企業文化價格多少

㈠ 公司想做一個吉祥物，一般價格是多少

是設計吉祥物？還是製作吉祥物？設計吉祥物，吉祥物作為一種宣傳策略，是企業文化與企業形象的展示（非凡品度）市場價幾百到幾千幾萬都可能；看個人的選擇
製作吉祥物，找做玩偶的廠家幾乎都可以製作
希望可以幫助你

㈡ 請問企業文化咨詢，大概是什麼價格

國內的大型管理咨詢公司做一套的話大概100萬左右，當然找小公司20-30萬也能做，但是質量就很難有保障了，一分錢一分貨，萬一不滿意花的錢還冤枉，給你個2011年國內大型咨詢公司排名做個參考把
1．正略鈞策管理咨詢
2．北大縱橫管理咨詢
3．華夏基石咨詢集團
4．愛維龍媒咨詢集團
5．和君創業咨詢公司
6．理實國際咨詢集團
7．和君咨詢
8．世紀縱橫
9．佐佳國際咨詢集團
10．西傑優盛管理咨詢公司

㈢ 銀川品牌網站建設公司做網站價格大概多少

簡單說就是要看你做的什麼類型的，如果是企業文化展示類的一般就幾千，好點的一萬也足夠，如果做商城站一般都在2萬以上，還有些功能復雜的需要的價格更高一些。

㈣ 定製的企業文化衫價格一般是多少

定做文化衫價格一般是多少？文化衫價格的影響因素有哪些？隨著市面上越來越多的廠家涉及定做文化衫行業，市場上面對於定做文化衫的價格也是五花八門，難以形成統一的標准。所以很多顧客在選擇定做文化衫時，對於商家所說的價格並不是很清楚，並不知道為什麼我要定做的這批文化衫價格會這么高，在其他廠家定製時價格又那麼的低，今天小編就為大家介紹一下定做文化衫時，對於價格影響最大的幾個因素。

一、定做文化衫的價格影響因素----底衫的選擇

在定做文化衫時首先面臨的問題就是對於底衫該如何選擇，不同的底衫價格也是千差萬別。正常來說底衫的選擇是根據使用的場景、使用的季節和企業的風格決定的。舉個最簡單的例子不同的季節就需要選擇不同的文化衫底衫，一般在春秋之際，以舒適柔軟為主，在炎炎夏日，就要多考慮透氣、不悶熱的功能，到了冬季，自然是帥氣的衛衣定製啦。

㈤ 營銷團隊建設方案價格

幾千塊到幾萬塊不等，具體看做方案的大小和工序。

一個按原招標文件的條件報價，另外的就對招標文件進行合理的修改，修改不同的條件就報出不同的價格。比方說在標書中闡明修改了招標文件中某一個條件，標價就能夠降低多少。用這種方法來吸引發包方，只要修改意見有道理，發包方就會採納。

(5)企業文化價格多少擴展閱讀

中小企業，幾乎沒有完善的營銷培訓體系。新員工入職後，做得最多的事情就是，看看公司資料，看看PPT，看看公司制度，接下來就讓你找資料，打電話，拜訪客戶。試問，營銷人員能在短短幾天內完整的對公司的產品認識清楚嗎？能夠對公司的客戶方向明確嗎？又能確保知道如何開發客戶和電話營銷嗎？

在這里，我們犯了一個邏輯上的錯誤，大多管理者認為招聘進來的營銷人員都是精英，什麼都懂了。試想想，如果他什麼都懂了，還會來您的企業做個基本的sails嗎？因此，我們必須在新員工入職的一周內完成基本的營銷培訓和管理培訓，包括公司制度、企業文化、團隊文化、產品知識、客戶開發、電話營銷。這幾堂課必不可少。

員工過完第一個階段後，我們還應該陸續提供第二階段，第三、第四階段的培訓體系，確保他們在不同階段能學到不同的東西，能提升不同階段的知識和能力。一般來說，我們的營銷人員最希望得到的就2個東西，一是學到知識，二是賺到銀子。因此，營銷體系建設灰常重要。

