服務於所有的客戶，所以每個淘寶的人都叫做店小二，打電話的時候也說店小二：我是店小二馬雲，我是店小二誰誰誰。到最後有一個啟發， 可以通過花名去跟客戶拉近關系。馬雲是風清揚，張勇是逍遙子，我叫平湖秋月 ，已經很久沒用了。後來連客戶都學我們起花名，大家的關系拉得很近。感謝金庸把武俠小說寫的這么傳神，把我們的距離拉得很近。
2 「贏」，就是把一件事做到極致
任澤平： 這幾年伴隨著我們國家快速的經濟增長，各行業也迎來了消費升級，特別是新生代，就是現在大家講的Z世代，他們成為消費的主力。一些新的消費品牌也是層出不窮。確實很多中小企業的創業者，看到這些新國潮短短幾年時間快速崛起，大家都躍躍欲試。但是中小企業都有一個從小到大的過程，相對於較為強大和成熟的競爭對手來說，他們面臨著資本少、認知度小、規模較弱的情況 。這些想創業的中小企業，這些年輕人，他們怎麼逆勢而起，怎麼破圈增長，您對他們有什麼建議？
關明生： 他們的情況跟阿里創業差不多。 我們在做中國供應商的時候，佔有市場的比率是零，而我們的競爭對手占的比例是99%，他們基本上壟斷了那些出口。 他們的生意是用億美元來計的，我們的生意一個月是幾萬，二者沒有可比性。但到最後我們還是把他「殺」了，我們從零做到了10億美元一年的生意。光是幫中小企業交易跟出口就做了1億美元。 怎麼做呢？很簡單，就是集中精力去做一件我們可以「贏」的事，這個很關鍵。以小勝大的例子全世界到處都是。關鍵是問自己，我能不能跟這個巨無霸正面交鋒？一千人的隊伍打十萬人的隊伍有沒有勝算？如果沒有的話，去看對方在什麼地方是弱的，我們在什麼地方是強的，就專攻這個，堅持做，不要看到別的誘惑就去做別的事情。
我們當年就是農村包圍城市。 當那些大企業占據了北上廣的大部分時，我們意識到我們的市場在杭州、在浙江、在廣東這些小的地方。他們一個單子至少十幾二十萬，我們一個單子就3.3萬，但我們做100個也有三千多萬。用這個方法，我們做一些大企業不屑去看的地方，當這些大企業從市場頂峰上掉下來，想要變陣的時候，已經太晚了。
任澤平： 我的理解是這樣，阿里也好，所有的行業也好， 一個小企業去挑戰一個大企業，當你做不到大而全的時候，找准一個垂類把它做到極致，做到極致就是壁壘，你搶不過我。然後具備實力以後再不斷的去擴大品類。 比如說一個大企業他干十件事，十個品類，他每件事都幹了八分，了不起。好，我就干一個品類，我干到九分，這個品類我就吃掉了。然後再干下一個品類，干倆品類還是九分，我就比你做的更極致。所以小企業的機會不是說你要比他拼大而全，而是你在某一個領域做的要比他做到極致。
關明生： 在外國也有一個案例。我早年去英國做學徒的時候，看到有一個公司叫 本田，他們在賣摩托車 。當時英國多的是 汽車 ，沒有人買日本車。但本田推出了一個摩托車，50CC的，它的亮點是只用一個把手就可以把整輛車拆除再重裝，任何人都可以在10分鍾內做這件事，雖然它沒有指揮燈和後視鏡，但還是搶佔了50CC的市場，英國所有的50CC都是他。後來，本田出了一個75CC，有指揮燈，還有倒後鏡，還有大一點的氣缸。等到我大學畢業的時候，他已經出了本田750了，英國的所有交通警察都買了這輛車。從50、75、90、120、125、150到最後750出來的時候， 整個英國的摩托車都被本田占著，他的目的不是摩托車，而是用這十年光景打造本田這個品牌，後來他才開始賣 汽車 。
任澤平：所以這給很多中小企業帶來了希望，雖然他們比你做得大而全，但是你只要把一件事情做到極致，你一樣有機會。
3 面對「諾基亞時刻」，企業如何變陣？
任澤平： 現在各個行業，各個領域都在發生巨大的變化，每隔幾年都有一些技術的革新。大家經常講諾基亞時刻，在功能機時代，諾基亞很了不起，當蘋果所帶領的智能機來了之後，幾年的時間，一個巨無霸的時代就結束了。在中國，像信用卡到移動支付，很多領域包括線下的百貨大樓到新零售，都出現了諾基亞時刻，最近這幾年大家講的比較多的，就是傳統的燃油車可能逐漸被新能源車替代，也是一個諾基亞時刻。
