如何推動組織文化落地

1. 如何讓企業文化落地

視覺：強化“第一時間”認識

根據美國哈佛商學院有關研究人員的分析表明，人的大腦每天通過五種感官接受外部信息，其比例分別為：味覺1%、觸覺1.5%、嗅覺3.5%、聽覺11%，以及視覺83%.由此可見，要讓員工知道企業文化是什麼，最好的辦法就是讓他“看到”，從視覺上予以刺激，讓員工在第一時間就知道企業所倡導的是什麼。

在視覺層面企業可以做的有很多，總體來講可以從三個方面來進行視覺宣傳。

辦公樓環境

辦公樓環境包括公司外牆更新、前台背景更新以及辦公室宣傳畫或者畫板更新等。總之，要在辦公環境目光可及的地方宣傳企業文化。當然，在安排這些文化標語的時候還要考慮辦公樓環境的整體協調性，讓宣傳的內容與整體環境相融合，這樣員工在視覺接觸的時候也更容易接受。

系統環境

系統環境指的是員工在辦公時能接觸到的計算機系統界面，比如說公司的辦公自動化系統(OA)、公司網站等等。

操作環境

操作環境是指公司的辦公軟體模板、員工胸卡的圖案、公文紙張的設置、內部培訓課件的首頁等。通過這些途徑加強宣傳，能夠讓員工在進入辦公狀態的第一時間就看到相關信息。除此之外，我們還可以充分利用各類培訓與研討會，通過製作海報、橫幅等附屬品對企業文化進行宣傳。

聽覺：巧用培訓 分層宣貫

企業文化是企業員工共同的行為准則，是大家判斷是非的標准，因此，對企業的文化全體員工必須有統一的理解。這個任務就需要利用各類會議、培訓與研討等方式，通過“聽覺”來完成。

因而，在研討會的流程設置與培訓課件的設計中，企業應注重將文化導入與日常管理工作判斷相結合，讓員工傾聽什麼是公司倡導的企業文化，在這些文化標準的指導下，面對日常管理工作時應如何處理，這樣才能使員工對企業文化有更深入、更准確的理解。

同時，如果企業擁有自己的員工論壇等網路交流工具，也可以利用它們來進行宣傳。企業可以通過引導的方式，發出所需要的“聲音”;員工在論壇中的討論活動，也能使“聽到”的內容更加充分。

此外，這一過程的實施，可以從多個層面入手，並需要公司全體人員共同參與。

首先，企業高層管理者要達成一致。在企業文化梳理過程中，全體高管都貢獻了自己的價值理念並形成共識，在企業文化出台過程中達成一致意見。因此，對高管們進行企業文化培訓，需要再次強化他們對企業文化的統一認識，告知他們在後續文化落地的過程中公司將採取的步驟，以及他們在這個過程中應該承擔的職責，讓高管們真正參與到企業文化的宣傳中來。

其次，中層管理者是統一理解企業文化的關鍵。企業應將文化的宣傳重點放在中層管理者上，他們是企業的骨幹力量，可以起到承上啟下的作用，通過自己對企業文化的理解，轉而准確傳遞給下屬員工，並為後續的幾個步驟打好基礎。對於中層管理者的文化宣貫最好的方式是“培訓+研討”，既能夠使他們知曉企業文化內容，還能通過研討了解怎樣理解才能准確領會企業文化及行為方式。

最後，全體員工的統一理解是企業前進的保證。要向全體員工宣傳企業文化內容，對全員宣貫的時候最好採用統一培訓方式，由公司指定的企業文化培訓講師統一傳遞，以保持理解的一致性。

感覺：汲取榜樣的力量

視覺和聽覺讓員工了解了什麼是公司的企業文化，我們還需要通過員工感受來強化員工對企業文化內容的理解。這一步非常關鍵，它是企業文化宣傳向文化貫徹與運用的轉接點。做好這一步，員工就能更好地理解文化的'含義及倡導的內容，並將企業文化的內涵融入到自己的行動中。

大家都知道——“榜樣的力量是無窮的”，這句話同樣適用於企業文化的落地。什麼樣的事情才能讓員工感受到企業文化呢?只有通過具體的、發生在員工身邊的事實，才能讓員工感受最深。這就需要人力資源部宣傳各類符合企業文化內涵的事件，讓員工看到這就是公司所倡導並希望員工長期保持的行為方式。