㈥ 想問下做個企業文化展示的網站要多少錢

一般幾百塊錢可以搞定，
不過找專門公司的話可能會到千元級別，

㈦ 做個網站，想問下做個企業文化展示的網站要多少錢

一般價格也就幾千，畢竟不是商城網站，做起來不難的，如果你想做的好一點的，價格一般在萬把塊左右，做之前你自己考慮看看

㈧ 雀巢公司的企業文化

雀巢企業文化

人——我們最有價值的財富
一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關鍵因素。也正是這種「人」的精神引領雀巢從一個鄉村的作坊發展成今天領先世界的食品公司。員工是雀巢最有價值的財富。雀巢集團今日的優秀業績源於世界各地員工堅強的努力和忠誠。作為一個致力於生產優質食品，創造美好生活的公司，雀巢也十分關心自己的員工。雀巢公司的管理者和員工之間形成了親密無間的工作氛圍，使雀巢成為首選僱主。作為一個不歧視任何民族、種族、宗教、性別、年齡的世界性大公司，雀巢歡迎文化和社會的多元化。一個公司擁有這么多國籍的員工，這在世界上是少見的。雀巢堅信，只有將本土和國際人才相結合，才能最好的發揮他們的潛質和能力，從而無論何時、何地、以何種方式，都能為消費者提供優質的雀巢產品和品牌。
今天，雀巢在大中華區有大約一萬二千名本地固定員工，給他們提供了富有吸引力的工作。每年，公司都會在國內和國外向眾多本地中國員工提供良好的員工培訓，包括在瑞士雀巢國際培訓中心進行的培訓。

雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品製造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥國家中共建有400多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為「最國際化的跨國集團」。
19世紀中葉，瑞士的一個學者型食品技術人員享利•內斯特爾（Henri Nesti）發明了一種育兒用乳製品，即把果糖和營養劑加入奶粉中，是當時很優秀的育兒食品，但產量很少，內斯特爾仍主要從事科學研究工作。
1865年，一位朋友告訴內斯特爾，由於嬰兒喝了他的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息後，內斯特爾在1867年終於創立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，並以鳥巢圖案為商標圖形。因為英文雀巢（Nest）與他的名字為同一詞根，所以中文一並譯為「雀巢」。實際上，內斯特爾（Nestle）英文的含義是「舒適安頓下來」和「依偎」；而雀巢圖形自然會使人們聯想到慈愛的母親哺育嬰兒的情景。因此，「雀巢」育兒奶粉的銷路一直很好。
1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合並，取名雀巢英瑞煉乳公司；1949年為另一家瑞士公司購進，改為現名雀巢食品公司。20世紀初，公司開始實行多樣化生產，並在世界各地收購並建立企業，成為世界規模最大的食品製造商，其分支機構開設在美國、日本、德國等20多個國家已有1200多家工廠、商號，總部設在瑞士的韋維。公司1990年銷售額達333億美元，主要產品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品、乳酪、巧克力製品、糖果、速飲茶等數10種。
其中的雀巢咖啡銷量最大，主要是因為產品質量過硬，再就是品牌名稱使得消費者在飲用時也確實體會到「舒適」、「依偎」的感覺。1991年，據美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一，其品牌價值1994年被確定為115．49億美元。
從總體看，似乎「雀巢」品牌唾手而來，並沒有費多大力氣。內斯特爾（Nesti）用自己的名字為品牌命名，但其名字在英文中卻有「舒適安頓下來」和「依偎」的含義。由於其名字的特定含義，自然要與英文同一詞根的「Nest」（雀巢）相聯系，以雀巢圖案作品牌圖形，而這又會使人聯系起待哺的嬰兒、慈愛的母親和健康營養的雀巢產品。可見，輕而易舉而來的「雀巢」品牌不但具有其豐富的內涵，而且完全符合商標定位的基本要求。
首先，「雀巢」作為品牌名稱顯著性就很強。雖然這一名詞很一般，但往往人們所熟悉的事物才能加深人們的印象，才能產生很多聯想，從而才貼近生活、貼近消費者。其次，一般中才體現出與眾不同。人人都知道的「雀巢」，卻只有內斯特爾使用在商標上，成了世界上獨一無二的公司代名詞，樹立和壯大了公司形象，從而就變成不一般了。再次，「雀巢」名稱與「雀巢」圖形的緊密結合，這在西方商標史上也是少見的。兩者的緊密結合，可以使人們見圖形而知名稱，見名稱而知其圖形，是名符其實的組合品牌。最後，「雀巢」品牌定位充分體現了具體的功能定位和情感定位。

