萬向企業文化怎麼樣

❶ 企業文化是什麼，如何在企業發揮作用

企業文化有用嗎？企業文化如何起作用？那麼企業文化到底是什麼？企業文化又如何落地？這是困擾很多管理者的問題。就包括，很多管理者說，企業的問題核心出在文化上，但為什麼是文化的問題？文化又如何產生了這些問題？又不甚了了。

總結來說，企業文化有三個重要命題：

1、企業文化如何起作用？

2、企業文化是什麼？

3、企業文化如何落地？

本文先對前兩個命題進行探討。

一、企業文化如何起作用？

為什麼一定要先理解企業文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業文化是什麼，真正懂得企業文化如何落地。

那麼，文化如何起作用呢？是不是說我們找幾個別人不知道的詞，提煉出來了，把它往牆上一貼，文化就出來，然後不斷培訓，文化就起作用了？

其實，企業文化起作用很簡單，一句話——「用它，它就起作用」，即要按照理念去做！「用這些理念」或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是牆上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業真正的文化，不是牆上的，是行動上的。

這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之後，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什麼，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學！

哲學這么神奇？他的哲學是怎麼起作用的呢？就是「用」！

簡單講，他就是用了兩個步驟:

首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理幹部關於稻盛和夫的經營哲學，即讓大家知道他的哲學是什麼。

其次，就是隨時隨地的「用」了！比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條「臨事有勇」，通俗點說就是敢於擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎？當然不是!

大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現了另外一個問題：一問到經營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始「用」他的哲學了，他的哲學有這么一條「費用最小化，利潤最大化」，如果這些情況不知道，怎麼做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業務、研究業務了！

我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是「用」，「用」了就起作用了，而且，還要堅決地「用」！

二、企業文化是什麼？

既然是按照理念去做，它就起作用，那麼我們該怎麼樣去做呢？一定是按照讓我們成功的方式去做！基於這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯！

先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；只有堅信我們這么做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！

那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。

（一）成功定義

如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構里是願景、使命。

一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心！

以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的「信念」。

豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。

改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢？「勞動致富」，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了「勞動致富」的追求。

當然，中國現在有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！

是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎麼可能？那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那麼怎樣才是真的呢——「用它」！

比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是「世界級工程機械企業」，那麼，怎麼體現這個「世界級」不是一句口號呢？

簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標准要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該採取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞「世界級」信念的思考。

我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！

再舉一個例子，體會「信念」是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標准也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!

（二）成功邏輯

首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——「優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人」，這個是什麼，是原則！非常清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。

華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這么做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。

所以，這里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。

但不管是「理念體系」還是「原則體系」，都是企業如何持續成功的系統邏輯。

比如，華為講的「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」也是一個成功的邏輯。「以客戶為中心」，可以理解為經營的核心原則；「以奮斗者為本」可以理解為管理的核心原則；「持續艱苦奮斗」，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。

再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的「客戶為尊，以人為本，追求卓越」，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，「客戶為尊」可以理解為經營的核心原則，「以人為本」 可以理解為管理的核心原則，「追求卓越」 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的「團隊、速度、必勝」也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，「團隊、速度、必勝」就是「大夥兒有效率的去贏得成功」 ！

但我們為什麼要用「系統的原則體系」 呢？華為在總結出「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」的核心理念體系後，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地！

為什麼這樣才能有效地落地呢？就一個原因——問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！

企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！

比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。

B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了「偽貴族」 ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。

C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的「新戰略」，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。

D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置？

E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想像的成功？企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減？為什麼一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什麼流程有了效率反而在降低？為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。

企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質！

比如，我們通常用所謂的「先進管理模式」來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！

再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基於人的，不是基於崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標准問題，我們到底如何看「潛質」？這可以作為一個專門的話題來講。

不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢？因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。

那麼成功的邏輯有哪些類型呢？

我總結為三種類型：

1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？並通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。

2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。

綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基於此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎麼玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！