一個世界知名快遞公司在一段時間內對客戶的承諾的口號是“當天送達”。有一次，一位員工在發送快遞的時候發現客戶的地址是在一座高山上。因為前兩天剛下過大雪，公路已被封掉，無法通車，要通車至少得等到第二天。這個時候怎麼辦呢?他毅然決定自費租飛機將包裹送到了客戶手中。當企業知道了這件事以後，不但租飛機的費用給予報銷，還在企業內部強力宣傳該員工的事跡，讓全體員工知道這位員工是大家的榜樣，藉此傳遞企業所倡導的文化和行為。

每個企業都應該樹立自己的榜樣，從員工事跡中挖掘出符合企業文化的對象，並對他們加以宣傳和推廣，這樣其他人也會爭相效仿，按照企業所期待的方式開展自己的行動。

此外，企業還可以開展年度表彰大會，正面地宣傳榜樣，讓榜樣產生積極的作用。員工都希望受到他人的尊重，得到他人的認同，這樣的機會既讓“榜樣們”繼續堅持自己的行為方式，也讓其他員工為了爭取成為“榜樣”，而按照榜樣的行為去改變自己。

為了讓榜樣的影響范圍更大、更廣，充分調動員工“感覺”，深刻地感受到企業文化內涵和行為方式，企業還可以採取印製《企業文化手冊》、建立“公司歷史博物館”等方法。《企業文化手冊》的內容應包括企業文化介紹、員工事跡介紹、企業歷史介紹、企業獎勵等。通過手冊在員工中的傳閱，擴大先進事跡對員工的影響度，激發員工爭優創先的熱情。“公司歷史博物館”在傳遞公司歷史的同時，也可以宣傳榜樣員工的事跡，從而激勵員工遵循企業倡導的行為方式。

知覺：親身體驗 持續強化

上文的內容已經能夠讓員工清晰地了解到什麼是企業文化，什麼樣的行為方式才是公司所倡導的，但要讓員工能夠自覺將其作為自己習慣的行為方式，還需要通過“知覺”和“自覺”來貫徹落實。

當感受到企業所倡導的行為習慣，社會榮譽感較強的員工就能立即改變，讓自己的行為方式符合企業的要求。然而，企業是一個整體，它需要全體員工按照它所期待方式去完成任務，不能單單依靠員工的主動性，只有去親身體會，才能將看到的、聽到的、感受到的轉化為自己所熟悉的，才能運用這些體會改變自己的行為方式。此時，企業可參考以下措施，加強員工的體會。

內部制度調整

更新企業制度，讓企業內部各類管理制度符合企業文化所倡導的行為方式，包括各類流程、條例等等，這樣員工在執行制度時，實際上就是在對企業文化進行實踐。

在制度調整中，最關鍵的是對員工績效考評制度的調整。在員工績效考評過程中加入對員工核心行為的考核，通過制度和自身利益去約束員工行為，將公司的獎勵資源投放到遵守企業倡導行為的員工身上，能夠產生放大效應，鼓勵更多的員工遵守企業行為規范。

在制度頒布後，企業的管理者就應該起到更為關鍵的作用，包括監督員工嚴格執行企業各類制度，指導員工採取符合公司要求的行為等。

將企業文化融入招聘

企業文化落地的一個重要行動就是將企業文化內涵融入到招聘活動中，無論是人力資源的面試還是業務部門領導的面試，都需要考察候選人的行為方式與企業文化是否相符，只有符合要求的候選人才有資格進入到公司。通過這一環節，既保證了新進人員在行為方式上符合企業要求，使其能夠更快地融入公司，又強化了應聘者對企業文化的理解和體會。

培訓內容更新

毋庸置疑，新員工培訓的內容中必須加入企業文化的內容，讓員工從一開始就認識、理解、體會企業文化，這也是經歷招聘過程後的二次洗禮。

此外，在各級晉升類管理培訓中，企業文化的內容也應佔到一定比例。每一級的管理者對企業文化落地所起到的作用是不一樣的。因此，在晉升培訓中加入企業文化培訓，可以讓管理者增強對企業文化的認識。尤其是在進入公司一段時間後，無論員工或管理者都會產生一定的疲勞心理，通過再次學習能夠加深對企業文化的體會，同時也能夠讓管理者體會到他們的責任。當然，各層級晉升管理培訓所需要的企業文化培訓內容是不一樣的，我們應針對各級管理崗位進行定製化開發。

自覺：從培養到內化

通過以上各種方法，員工在日常工作中就能夠體會到企業文化所倡導的行為方式，無論在哪種狀態下都能夠得到信息反饋——“我的行為方式是對的或錯的”，在不斷的體會中反省自己的行為方式，最終自覺遵守企業倡導的行為准則，並將其培養成習慣保持下去。