來源:
http://www.tol24.com/examCoachAction_topic_id3431_article_id43591.html

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雀巢的性格
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就像其他在中國的跨國公司一樣，雀巢公司在公眾眼裡有著良好的形象。可是與此同時，在另一些人眼裡，它卻和「舊社會」的資本家和地主一樣可惡。已經有雀巢的談判對手和合作夥伴開始抱怨雀巢公司的苛刻了，比如購買公司出價太低、要求絕對控股的態度太過霸道等等。實際上，每個企業的成功和失敗都有原因，但是都脫離不了其性格的影響。而雀巢公司就是一個具有鮮明性格的企業。

慢性子

日本人松本一男在其《中國人的智慧》一書中花了不少筆墨說中國人的性子之慢，如中國人走路速度慢；纖夫的勞動號子像打太極拳的節奏；連不動產的出租期限都比日本長10多倍等等。如果慢性子真是中國人的一大特點的話，這倒是可以作為雀巢在中國取得成功的一個原因，因為，雀巢與中國人「性相近」——它也是個慢性子。

雀巢在80年代初即開始與我國政府談判黑龍江雙城奶製品的生產項目，但將近10年後才開始運轉，真正進入高速發展期則是在90年代末。之所以用了如此長的時間，一方面是前期有個磨合過程，另一方面是因為雀巢是把它作為一項系統工程來做的，據說它要「幫助中國的農場改良奶牛」。雀巢咖啡在中國的生產也經歷了類似的過程，東莞雀巢公司成立前曾經歷了一年半的談判，而公司開始運行後，並沒有「大幹快上」，而是從對雲南省咖啡種植的「援助計劃」做起。此外，雀巢水項目僅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌項目則把大量的時間用在研究「中國消費者的口味」上，它要「從觀念上樹立真正中國化的冰淇淋」。

今天，當我們看到雀巢在中國的咖啡、奶製品市場戰績斐然，水、糖果和冰激凌業務也開始迅猛增長的時候，我們似乎能夠理解雀巢之「慢」了。這種「慢」是一種有意識的、從容的「慢」，它代表兩個意思：一個是辦企業的長遠眼光，一個是做事情的完美主義傾向。在這里，「慢性子」意味著智慧和細致。它反復用「味道好極了！」來誘惑這個具有悠久茶文化的古國，用「選品質，選雀巢」來為自己的產品質量宣誓。

與在中國相似，雀巢在韓國也有10多年沒賺到錢，但是現在市場前景卻非常樂觀。而另一個例子是，在1998年金融危機期間，當競爭對手撤出俄羅斯市場時，雀巢卻堅持了下去，並且在隨後的18個月內使巧克力、咖啡和冰激凌的市場份額翻番。

雀巢的「慢性子」也許和它總部處在風景秀麗的日內瓦湖畔有關，窗外的景色似乎永遠也不會讓雀巢的決策者心浮氣躁。不論是現任首席執行官彼得·布拉貝克，還是他的前任希爾馬特，都使雀巢克服了急功近利的思想，他們更願意為數十年後的未來著想。

投機者

彼得·布拉貝克常被外界稱作「討厭的投機者」，對於此，他早已習慣，也許心裡還暗暗自得，因為，「投機」的另一種解釋叫「精明」。從1985年到2000年之間，雀巢公司已經花了大約260億美元購買其他公司。公司往往通過這種並購行為來迅速彌補自己的弱項或者是提高市場佔有率。

盡管雀巢在美國巧克力市場已經穩居第三，但是對於這個全球最大的市場，雀巢有更大的野心。今年夏天，當美國市場老大——好時公司（Hershey）宣布將要出售自己的業務時，雀巢公司就立即准備出資115億美元，以每股82到85美元的價格來參與收購。雀巢的「司馬昭之心」是：一旦收購成功，雀巢將立刻成為美國糖果市場的霸主。盡管9月18日好時公司已經宣布停止了這項出售計劃，但是這並不能肯定在未來不發生變化。

在冰激凌方面，雀巢為了與自己的宿敵聯合利華一決雌雄，還是選擇了購並相關企業作為迅速提高競爭力的方法。它購買了合作夥伴Haagen Dazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國的Dreyers公司。

當然，這種為了爭奪市場而發生的頻繁並購行為也有它的缺點——巨額資金的付出降低了公司的利潤率。為此，雀巢關閉或出售了114個工廠，並在提高公司效率上大做文章，這使得雀巢在1997年以來出乎意料地節約了至少25億美元。這也被一些人認為是投機行為——哪有這樣把公司當成產品來買來賣去的呢？