面臨這種外部的挑戰，有的是技術變革，有的是政策環境，有的是國際關系，有的是行業的集中度，等等各種變化，企業都要去變陣。您在您的《關乎天下》裡面也提到企業怎麼變陣，去應對這種變化，這叫兵無常勢，水無常形，適者生存。我前一段時間看了一句話， 進化論講的就是，大自然不會挑選那些最聰明的，也不會挑選最強壯的，挑選是最適合的。對於管理者來說，一家企業如何才能建立強大的組織生命力來面對這些不確定性，從而提升企業的組織韌性，實現有效的變陣，您怎麼看這個問題？
關明生： 這個問題太好了，這個就關繫到「新六脈」的另一個很重要的價值觀，就是 擁抱變化。僅僅接受變化是不夠的，你要擁抱變化，你要是變化的來源，是變化的推動者。越能適時而變，就會越有機會活得更長，活得更好。
所以有兩點，第一，看清外面的客戶要求什麼，第二，搞定自己的員工，讓他們幫助你服務於外面的用戶。外面看得清，裡面搞得定 ，不變的，永遠不變，無論外面變得怎麼樣，最後還是這兩點。你牢牢抓住這個東西，就一定會可以繼續下去。
任澤平： 關老師剛才講的非常清楚，用戶就是上帝。所有的變陣也好，產品也好，都是圍繞怎麼服務用戶，給用戶貢獻價值。雖然這是一個管理學上的事情，但是如果企業調整不及時也是面臨巨大的風險。尤其是企業在順境的時候，當決策者忘乎所以，覺得不是我去服務客戶，而是客戶按照我的要求來，那就麻煩了，任何事情不能忘了初心，要敬畏市場。
4 如何選擇與自己同行的人？
任澤平： 一個企業要做到基業常青，需要選擇與正確的人同行。前一段時間我就這個問題也咨詢過紅杉的沈南鵬。我說沈總你做投資最重要的看什麼？他說 最重要的是看人，看這個人能不能成事 ，講的很有道理。
德魯克也講過選拔人才的一些基本原則，包括任命前進行周詳的考慮，從潛在候選人當中優中擇優，保障被任命者了解自己的工作等等。您在《關乎天下》一書中也提到「發展生意發展人」這樣一個理念，我覺得真的特別棒，詳細地介紹了企業如何尋找人才，區分人才，給人才發展機會。從企業管理者角度，您能否分享一下，企業家如何判斷員工是否是合格的同行者，如何才能吸引像當年十八羅漢那樣的，正確的同行者？
關明生： 物以類聚。2001年1月第一個禮拜，我跟蔡崇信從香港坐經濟艙到達杭州，住的飯店叫招商賓館，120人民幣一個晚上，我們在那個地方住了兩年。正是因為我們住在那裡，所以後面的同學都想辦法住的比我們便宜，以前一千塊一晚酒店的 歷史 就終結了。這都是物以類聚。慢慢地，願意做事的人會留下來。另外一個就是 通過相同的價值觀吸引一路人，當我們把獨孤九劍的價值觀寫下來之後，很快就能發現誰願意跟你一起走，誰不願意跟你一起走。
還有一點就是培養，中小企業老闆有個很大的難題，在於要讓他們請來的員工能幫得上忙。 相對於「空降兵」來說，我非常傾向於培養「子弟兵」。因為「子弟兵」是你培養出來的，他的理念跟你相符。阿里在培訓和發展這個崗位上做了巨大的投入，這是非常關鍵的。
有一個阿里人是孫大聖，孫利軍。他在阿里做了20多年，前10年是鐵軍中的領軍人物，後10年深入農村去做利農、扶農的事情，這件事情只花錢，不賺錢，那孫大聖的滿足感在哪裡？在於他幫助了農村一個個發展起來，看到年輕人都回家了、回鄉了，城跟鄉結合了，結合之後大家都有生意，大家都有生機，這個是非常關鍵的。不然的話誰會去做這個事，我做這個事我又沒有發展，我又無法成為張勇、逍遙子。但是你能讓這些人都說，我們是為公司的使命，我們為我們的目標客戶去做這些事——沒關系的，誰賺錢都沒關系，都是因果。「因」就是把這個東西做好，「果」就是好處、利益自然會來。
任澤平： 因為目標、願景、使命最終是靠團隊來完成， 什麼叫人才？大家經常說誰有本事，誰有才華，其實能融入到這個團隊，有共同的價值觀的人才叫人才，融入不到這個團隊，跟大家不是一路人，你有這個天分，你有那個才華，沒用，因為你不能和大家一起向著一個目標進發。
關明生： 你說的太對了， 很多人問我，Savio，你去阿里第一件事是做什麼？我說我第一件事是成為一個阿里人。 從2001年1月8號我入籍，1月13號星期六我就開始做這件事。沒人覺得我是外人，我沒有把GE的那一套強加於阿里，我是把GE的那些過去經驗變成了在阿里可以發展、可以發揚光大的理念。