❷ 關系萬向集團的具體資料

萬向簡介
萬向創立於1969年。1990年起為浙江省計劃單列集團，1997年起為國務院120家試點企業集團，1999年起被列為全國520戶重點企業。
【綜合規模 】
中國企業500強第127位，製造業第58位；
中國工業企業1000大第60位；
機械行業第15位，
汽車行業第8位，
汽車零部件業第1位。
【萬向主業】
致力於汽車零部件產業
【主要舉措】
實施「三接軌」，即接軌跨國公司運作；接軌先進技術；接軌國際主流市場。已在全球市場建立了服務網格，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。
【成長目標】
成為一家擁有思想的現代公司
力爭「奮斗十年添個零」，日創利從1970年代一萬元，1980年代十萬元，1990年代一百萬元，到2009年日創利達一千萬元。
萬向已在全球市場建立了服務網路，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。
面臨國際化趨勢，萬向將發展汽車零部件主業，接軌國際主流市場、接軌國際先進技術、接軌跨國公司運作，建設先進製造業基地，逐步建成按國際慣例動作的跨國集團。
作為一家有著深厚的社會責任感的企業，萬向願意將現有各種資源與社會企業同仁共享，與有識者結成利益共同體，形成互幫互助機制，攜手並進，實現「雙贏」發展。
萬向的發展歷程表明，企業不僅向社會奉獻幾件簡單的產品，而是在前無古人的實踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時代意識的現代企業家。
[編輯本段]萬向企業文化
萬向文化是全體萬向員工三十多年實踐的積累，是我們共同意志的結晶，更是萬向未來發展的依託，是我們人生價值的體現。
有形的價值有限，無形的價值無限。文化需要繼承，需要融會貫通，在未來的歲月中，萬向文化需要不斷完善和發展。
【 奮斗十年添個「零」！】
．1970年代，實現日創利潤10,000元 員工最高收入突破10,000元
．1980年代，實現日創利潤100,000元 員工最高收入突破100,000元
．1990年代，實現日創利潤1,000,000元 員工最高收入突破1,000,000元
．2010年代，實現日創利潤10,000,000元 員工最高收入也要爭取突破1,0000,000元
【企業目標】
．經營目標：奮斗十年添個零。
．管理目標：人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能。
．崗位目標：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。
【企業哲學】
．經營哲學：財散則人聚，財聚則人散；取之而有道，用之而同樂。
．經營理念：大集團戰略，小核算體系；資本式經營，國際化運作。
．管理原則：人人頭上一方天，個個爭當一把手。
．人本原則：兩袋投入，使員工身心與物質受益。
【企業宗旨】
．為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮。
【企業精神】
．講真話，干實事
【企業道德】
．外樹誠信形象，內育職業忠誠。
【企業作風】
．務實、創新、卓越。
．不趕時髦，不搞形式，不講假話，走自己的路，圓自己的夢。
．思路決定出路，作為決定地位；一切都是人力，時間檢驗行為。
．想主人事，干主人活，盡主人責，享主人樂。
【萬向用人觀】
．有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘
．有德無才者，委以小用，可教育培訓，促其發展
．無德無才者，自食其力
．無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，後患無窮
【 萬向公私觀】
．舍己為公，大公無私，公而忘私，是先進的；
．先公後私，公私兼顧，是允許的；
．先私後公，私字當頭，是要教育批評的；
．假公濟私，損公肥私，是要制止與打擊的；
．表面為公，暗中為私，是偽君子，不可重用，是要防止的。
【萬向獎罰觀】
．獎罰分明，多獎少罰
[編輯本段]萬向的人才觀
萬向人力資源總體指導思想及管理原則
【總體指導思想】
堅持「三個必須」，運用「三個一切」，落實「三個圍繞」，實踐「三個代表」，人力資源工作緊緊圍繞集團董事局要求，力求為每位員工創造一個良好的工作環境，最大限度地調動一切積極因素，做到人盡其才，才盡其用，為集團快速成長和高效運作提供保障。