包容心

如同每種生物都有它獨特的生存之道一樣，雀巢善於並購其他企業，也長於應付並購後的復雜局面，甚至對於一些難以對付的公司，雀巢也可以平穩順暢地管理。在這方面它的聲名赫赫。

雀巢並購其他公司後，傾向於繼續讓這些公司的管理人員進行管理，只不過是在原有的基礎上做一些整合罷了，這比派出自己的人去接管它們要好得多。「我們想要一個公司就是因為它有成功的管理團隊，為什麼我要再毀壞自己花錢買的東西呢？」彼得這樣解釋道。也許正是因為有這樣寬容的心態，才使得雀巢這只巨鱷既有驚人的食量，還能很好地消化。

雀巢在擴張中發展出的這種技能是很難被別人復制的，而這是它的優勢，這種優勢隨著時間的推移還會被不斷強化。
同樣的品質被雀巢用在了融合地方文化方面。對於有著飲茶文化的中國市場，雀巢咖啡的產品拓展是非常謹慎的，因為它已經不僅僅是在銷售產品，而且也在影響本地的文化。所以，它選擇了循序漸進、持之以恆的策略。奶製品也是一樣。而對於冰激凌、糖果等容易被接受的現代產品，則更多地加入了適合本地居民口味的創新。比如開發出有紅豆、綠豆、栗子等為原料的冰激凌，以及含有中國本地調料的脫水烹調食品等。當然，這種「本地化」的策略已成為一些跨國公司的共識，比如我們在肯德基買到的「榨菜肉絲湯」就是這樣的傑作。

倔脾氣

在雀巢公司的很多市場行為中，都能看出它有一個倔脾氣。人之所以「倔」，一般是因為有可以「倔」的資本，另外就是有固執的本性。雀巢公司正是兩者俱有。

雀巢公司至今已有136年的歷史，是世界最大的食品公司，它現在擁有860億美元的資本額，年銷售額超過500億美元；它在84個國家設有工廠，有員工26萬人，還擁有6000個品牌（其中有一部分是貼牌）。了解了這種背景，當你遇見它「倔」的一面時，就可以見怪不怪了。

不過，雀巢公司始終都不會忘記20年前自己為這種倔脾氣所付出的代價。
1977年，有傳言說，雀巢嬰兒奶粉的大量使用，使得母乳哺育率下降，從而導致嬰兒因缺乏免疫力而死亡的概率大增。由於雀巢拒絕考慮輿論，繼續我行我素，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊，使得後來竟然發展成為一場世界性的抵制雀巢產品的運動。雀巢產品幾乎在市場上沒有了立足之地，這給雀巢公司帶來了嚴重的危機。由於雀巢公司的努力，直到1984年危機才結束。

雀巢固執的一面則來自公司的經理層。現任首席執行官彼得·布拉貝克顯得很有強硬派作風，對他的形容也許用「執著」要比「固執」好一些。他似乎永遠在和股東做著斗爭。這是因為這種斗爭是公司長期利益和短期利益的較量。

投資者往往希望公司能夠在一些穩定的、集中的業務上做得更好，以期得到滿意的回報；但是從公司的發展來看，長期實行這樣的策略必然使公司業務增長乏力，缺乏生機。彼得和他的前任希爾馬特卻更在乎公司長遠的利益，為了使公司不斷出現新的增長點，或提高自身的市場地位，他們不斷地並購其他企業的業務，但這樣花費巨額資金所造成的利潤率低下當然是投資者不願看到的。要知道，僅僅在剛過去的18個月中，雀巢就已花了180億美元用於購買其他公司。不過，彼得總是能夠很自信地面對投資者，因為他認為，真正的成功是在激烈的市場搏殺中獲勝。

彼得使雀巢執著地朝著既定目標進發，即使不斷有分析家在提出批評。實際上，他已經厭惡了這些分析家的翻雲覆雨。他說：「雀巢的長遠眼光要比一些分析家清晰、連貫多了。」

2002.11，智囊雜志

來源:
http://www.managecn.org/Article/5267.html

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雀巢大中華網站:
http://www.nestle-chinese.com/flash/home.aspx

台灣當局雀巢股份有限公司:
http://www.nestle.com.tw/

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