任澤平：有了共同的價值觀，有了共同的企業文化就會有凝聚力，大家覺得這是自己人，就會減少很多的摩擦，即使有共同的困難以後大家團隊之間協作精神，激發這種團隊精神就會起來。勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
5 如何讓一萬個人成就一個夢想？
任澤平： 剛才講到您在《關乎天下》里說，企業要有「道」，目標、願景、使命和價值觀。其實最近有一個非常火爆的話題，我前一段時間也跟俞敏洪老師有一個連麥，俞老師特別了不起，在經歷了行業這么大的困難情況下，二次創業，60歲，做了東方甄選，現在再次創業成功，這種精神特別勵志，這種不向命運低頭， 不認慫 的精神，值得我們每個人學習。他也講了 做長期正確的事，價值觀 的這些東西。
每個人都有夢想，一個企業的管理者把他的夢想變成團隊的夢想，這是至關重要的，如果一萬個人有一萬個夢想，那將是一盤散沙。但一萬個人有一個夢想的話，就能夠干出一件偉大的事業。怎麼才能通過影響力，通過凝聚力， 讓一萬個人一起來成就一個夢想？
關明生： 為什麼我2001年1月13號問馬雲（夢想）這句話，問他有沒有寫下來？馬雲的夢想有了，他到處講。 馬雲可以跟兩三百人講是很管用的，不用寫下來，兩三百人幾乎每個人都跟他見過面，吃過飯，說過話，或許是吵過架，都沒問題，但是到兩三千人的話都已經不行了，所以一定要寫下來。 寫下來最關鍵、最重要的一句話就是使命 ，使命有時候是很簡單的一句話。使命是什麼呢？使命就是你公司提供給你的目標客戶的價值。比如 阿里巴巴的使命就是「讓天下沒有難做的生意」 ，如果我們沒有確認這個使命，那我們肯定搞不定接下來的一切工作。比如 谷歌，他說「讓每一個搜索都有用」 ，所以他的目標客不是商務，而是用戶，是搜索的人。所以谷歌搞了一個搜索引擎，讓所有搜索的人都找到他要找的東西，但是他也很聰明，去搞了另外一個商業模式，把這個變成了錢。
所以所有的中小企業老闆，創業公司都要自問： 我們給誰提供什麼價值。 明確了之後，能否一句話把它寫下來，最好是幾個字，最好口語化，這個是關鍵。
在阿里， 支持 「讓天下沒有難做的生意」 ，是我們的價值觀，現在變成了新六脈，全都是口語。「 客戶第一」 還沒有變； 「因為信任所以簡單」 ，非常清楚的；另外一個就是， 「唯一不變的就是變化」 ；還有一個我是非常高興的 「今天最高的表現是明天最低的要求」 。阿里的價值觀唯一從外面稍微帶進來的就是這句話，就是我的。最初的時候是獨孤九劍其中一劍，就是「質量」一劍的半個解釋。「質量」是什麼？就是讓客戶滿意。「質量」的另外一個解釋就是「今天最高的表現是明天最低的要求」，唯一從外面進來的就是這句話，所有其他的東西都是馬雲。現在他們很喜歡這個。這個不是我去推動的，阿里人覺得這個很好，覺得很好的話大家就把這個變成我們（價值觀）中的一個。
還有回到最初， 「此時此刻非我莫屬」 ，當初阿里差不多要倒了，馬雲說，各位同學，我們要頂著，我們要支持。為什麼？因為「此時此刻非我莫屬」！所以新六脈就是這六個，很容易記，我講講很多人很快就記住了。
任澤平： 大道至簡，深入人心。前兩天看了一本書，是日本的一位著名企業家叫稻盛和夫寫的，我覺得他寫的跟你講的異曲同工，作為一個企業的管理者，最重要的是做什麼，他就講了幾點，印象很深刻， 經營夢想。
關明生： 經營夢想就是使命。
任澤平： 使命就是我們這幫人要到哪裡去。然後 管理者也要在一線揮汗如雨，也要戰斗在一線，保持一線的狀態，然後就是保持激情和毅力，毅力是什麼呢？越挫越勇，然後困難越大鬥志越大。所以說，很多成功的企業家都有共同的特質。
6 年輕人應該如何選擇賽道？
任澤平 ：因為我是做宏觀經濟研究的，其實我們每個人的成功，最終都是時代給的機遇，企業家是抓住了時代的機遇凝聚了一幫人。我前段時間聊到了未來的八大美好行業，分別是新基建、新能源、新國潮、新消費，數字經濟、生命經濟、銀發經濟和金融經濟。這里的問題是提給您的，對於年輕人未來選擇行業，選擇賽道，擇業、就業、創業方面，您有什麼見解和觀點給大家分享？
關明生 ： 關鍵的第一點就是要他有興趣 。他在哪一個地方有熱情，而且這個熱情是自發的，因為他對這個東西好奇，所以你不用強迫他學習，這個是很關鍵很關鍵的。在好多好的學校都是引導學生自發地發現這個東西。