● 「三個必須」：要想聯合，必須擁有；要想利用，必須付出；要想調動，必須善待。
●「三個一切」：聯合一切可以聯合的力量，利用一切可以利用的資源，調動一切可以調動的積極因素。
●「三個圍繞」：圍繞企業生產力發展，圍繞員工素質提高，圍繞為社會做貢獻。
【管理原則】
人力資源，集團所有；
人力資源，主席決策；
人力資源，對事負責；
人力資源，我的責任；
人力資源，一級對一級負責。
[編輯本段]萬向研究院
萬向研究院，其前身是萬向集團技術中心，為接軌國際先進技術，2002年改組成公司型運行。
1996年被原國家經貿委、財政部、海關總署聯合批准為國家級技術中心。
2002年在全國231家技術中心裡，被評為「全國優秀企業技術中心」第三名；2003年被評為第二名。
以國家人事部批准建立的國家級企業博士後科研工作站為依託，研究院共擁有215名專業研發技術人員。
其擁有的國家級汽車零部件實驗室，出具的實驗報告獲得44個國家和地區的互認資格。
萬向每年在科研方面的投入超過銷售總額的4.5%；
1999至今，萬向累計完成科技攻關項目680項，其中國家級10項、省級52項、市級18項，累計申報專利400餘項並得到國家專利局受理；
同期，累計完成開發新產品、新品種數千種，新增產值20餘億元。第三代輪轂單元等18個項目被列入國家重點新產品計劃。
[編輯本段]萬向創始人——魯冠球
出生地：浙江蕭山
教育背景：初中
主要公司：萬向集團
總部所在地：浙江杭州
首次證券市場融資：深圳(1994年1月)
主要行業：汽車配件
魯冠球於70年代末期創建了萬向，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。去年萬向集團的銷售額達到68億元，今年8月份萬向集團用280萬美元收購了UAI。
「他是民營企業家中的常青樹，他的故事續寫了20多年。把一個小作坊發展成通用、福特汽車的合作夥伴，一舉開創民營企業收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉鎮企業的過去，也看到了鄉鎮企業的未來，他向我們展示了一個鄉鎮企業家與時俱進的真實傳奇。」
——2001年中國CCTV經濟年度人物頒獎詞這樣評價他。
魯冠球——這位從田野走向世界的中國農民的兒子，1945年1月出生於浙江省杭州市。從60年代開始做過鍛工，自辦個體修車鋪、糧食加工廠，因屬個體而得不到發展；1969年創辦蕭山寧圍農機廠，發展為萬向集團公司。現任萬向集團董事局主席兼黨委書記，香港理工大學榮譽博士。
魯冠球把一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團，不但被譽為企業界的「常青樹」，而且其精神世界也燦然升華，坦盪潔凈。不但在實踐中為發展中國鄉鎮企業帶領農民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發展和貢獻。幾十年來，他孜孜以求，不倦學習，在理論上達到了相當的水平，為香港理工大學榮譽博士，獲得了高級經濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》等全國和地方報刊雜志上發表,被譽為「農民理論家」。
「我是生在農村，長在農村，現在工作在農村，搞鄉鎮企業39個年頭了。這39個年頭，甜酸苦辣都嘗到了。今天我來領獎，證明了我們鄉鎮企業得到了社會的肯定，也是對鄉鎮企業的支持和鼓勵，那麼我下一步就是要抓住這個機遇。新世紀了，加入世貿組織以後，我要通過發展生產力，為農民、為農業、為農村做更大的貢獻。謝謝大家！」
——2001年CCTV中國經濟年度人物頒獎晚會上，魯冠球這樣演講道。
幾十年來，他先後榮獲——
●全國新聞人物
●全國優秀企業家
●全國勞動模範
●全國十大傑出職工
●中國經營大師
●中國鄉鎮企業功勛
●中國改革風雲人物
●紫荊花杯中國傑出企業家
●CCTV中國經濟年度人物
●國際優秀企業家
●全國全國首屆「袁寶華企業管理金獎」等國家及國際榮譽
擔任了——中國企業聯合會副會長、中國企業家協會副會長、中國機械工業聯合會副會長、中國鄉鎮企業協會會長、機械工業發展規劃審議委員會委員、浙江省企業聯合會、企業家協會會長等
當選為——黨的十三大、十四大代表和九屆全國人大代表、十屆全國人大主席團成員。

❸ 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及並購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的並購案到海爾和中海油的並購案，稍微上點規模的並購項目，只要並購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的「國家安全」神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國並購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

從中海油並購「優尼科」一案中，我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地按照西方的公司治理標准及並購規則行事，但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究其緣由，除了政治阻力外，還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的，簡單地套用了西方規則，而忽視了中國的需求和中國特色。因此，如何既要提高國內企業的公司治理水平，又要合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面)達到跨國並購目的，還需要依靠更多中國企業的實踐才能回答。當然，中國企業要提高海外並購的能力，尋求以最小的並購成本獲得最大的投資回報的方法，也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》還提醒，並購不是目的，中國企業要有能力做好事後的整合。導致企業最終並購的失敗可能有多種原因，如在並購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對於許多並購案例來說，失敗的最根本原因是並購後的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購後這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷於困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由於各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業「走出去」的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的製造業配套能力是當前中國製造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，並且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委託中介公司代理出口也是一個選擇。對於具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網路，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

企業採取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件：一是國外市場前景看好；二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象徵。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管採取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

❹ 萬向硅峰電子股份有限公司的企業文化

宗 旨：以誠為本，和諧共贏。
萬向硅峰理念：口碑源於品質 專業練就品牌。
萬向硅峰使命：為客戶創造價值，為企業尋求發展；為員工謀求福利，為社會承擔責任。
萬向硅峰戰略：務實管理，塑行業精品；持續創新，做科技先鋒；
追求完美，樹服務典範。誠待天下，贏市場份額。
萬向硅峰人才觀念：有德無才培養使用 有才無德堅決不用
質量方針：質量為本 科技創新 誠信服務
環境方針：遵紀守法，確保達標排放；突出重點，體現管理創新；
挖潛節能，要求數據說話；日常維護，理念深入人心。
職業健康方針：尊重生命健康價值，提供安全工作環境；
追求零的事故風險，善盡企業社會責任。
萬向硅峰精神：意識求堅，材料求真；
技術求先，管理求實；
檢測求嚴，產品求精