另外一點是 願意吃虧 。我自己是有親身經歷的。當我年輕的時候，在英國做學徒，到後來從學徒變成大學里的工程碩士，再轉到倫敦商學院拿到MBA學位，我發現很關鍵的一點就是吃虧。當學徒的時候，我會幫英國同事弄茶、買早餐，記清他們的喜好，我在工廠員工面前，可以抬得起頭來去做人，於是就收獲了良好的人際關系和資源。這個就是吃虧，它是有回報的。
7 如何選擇自己一生的事業？
任澤平： 吃虧是福，挫折和失敗都是財富，關鍵是怎麼來看待這件事情。時間過得很快，今天跟關老師聊的非常開心。關老師我們一起來看一下網友的提問。有一個網友說，馬上要面臨秋招，現在很多年輕人找工作，但是還是沒有想清楚是要自主創業，還是進入企業或者考公務員。他的問題是：作為即將步入 社會 的年輕人，他們應該怎麼選擇自己一生的事業，需要從哪些方面評估自己是否合適進入這個事業？
關明生： 這個是很好的問題。差不多20年前，我去上海附近的一個大學校園講課，也被問到這個問題。當時有一個年輕人說：關老師，我爸給我弄了一筆錢，50萬人民幣，讓我去創業，我想來想去還是想不出應該做什麼。關老師你覺得我應該做什麼？我說：這位同學，我要是你的話，馬上把這個錢歸還給你老爸。因為你不是一個創業的料。這么多錢給了你，你還想不出要創什麼業的話，你肯定不應該去創業。
是的， 要創業的話一定要有激情，一定要問我一生最想最想做的是什麼，然後就只做這一件事，其他的都不做。 哪怕有千萬年薪的工作來找你，你也依然堅持要自己掏錢創業，你堅信這個行業是有前景的，你可以造福一批客戶，而不是只為了賺錢，創業的話要搞清楚這個因果關系。
如果你不是創業的料，那麼就應該確定自己的長處在哪裡。你的長處往往不是讀什麼，有什麼知識，因為現在這個時代，這些知識都是可以在雲上面找到的；而是你能帶來什麼的動力，把一個很普通的事做成很了不起——這個，是我覺得要奉勸年輕人的。
疫情三年，我在香港，幾乎天天都會行山。每天（行山時）我都能在角落看到一個掃地的人。在香港的太平山山頂有很多掃地的人，但是這一片地的掃地人跟其他的掃地人都不一樣。其他人都是馬馬虎虎掃，把落葉掃到旁邊，然後再推一推把它推到山下去就算了，而且有什麼東西看不到的也就不理了。這個人不一樣，我們總看到那片地一丁點葉都沒有。他哪天不來我們都很清楚。我們每天都跟他打招呼，他神氣昂昂的。雖然他只是掃地，但掃地都有一個不同的表現——我覺得這可能是他帶來的不同的東西。
任澤平： 我總結一下您說的，其實無論是創業也好，還是做任何一個職業也好， 最大的是要有激情和熱愛。只有強大的不滅的激情，和你對這個有偏執的熱愛，最終才能成就一件事。強大的熱愛都不一定能成，三心二意更成不了 ，所以說我們跟所有今天在聽的觀眾，包括馬上要畢業的同學們，最終我們跟他講，也是關老師剛才講過的，無論你創業、就業、擇業，成功既復雜也簡單，那就是你不滅的激情，強大熱愛的驅動，然後做自己所喜歡的事，你最終 堅持長期做正確的事，最終就會成功，靜待開花結果 。
關明生： 沒有錯。
任澤平： 今天和關老師我們進行了一次思想的對話，也非常的感謝大家的傾聽，也非常感謝關老師給我們分享了非常生動、非常深刻、非常有高度、非常有深度的一些思想和觀點，這些都對於我們的無論是剛畢業的大學生，還是剛創業的年輕人，還是說在一些企業里的高管，我認為有很大的價值，最後也是感謝大家的傾聽。
關明生： 感謝任澤平博士，問了這么多非常有意義的問題，非常深入，非常有洞察力，跟我們的年輕人、企業家都密切相關。澤平博士從非常高的高度，從大的環境來去看，我們兩個非常合拍。我當然還需要感謝所有在聽的同學們，阿里的話叫大家都是同學，同學就是教學相長，不光是我說了，還有我學了。我從任澤平博士身上又聽到這個東西，我學到很多東西，我相信跟各位同學們將來也有很多機會可以對話。在這里祝大家身體 健康 ，一切順利，謝謝！
任澤平： 謝謝大家，謝謝關老師！
2. 阿里價值觀請誰做的
是阿里巴巴總裁關明生。價值觀是：首先，阿里是非常強調創新的，所以阿里要有「激情」「創新」「教學相長」「開放」。還有一個很重要的價值觀是「質量」。其他的價值觀還包括專注、團隊、簡易。「專注」就是做正確的事。
3. 阿里巴巴和GE價值觀的故事--關明生