❺ 如何看待公司的企業文化重人,求和,順道

轉載 企業文化與企業管理的重要關系 在當今市場經濟社會中，經濟效益已成為懸掛在企業上方的一柄達摩克利斯之劍，決定著企業的命運。在經濟效益的驅動下，企業必然要提高勞動生產率，改善經營管理。而文化作為影響人類及整個社會進步的巨大力量，必然對企業管理有不容忽視的影響。鑒於企業文化與企業管理同屬企業的有機組成部分，弄清兩者之間的關系就顯得很有必要。 一、企業管理與企業文化各具特色 （一）企業管理 美國著名管理學家戴爾。卡耐基認為，在一定的社會生產條件下，人們依照某些原則、程序和方法，對管理對象的諸要素及其運動過程加以計劃、執行和控制，以達到預期的目的，這就是管理。 對一個企業而言，經營管理就是有效地利用企業的資金、材料、設備、方法、人員等來實現企業的預期目的。毋庸置疑，人員是其中最重要的因素。因為，若無人從事工作，其他四個要素就毫無意義可言。管理，就是領導他人來完成任務，對人的管理是企業管理的核心，是否有效地管理和運用人才決定著企業的不同結局。一個企業若能有效地利用人才，就可以克服它種資源匱乏而帶來的困難；而一個企業濫用人才，即使在各種資源充足的情況下也會削弱企業的工作效率。美國鋼鐵業大王安德魯。卡耐基就深信，如果自己失去前四個要素，而只保留有人才，仍能重整旗鼓，並在較短的時間內重新建立起自己的工業帝國。 很顯然，人才管理對企業管理極其重要。那麼，如何進行人才管理呢？方法有多種，而運用企業文化對企業人員施加有利的影響，無疑是行之有效的。 （二）企業文化 隨著經濟全球化和世界經濟一體化的不斷發展，經濟與文化一體化發展的趨勢也越來越突出，許多企業開始注重樹立自我形象和企業精神。它們在生產、經營、管理、銷售等活動中逐漸形成具有企業特色的一種新穎的社會文化現象——企業文化。企業文化建設是構成企業管理的基本建設之一，是企業發展的一項重要戰略措施。 企業文化是企業和企業職工在一定的歷史環境中，在民族文化和現代意識影響下，在生產、經營、銷售、管理等活動中逐漸形成的具有企業特點的群體意識，以及這個群體意識的價值觀念、思維方式、行為准則和道德規范等。企業文化以企業精神為核心，以企業文化理念群、企業價值取向、企業文化形態、企業亞文化精髓為主要內容，以企業物質文化、企業制度文化為支撐，以企業文化符號為外部記載、傳播與輸出的工具，融公司的宗旨、行為規范、倫理體系、價值准則、習俗、信仰、制度規定為一體，是企業賴以生存的精神支柱。 企業文化的來源有多種途徑，但主要是以下三個方面：一是企業內生型。即隨著企業創業形成、並在企業的發展中得到成長，它含有強烈的企業個性特點，如魯冠球的萬向錢潮集團的企業文化，劉永好、劉永行的希望集團企業文化。二是外來輸入型。即一家企業從其他企業聘請了關鍵人才（或一批關鍵人才），這些外來人才在工作中把其原來工作單位的企業文化也帶過來，並對現在單位的企業文化造成極大影響，目前這種現象已較為多見。如有些公司聘請了新的總經理或其它重要人才後，這些人才採取新的理念、新的方法進行公司治理，公司的面貌煥然一新。三是兼並重組融合型。在當今市場經濟條件下，企業之間的兼並重組如火如荼，近幾年在我們煙草工業行業更是如此。企業的兼並重組，不僅是不同企業資產的整合過程，更是不同的企業文化的融合過程。企業在兼並重組中，原有的各自的企業文化都在新的企業中得到體現，從而產生新的企業文化，這在跨行業、跨地區的兼並重組中表現得更加明顯。 二、企業管理與企業文化的重要關系 企業文化，分為硬文化與軟文化兩種。硬文化，是指企業人員本身的文化行為；軟文化，則是指企業中應用的科學技術。企業管理運用科學的現代管理方法，其本身就是運用軟文化為企業服務的一種表現。 企業文化是企業管理成功與否的關鍵。因為，企業文化是企業在長期發展過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識、行為規范等的一種綜合體，是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，使得每一個員工知道企業提倡什麼、反對什麼，怎麼做才能符合企業管理的內在規范要求，怎麼做可能會違背企業管理的宗旨和目標。成功的企業文化是組織員工思想、行為的依據，是企業管理成功的關鍵。 （一）企業硬文化與企業管理的關系 企業硬文化屬於社會意識形態領域，它是通過影響人的內心、人的思想達到激發人的一種激情，從而外在表現為某種主動性、調和性來實現管理人才的目的，進而為企業管理服務。企業文化對企業管理的重要性表現為： 1、可以提高職工的文化素質、專業水平，提高職工的生產積極性、主動性和創造性。 企業的硬文化行為包括圖書館的設置、某專業相關課題的開設、設置娛樂設施、開展文藝、體育比賽等。例如，贛南卷煙廠不但在廠區內設置了金贛俱樂部，增設了圖書室、老年活動室等休閑娛樂設施，而且堅持在每年的「三。八」婦女節、「五。四」青年節、國慶節等節日開展各種專業知識競賽、撥河賽、藍球賽、環城跑、「職工十日樂」等活動，這不僅提高了職工的文化素質和專業水平，豐富了職工的業余文化生活，更重要的是激發了職工的生產積極性、主動性、創造性。 2、這些文化活動不僅僅是可以豐富職工生活，提高職工素質，更重要的是可培養並加強職工的凝聚力、向心力，使職工有一種歸屬感，使企業形成真正有效的群體。 哲學上講過，物質決定精神，精神反過來對物質有反作用。因此，企業在滿足職工物質需要的同時，更應滿足職工精神上的需要。企業硬文化正是適應這種需要而產生的。正是由於它滿足了職工的精神需要，起到了催化作用，職工工作起來就有了積極性、主動性、創造性。例如，贛南卷煙廠自1999年以來堅持大力弘揚井岡山精神，請井岡山博物館的毛秉華教授到廠為全體職工講授井岡山的革命斗爭史知識，將「理想、信念」和「艱苦奮斗、無私奉獻、知難而進、勇於拼搏」的井岡山精神融入企業，形成了「逆水行舟，不進則退」的企業精神，增加了職工的責任感和主人翁意識，給企業發展帶來了強大的動力。該廠銷售收入、稅利水平等主要指標7年來的年平均增長速度保持在30%以上，近幾年來年年被評為「江西省優秀企業」、「贛州市最佳企業」，並在2003年—2005年度連續三年被江西省人民政府授予「江西工業崛起年度貢獻獎」。 3、可以增進企業領導決策的科學性及領導行為的影響力。企業的成敗關鍵在領導。領導是企業管理的主體，領導行為是影響人的積極性的關鍵性因素，領導決策的科學與否，與企業的命運息息相關。 首先，企業文化可提高領導的自身素質。領導自身素質的提高，經營決策的科學性就會相應提高。在全新的社會條件下，企業對領導的理論水平、政策水平、知識水平、工作水平及組織才能、管理才能都提出了新的更高的要求。為此，企業領導加強自身學習不僅是科學決策的需要，更是為職工樹立典範，提高企業廣大職工的文化素質的需要。 其次，企業文化還影響著企業領導行為的有效性。一個領導者如果激勵作用、協調作用、疏導作用、權威、風度的影響力較大，他的權力作用的影響力也較大，就能激發職工的勞動熱情，調動職工的積極性、創造性，為實現企業目標自覺地進行自我協調、自我控制、自我指揮，並提高企業的勞動生產率。 因此，企業領導必須努力學習，吸取各種新知識，加快知識的更新速度，以適應現代化的企業管理的需要，適應提高經濟效益的需要。例如，贛南卷煙廠的廠領導不但每年堅持到南昌大學、江西財經大學、江西省委黨校等高校學習當今世界經濟政治發展趨勢、現代企業管理、黨史、國家大政方針等知識，還經常邀請高校專家、教授到廠授課，傳授市場經濟理論和現代營銷觀念，同時堅持參加各高校的在職學習，有效地提高了自身的理論素質、決策和管理水平，適應了企業現代化管理的需要，極大地促進了企業經濟效益的提高。贛南卷煙廠廠長黃平不僅被評為贛州市「學習型廠長（經理）」，而且從1999年至2005年連續7年被評為「江西省優秀廠長」。 人是企業的主體，企業的組織目標主要是靠人來完成的。雖然隨著科學技術的現代化，機器、電腦的使用越來越普及，但是，它們的創造、使用仍離不開人，人仍然是企業的主體。不幸的是，許多企業管理層的理念還停留在極其原始的階段。大多數公司還像處於工業時代，等級森嚴，以發號施令和嚴格控制為手段來對待職工。這樣極不利於企業員工積極性、主動性、創造性的發揮，對企業和員工都是一大損失，尤其是在知識密集型的企業。因此，企業管理者一定要做好人的管理工作，堅持全心全意依靠廣大職工的思想，堅持以人為本，創造一個尊重職工、愛護職工的良好環境。 （二）企業軟文化與企業管理的關系 科學技術是第一生產力。在科技越來越重要的今天，企業軟文化——生產技術也越來越為企業管理者所重視。提高經濟效益，關鍵還在於提高勞動生產率，而勞動生產率的提高，要求改進技術、裝備，這一切歸根到底離不開科學技術。 經濟效益，是經濟活動的有效成果同取得這一成果的勞動消耗和勞動佔用之間的比例關系。追求經濟效益，要求企業在生產經營活動中，用盡可能少的勞動消耗和勞動佔用，提供盡可能多的符合社會需要的產品。科學技術則無論在降低勞動消耗，還是在減少勞動佔用方面都起著決定性作用。所以，企業軟文化同企業管理緊密相關，相互作用，它是搞好企業管理的一個必不可少的要素。 新技術、新產品的開發是企業管理的一項重要內容。然而多年來，計劃經濟使我們的工廠產品單一，技術落後，企業自身沒有新產品的設計、生產權，這種狀況是絕不可能適應市場需求的。目前，在市場競爭激烈的條件下，企業要增強新產品開發意識，靠新產品、新技術佔領市場。 首先，必須高度重視科技發展和科技人員，增加科技投入，需要不斷開發各種適合市場需求的新產品，努力做到生產一代，投產一代，開發一代，預研一代。例如，贛南卷煙廠近幾年來不斷加大科技投入，按照「生產一批，改造一批，儲備一批，研製一批」的新產品開發思路，走「產」、「學」、「研」相結合的路子，沿著「穩步發展高檔煙，重點突破中檔煙，大力改造低檔煙」的產品結構調整思路，研製開發了以紅金「贛」為代表的「贛」煙系列產品。這些產品經過幾年的市場營銷，品牌知名度越來越高，品牌規模越來越大，極大地滿足了市場需求，發展前景看好。 其次，要借鑒別國的經驗，引進國外先進技術，促進產品的更新換代。 此外，要走出企業范圍，和科研院、設計院及高等院校聯合起來開發新產品，使企業產品的市場佔有率得到快速不斷地提高。 三、企業文化與企業管理二者關系相融洽的重要作用 企業文化與企業管理關系的融洽及諧調發展，可以為企業管理提供以下幾個作用： （一）導向作用。即把企業職工引導到企業所確定的管理目標上來，促進企業管理目標的順利實現。 （二）約束作用。企業文化用一種無形的文化力量，來形成一種價值觀念、行為准則、道德規范，對企業職工起必要的約束作用。 （三）凝聚作用。企業文化一旦得到企業職工認同後，就會形成向心力和歸屬感，使職工感覺到主人翁的地位。 （四）融合作用。企業文化融合了職工思想、行為等個性特徵，有利於企業管理形成自身的一種共性。 （五）輻射作用。企業文化對外部環境有一種輻射力，既樹立了企業自我形象，又對整個企業建設產生極大的影響。 綜上所述，企業在注重企業管理的同時，一定要抓好企業文化建設，使之與企業管理相輔相成，創造出企業文化教育與管理相交融的生產經營環境，共同為提高企業經濟效益服務，最終為我國的經濟建設作貢獻。