從「獨孤九劍」到「六脈神劍」
價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是「獨孤九劍」。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個「四面通風、八面玲瓏」的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間里想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有「激情」、「創新」、「教學相長」、「開放」。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是「客戶第一」。 剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是「質量」。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。 這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。「今天最高的表現是明天最低的要求」，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，「今天最高的表現是明天最低的要求」，接下來要繼續做得更好。
「 專注」就是做正確的事。「團隊」就是讓平凡的人做不平凡的事。「簡易」，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系「六脈神劍」。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室里，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
GE價值觀的故事
央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄制現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀里重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍布於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在干什麼，我也不應該知道他們每天在干什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說「不可能！」。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一台的貴重機器。很多人告訴我：「Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。」那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場里拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐧。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：「如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？」我們都很高興，指著他說「你坐牢」。馬雲說：「我坐牢的話，你們會去牢里探望我嗎？」我們說，「如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會」。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，「我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷」。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：「阿里巴巴，您好」。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
吳菊萍和她「接住」的小女孩
2011年7月，杭州濱江區的一個小女孩從高樓上掉下來，當時很多人都在圍觀，但沒有一個人做什麼事情，阿里巴巴的員工吳菊萍沖過去接住了這個女孩子，導致自己的左手骨折。為了這個事情，公司頒發給她一個「客戶第一獎」，以及35萬元的獎金，以嘉獎她「隨時隨地維護阿里巴巴形象」的行為。
4. 阿里價值觀簡史
文｜管藝雯
編輯｜宋瑋
阿里巴巴創始人馬雲曾說，「價值觀、使命、目標是任何一家企業都必須有的東西，如果沒有這三樣東西，就走不長、走不遠、長不大。」價值觀從阿里創立之初就伴隨著這家公司，但一直到阿里創立2年後才正式成文。
2001年1月13日，星期六，是關明生加入阿里巴巴擔任COO（首席運營官）的第六天。這一天，以馬雲、蔡崇信、彭蕾等人為主的阿里創始人團隊提煉了阿里巴巴第一版價值觀。
那天關明生提議，要把阿里的理念從目標、使命、價值觀三個方面寫下來。馬雲提到很多價值觀，整整寫了五六十張紙，關明生跟彭蕾一人拿一半，把這些價值觀寫到了玻璃板上。
最後大家對著玻璃板，用了7個小時一起商量出9個價值觀，命名「獨孤九劍」。
「激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。」阿里巴巴1.0版本的價值觀，問世了。
2004年夏天，在微軟擔任HRBP（HR Business Partner，人力資源業務合作夥伴）的鄧康明加入阿里巴巴，他回憶，第一版價值觀雖然很好，但其產生方式是從上而下的，由最核心的創始合夥人討論形成。
阿里正變得越來越龐大，2005年阿里勢頭正猛，接管雅虎中國後，阿里巴巴B2B准備上市，淘寶成交額在國內已經超過eBay，面對急速擴張的組織規模，價值觀在落地中逐漸遇到一些理解與傳遞上的挑戰。
在馬雲的支持下，鄧康明啟動了第一次價值觀升級。
這一年阿里開了一場員工大會，300多人在一間小小的會議室，用了一整天時間，把原來的「獨孤九劍」九大價值觀濃縮成了六個，即2.0版本的價值觀「六脈神劍」：
客戶第一：客戶是衣食父母；團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事；擁抱變化：迎接變化，勇於創新；誠信：誠實正直，言行坦盪；激情：樂觀向上，永不言棄；敬業：專業執著，精益求精。
這個經歷了充分討論、高度凝練後的2.0版本價值觀「六脈神劍」，貫穿了阿里此後的十四年時光。
這十四年中，阿里價值觀經歷了數次起落，有過混亂，也在修補完善。
2010年開始，阿里開始在內部試運行合夥人制度，選拔合夥人的核心要求是——在阿里工作5年以上，高度認同公司文化，且對公司發展有積極貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力——可以說，這個代表著阿里最高權力組織的制度設計，同時也保證了阿里的組織文化和價值觀傳承，目前，阿里合夥人以馬雲、蔡崇信為首，共36名。
2011年，阿里遭遇了自己的「本命年危機」。這一年，馬雲出現在了三次發布會中，一次是因為中央電視台曝光淘寶出售假貨，一次是支付寶股權轉移風波，第三次則是因為當時的淘寶商城修改規則遭到巨大反彈，引發了著名的「十月圍城」事件。
同樣在2011年，阿里此前拿出了150億元，幫助中小外貿企業度過次貸危機，稱為「春暉行動」。這一初心良好的公益行動，卻被部分阿里B2B員工里應外合騙取了大量補貼，當時有1107名涉嫌欺詐的中國供應商被阿里終止服務，100多名涉案銷售員被開除。
為維護公司「客戶第一」的價值觀及誠信原則，時任阿里巴巴B2B公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職，行業稱此為「春暉事變」。
2011年是阿里的至暗時刻，一個重要起因在於2008年至2010年間，阿里進行了迅猛的招聘，幾乎每年都要招數千名左右的新員工，2011年阿里總員工數已達到2.4萬人。
時任阿里第一任首席風險官邵曉鋒坦言，「阿里的員工培訓體系、價值觀與文化融合沒能完全跟上人員擴張的速度，而新員工的價值觀也給原有的體系形成了挑戰。」意識到這個問題，阿里在2012年初提出為期三年的「修身養性」，並做出了2012全年只新增200名員工的規定。
同時，2012年阿里還迎來了史上力度最大的反腐整頓運動。廉政合規部2012年1月到5月已完成調查22起員工違規事件，查處違規員工27名，移送司法機關6名，外包人員3人。
2012年7月，阿里公告稱經杭州警方確認，原聚劃算總經理閻利珉因涉嫌「非國家工作人員受賄罪」，被刑事拘留，隨後閻利珉因接受價值53.8萬元人民幣的賄賂，被法院判處有期徒刑7年。閻利珉當時正值盛名，是他一手將聚劃算帶到當時團購行業的第一梯隊。
2014年阿里巴巴奔赴紐交所上市，敲鍾人是八張陌生臉龐，他們分別包括淘寶網店店主、快遞員、用戶、電商服務商，還有網路模特和一位外國人。馬雲說，這些都是阿里的客戶，阿里價值觀中的「客戶第一」也在這里充分體現。
然而，阿里上市後積極布局業務，在業務和規模的需要之下，中層的職業經理人團隊快速擴大。某種程度來說，2016年月餅事件的出現是一種必然。
2016年9月，五位阿里程序員用自己編寫的腳本在公司內部公開秒殺月餅的活動中「秒」到了133盒月餅，事後阿里以其行為不符合公司價值觀為由，對他們進行了勸退，過重的處罰引起了巨大爭議。
時任阿里CPO蔣芳（現為副CPO）在內部信中稱，「勸退不是一個容易做出的決定」，盡管這「引發許多同事擔憂我們對堅守價值觀過於偏執以及會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害」，但做出這樣的決定是因為要提醒大家「善待手中的權力」。
一位阿里內部人士稱，阿里規定不能收任何禮品，如果收了，所有禮品都要上交給集團進行登記，「除非只是一支筆或者一本用來紀念的筆記本，其他所有東西都要上交。」
阿里在2019年9月正式宣布了新的「六脈神劍」價值觀，從過去的關鍵詞變成了六句「阿里土話」，分別是——客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。
這一3.0版本價值觀的誕生歷時14個月，期間，阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論；對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條。從一個字到一個標點符號，「新六脈神劍」修改過20多稿，最終正式出爐。
升級後的價值觀取材於「阿里土話」，是非常阿里式的話語表達體系，一位阿里HR說，「六句阿里土話傳遞的價值觀，讓員工更容易理解和接受，全世界那麼多家公司，你把正直、勇敢、誠信等等這些詞放在一起，你都不知道是哪家公司的，但是阿里的這六條價值觀，一聽就是阿里的，辨識度非常高。」
阿里的價值觀在20年來沉澱的究竟是什麼？也許是一種公開、透明、包容的公司文化氛圍，也許是一種系統、文化的力量。
如今，阿里價值觀面臨著新的挑戰。國際化，它面臨著不同文化；線下，它面臨著不同業務模式；低線市場，它面臨著不同使用習慣的消費者新群體。這些不僅僅是阿里業務面臨的挑戰，也是價值觀的新挑戰。
就像阿里巴巴董事局主席兼首席執行官張勇所說，「最好的團建方式，就是從勝利走向勝利。團隊凝聚力就油然而生。」
-FIN-
5. 建立團隊從讀這本書開始——讀《阿里鐵軍》
第一次讀《 美團&大眾點評到店餐飲事業群總裁干嘉偉私董會現場分享文稿 》記住了一個名字「阿干」，明白了美團能在千團大戰中勝出，不僅僅是線上產品和技術，還有更重要的： 線下地推 。
得到・李翔知識內參在《 阿里線下鐵軍是如何煉成的 》中提到，當年的 O2O 大戰被阿里人稱為「鐵軍內戰」，阿干就來自這支部隊「 中供鐵軍 」，並從以下五個方面說明鐵軍是如何練成的：
從李翔知識內參到張瀟雨・商業經典案例課，多篇文章都指向了《阿里鐵軍》這本書，結合我們還在 MVP 中的產品，把這本書加到了京東購物車和我的必讀書單。
我是技術背景，讀這本書的初衷是了解銷售和地推，在後續和地推打交道時能減少些誤會、節省些時間。讀到一半時又重讀《前言》，發現這是一本寫給創業者的書，也理解了馬雲那句：