❻ 企業文化的簡短理解是怎麼樣的

企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

價值

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的．內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

性質

企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和。是企業個性化的根本體現，它是企業生存、競爭和發展的靈魂。

企業文化對企業的生存和發展有著不可替代的重要作用。一個企業的所有動力及凝聚力不是來自資源和技術，而是企業文化。綜觀世界500強，哪一家企業沒有優秀、獨特的企業文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業文化。

❼ 我的三講（講自己 講保險 講公司）

我叫鄭生霞，祖籍河南，2005年畢業於洛陽師范學院。因長了一顆不安分的心，所以大學一畢業就選擇隻身一人南下福州來發展。

我在福州當過兩年的老師，2007年8月轉行進入保險行業電銷。我還清楚的記得，當年保險公司在面試時問我：為什麼會放棄穩定的教師工作來做保險？我說有兩個原因：一，教師工作雖好，但工資不高；二，我之前看過很多人物傳記，他們中絕大多數都是從銷售起家的。我覺得銷售工作既能歷練人、又有發展空間，也最容易創造奇跡。那個時候的我，對保險沒有任何概念，只是覺得它就是一份銷售工作而已。

然而，2008年的汶川地震，打破了我對保險最初的認知。記得在一次早會上，公司展示了汶川地震後的很多圖片，最後呈現的是一張倖存的孤兒照片。公司領導說：一場突發的災難，逝者已逝，生者將何以為生，特別是這么年幼的孩子們？圖中這些孩子或被送往孤兒院，也或被愛心人士收養。如果他們的父母在世時，哪怕只投保過一份意外險，那這筆意外的理賠金，也是他們留給自己孩子一份特別的愛與責任的延續……那一刻，我陷入了沉思。我想到了自己的父母，我爸爸於2005年突發意外離世了。如今只剩一個老媽，萬一我要是有什麼事，那我老媽又該怎麼生活？於是，我當即決定為自己購買了人生第一份保單：月交99.9元，交15年保20年的一款返還型的意外險，保額24萬。我當時的想法很簡單，萬一哪天，上帝也把我請去喝茶了，那保險公司賠的這24萬，就當是給老媽盡孝了。

08年的汶川地震，讓我對保險銷售工作有了一個新的認知。原來這個銷售，跟別的產品銷售還是不一樣的，好像它的背後還暗含著深遠的意義和價值。

帶著對  保險是什麼？保險的意義和功用又是什麼？保險對於我們每個人、每個家庭又意味著什麼？等一系列問題的思考與探索。我在保險行業電銷一干就是9年。

2020年底，一次偶然的機會，我有幸接觸到中國保險行業教父-鄭榮祿博士的「博士談保險的熱點話題」專訪欄目，他對「保險是什麼」的詮釋，讓我耳目一新。他說：保險不僅是活菩薩，更是大慈善；保險用它科學的制度安排，為擁有它的人守護一份尊嚴、愛與責任。

我相信聽到這，您一定跟我有一樣的疑問：

為什麼說保險不僅是活菩薩，還是大慈善？

為什麼說保險是科學的制度安排？

為什麼說保險是尊嚴、愛與責任。

在還沒有探討這些為什麼之前，我想先請問您幾個問題：

第一，無論您接不接受，人類一定會面臨生、老、病、死、殘等一系列風險，您認同嗎？

第二，當風險發生時，是必須要去面對和解決的，對嗎？

第三，如果咱們至親至愛的人，發生重大疾病或者重大意外需要100萬來治療，您會有幾種解決方案？

動用積蓄、找親朋好友借、募捐……

其實，這些靠的都是人情，而非科學的制度安排。

1，動用積蓄：會讓被治療的人產生深深的愧疚感，覺得是自己拖累了全家（正所謂  辛辛苦苦幾十年，一病回到解放前）。

2，找親朋好友借：有錢不借傷和氣，有錢借了傷經濟（可能後期沒有償還能力）。所以沒有保險，可能讓沒有發生風險的人也遭受到財務損失。

3，募捐：這個隨意性就更大了，全憑好心人的愛心捐助。最後能籌集多少也是不確定的。（像之前的輕松籌、水滴籌，剛開始還籌的輕松，後來太多這樣的事了，就不輕鬆了）。

如果有了保險，這一切就不一樣了。保險會用它科學的制度安排，而非臨時的解決方案，來應對人類一切突如其來的風險，給被保人一份真正的尊嚴、愛與責任。

（至於保險為什麼是活菩薩，為什麼是大慈善？下次有機會再做深入探討。）

我原本只想在保險里謀生，而保險卻讓我謀到愛，彷彿亦謀到人生的意義與價值。

於是，2021年6月我就從原來的保險電銷，轉型來到了咱們民生保險·騎士團隊，決定把保險作為終身事業來經營。

很多客戶和朋友得知我轉型之後，都特別不理解的問我：民生保險，好像都沒聽過，你為什麼會選擇這家公司呢？今天，我就帶著大家一起走進民生、走進騎士。

民生人壽保險股份有限公司（簡稱「民生保險」）成立於2003年6月18日，注冊資本金60億元，是我國第一家由民營資本為主體的全國性壽險公司，也開創了民營資本進入中國保險業的先河。公司在北京、上海設立雙總部，全國擁有26家分公司，近700個服務網點。截止2020年底，實現原保險保費收入125億元，公司總資產1153億元，連續11年盈利。綜合償付能力309%，核心償付能力292%，公司的經營評級與風險綜合評級均是A級。民生保險的最大股東是中國萬向控股有限公司。