讀到「上交責任」時我如芒刺背，彷彿我就是坐在草坪上的甲。
創業前在倍通那四年，我多次犯過這個錯誤。
這兩年我在反思創業後帶團隊存在的問題，一天忽然意識到現在沒有上級和老闆可以抱怨，無法再和團隊統一戰線了，我現在成了（加引號的）老闆。如果不是當初多次上交責任，創業後可以少走好多彎路。
金建杭對著阿里巴巴創業之初的照片說道：「你們看看照片里大家眼神是什麼樣的，都是迷茫的、空洞的。」
之所以迷茫，金建杭分析：
「苦大仇深」的出身，在中供是一句老話。
曾冬覺得：
來應聘的人，家境貧寒、經濟條件差，奮斗意識、成功慾望就可能特別強，就容易做成事。再有，2005 年之前，中供團隊的人，本科生都很少。
衛哲加盟阿里巴巴不久，在一次公開場合，馬雲對媒體說：
表哥曾經講過一個段子，來形容中供的不同。
地上有一攤水，一般的企業處理方式就是擦掉，或者做得好一點，找出來是誰造成這攤水，罵一頓或者處罰一下，也就解決了。
如果是在日本企業的管理體系裡面，就需要找出原因是什麼，什麼樣的制度體系、流程會導致這樣的原因，怎麼補救，確保以後這攤水不會在同一個位置出現。
但中供的管理，就是最後找出這個人，陪他聊，聊完之後，發現他原來工作很認真，現在魂不守舍的，原來是因為這段時間家裡婆媳關系不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關系，回頭鼓勵你一下，家裡事處理好，上班的時候提起精神……
這樣的處理方法，和其他企業完全不一樣。中供對人的管理可能太婆婆媽媽，但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」，管理者會從一攤水看到最後的婆媳關系。個人對主管的信任感，對組織的黏性、安全感，可能都來自這種小事情。
在溫州，敏芝有一件自己覺得「做過最醜陋的事情」。
某個月，辦公室電話費用特別高，疑似有銷售在辦公室打長途。這筆費用對當時的阿里巴巴而言是很高的。敏芝從電信局把電話單拉出來，讓銷售一個一個自己「認領」，誰打的，自己付掉就完事兒。既不能讓員工覺得可以「揩公司的油」，也要講清楚為什麼，公開透明地來處理，不造成更大壓力，讓團隊也不至於反感。
在鐵漢柔情的鐵軍，敏芝一直強調管理要公開透明，要達成共識，還要讓被管理的人感受到尊重。
同樣是和俞頭，工號 3132 的中供銷售楊正義曾記下這么一次 Review 的過程：
中供 Review 體系的特點是「丑話當先」。李旭暉記得大概是 2002 年關明生提出來的，李琪進行了改良，叫「真話當先」。這也符合李琪的個性，可以發揮得淋漓盡致，所以他會在很多場合強調要講透。
某區域經理甲准備提拔一個主管乙，但乙的背景他其實是知道的，按當時中供的老規則，他已經兩次被降級，不可能再晉升做主管。
但甲仍去找乙談，說：
甲問過丙，丙也找李琪確認了一下，李琪當時把丙臭罵了一通，說：
丙回去對甲講了這句話。區域經理甲找乙去談，說：
乙有些不滿，寫了一封郵件到公共信箱，當然也會轉給李琪。
之後有一次開區域經理會議，在西湖旁邊一個餐廳吃飯，飯後，李琪把甲和丙留下，三個人就在酒店門口草坪上，李琪非常直接地問甲：
甲承認了。
李琪直接說：
一年之後，甲才恢復了職級。
對於類似的「責任上交」，李琪處罰過不止一個人，這種嚴厲的管理， 讓組織的每個層級都不得不負起應有的管理職責 。
「獨孤九劍」文字化後，關明生緊抓績效考核，用價值觀培養人才、考核團隊，他把員工分為五類：
鐵軍最早期的明星銷售往往陷入怪圈——不一定做得好團隊主管。王剛對此的總結是：
鐵軍 1.0：
鐵軍 2.0
鐵軍 3.0
我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。你們如果把這些東西寫進博客，用日記記錄下來，那這本書將來值得給所有立志於創業、建立團隊，立志於創建自身文化的人看。
執行力強並不是強壓去做，沒有人願意被強壓，都要把後面的原因說清楚。
低產的龐大團隊業務模式不改變是沒有出路的。
控製成本其實沒有什麼秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。