提到萬向集團，讓我自然想起在福建家喻戶曉的另一個著名企業：曹德旺創立的福耀集團。因為這兩個集團有幾個共同的特點：

1，都是以實體製造業為主體的民營企業。福耀集團主要是生產汽車玻璃的；而萬向集團主要是生產汽車零配件「萬向節」。

2，福耀集團成立於1987年，萬向集團創立於1969年，這兩家目前都是跨國集團，被譽為中國民營企業的「常青樹」。

3，2021.5.4曹德旺捐資100億元，籌備福耀科技大學；2019年胡潤百富榜發布 萬向集團的董事長魯偉鼎以49.6億的捐贈額成為中國首善；這些都充分體現了民營企業家的社會責任與擔當。

都說股東的文化，決定公司的文化。我非常喜歡萬向的企業文化：「講真話    干實事」和經營理念：「一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事」。當然最吸引我的，還是我們民生保險堅持長期主義和專業化培訓體系。

可能您還有所不知，我們民生保險的「騎士團隊」這個稱號，是我們公司董事長魯偉鼎先生親自命名的。他致力於在業內打造一支高素質、專業化、精英化、有溫度的保險代理人團隊，對接未來中高端客戶服務的市場需求。我們公司早在2016年，就與中國保險行業教父鄭榮祿博士簽署長期戰略合作協議，引進「中領國際」的專業化培訓體系，對我們代理人進行每五年為一個階段的系統化培訓。我認為，在當今如此浮躁的保險市場背景下，有這樣一家保險公司願意靜下心來、放慢腳步，專注於培養專業化人才，能沉住氣、悄悄干，並且為中國保險業從粗放式經營到專業化轉型升級開創了先河。您說，這樣一傢具有前瞻性與戰略發展眼光的公司，難道不值得我們信任與託付嗎？

這就是我在轉型初期，了解完眾多主流大型保險公司之後，依然選擇走進民生、走進騎士的真正原因。

❽ 企業文化對企業有什麼用

企業文化的作用

1、凝聚功能

共同的價值、信念及利益追求，是企業形成凝聚力的基石。對一個企業來說，共同的目標促使了企業產生極強的向心力；共同的價值追求，形成了企業員工堅強的精神支柱。為了實現企業的目標，企業中的每個成員，會凝聚成一個同舟共濟的團體，迸發出巨大的能量。

2、主動干預功能

成熟的企業文化能夠有效干預企業解決外部生存和內部資源整合所需要的思維和行為、戰略、目標、組織、制度、流程，而且這些干預規則是可以根據條件變化而修正的。

3、決策支持功能

企業文化引導企業的戰略管理者選擇符合企業長期利益的決策，並在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的行為。

4、輻射功能

企業文化不僅在企業內部員工之間、各部門之間發揮輻射作用，而且還會對企業外部、對社區、對社會發生輻射作用。優秀的企業就是在自身文化的輻射過程中完成了與外界的有效溝通，樹立了良好的企業形象。企業文化的輻射途徑一是理念輻射，二是產品輻射，三是人員輻射，四是媒體輻射。

5、激勵功能

企業文化的激勵功能來自企業文化本身的精神力量，這種精神力量也激發著職工的工作熱情，使他們的積極性和潛能得到最大限度的發揮。一個企業有了優秀的企業文化就有了取之不盡的精神力量，企業文化所形成的文化氛圍和價值導向就是一種精神激勵。

(8)萬向企業文化怎麼樣擴展閱讀：

企業制度大體可包括以下內容：

1、企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

2、企業通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，並有效運轉。

3、企業以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。

4、企業具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。

5、企業有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼並、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼並等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。

❾ 萬向德農股份有限公司的企業文化

企業文化作為企業的靈魂，只有當它與企業融為一體時，才能最大限度地激發企業員工的積極性和潛在能力，齊心協力地去實現企業目標。「在農業領域，通過我們艱苦不懈的努力為社會提供優質的產品和服務，與合作夥伴、員工、股東、顧客共同分享成功，並通過我們的產品和服務提升企業競爭力，加速社會進步」。【經營宗旨】:
為客戶創造價值，為股東賺取利潤，為員工發展事業。
【企業精神】:
豐富自我、平等和睦；誠信敬業、求實創新。
【經營理念】:
以人為本，務實進取；萬向德農，創造未來。
【用人觀】:
有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；
有德無才者，委以小用，可教育培訓，促其發展；
無德無才者，自食其力；
無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，後患無窮。
【公私觀】:
舍己為公，大公無私，公而忘私，是先進的；
先公後私，公私兼顧，是允許的；
先私後公，私字當頭，是要教育批評的；
假公濟私，損公肥私，是要制止與打擊的；
表面為公，暗中為私，是偽君子，不可重用，是要防止的。