文化調查

當企業文化的行為方式已被員工所熟知並執行，我們如何才能知道員工執行的程度呢?這個時候企業可以採用文化調查的方式來了解這方面信息。當然，這種方式只有在倡導開放行為方式的企業才能操作，否則只會成為大家爭相表功的機會。

文化調查大多會使用文化指數來展現員工對公司執行企業文化的認可程度。它需要全體員工共同參與評估，一般有兩種方式：一是對公司整體情況予以描述;二是對自己領導的執行情況進行描述。前者主要考察公司整體文化執行的情況，多用於對企業一把手或人力資源部的考核;而後者多用於對各個部門(或大系統)企業文化執行情況的考核，此數據可以作為部門(或大系統)管理者的考核指標。

此外，各個單獨數據的整合也能間接統計出公司整體的企業文化執行狀況。

持續貫徹

前面我們所介紹的各步驟內容均可循環使用，根據員工對企業文化的理解程度有選擇地加強應用。例如，如果發現員工對企業文化的內容還不是特別了解，甚至出現遺忘的情況，那就可以強化“視覺”和“聽覺”，推廣企業文化;如果發現員工對企業文化執行不夠，就應該加強“知覺”方面的訓練，通過制度和管理來約束和改變員工行為。

企業文化的落地執行最終形成一個循環系統，從文化宣傳到執行，從執行到執行結果分析，從結果分析再回到文化宣傳。當企業形成這樣一個循環後，就能及時看到企業文化落地的狀況，並通過“五覺法”來落實企業文化所倡導的行為方式。

2. 如何推進企業文化落地

如何推進企業文化落地

企業文化是企業為了解決生存和發展問題而樹立起來的被組織成員認為有效並共同遵循的基本信念和認知。我收集了如何推進企業文化落地，歡迎閱讀。

（1）企業文化政治化

在許多企業的走廊、辦公室、到各車間的牆上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如「團結」、「求實」、「拼搏」、「奉獻」等。這些已經被濫用的詞彙無法真實地反映該企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；更遑論在全體員工中產生共鳴了。

（2）企業文化口號化

把企業文化等同於空洞的口號，缺乏企業的個性特色，連企業的決策者本身都說不清楚其所代表的具象表現，對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。

（3）企業文化文體化

有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球。於是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊，並規定每月活動的次數，作為企業文化建設的硬性指標來完成，這是對企業文化的淺化。

（4）企業文化表象化

有人認為，企業文化就是創造優美的企業環境，注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設備擺放的流線優美。但這種表面的繁榮並不能掩蓋企業精神內核的蒼白。

（5）企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

基於上述現象的出現，企業文化的建設很容易走向形式化的道路。為此華恆智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗在如何促進企業文化落地的方面提供有效的參考意見。

（1）加強宣傳力度，增強對企業文化的認同感。

根據華恆智信服務過的企業，我們將企業的發展歷程歸納為「一年的.企業靠運氣，十年的企業靠技術，百年的企業靠文化。」企業文化建設作為一種現代管理方法，其目的在於將企業理念轉化為制度建設和行為規范，使廣大員工能夠正確理解、真正認同並自覺踐行。經過多年的積極探索和精心打造，各單位已經確立了企業文化和服務品牌為主要內容的企業文化架構體系，之後的工作重點就是宣傳。要通過宣傳企業文化的內涵、意義、價值使廣大員工增強對於企業文化理念的認識和認可，進而轉化為自覺地行動，對企業文化的宣傳還能提升職工幹部的企業責任感與榮譽感，增強企業內部的凝聚力。

（2）營造積極地氛圍，強化企業文化的感召力

加大宣傳力度，積極運用內網、內刊、簡報等形式，進行引導，讓企業理念、文化內涵，植根於員工的腦海里，積極推進意志化工程。具體來說，把企業文化標識噴塗在各辦公場所的顯著位置，噴塗在門匾、車輛上，大力推進形象化工程，以行為文化提升士氣、樹立形象；繼續開展「兩個至上」在崗位主題實踐活動，大力宣揚員工自己的事、身邊的事，使企業文化和企業文化服務品牌看得見、抓得住；要大力開展健康向上、喜聞樂見的各類文體活動，不斷豐富員工的文化生活，增強集體的凝聚力和戰鬥力，使企業文化氣息滲透到每一個角落、融入進每一名員工。

（3）服務於企業戰略，看準企業文化的著陸點。

企業文化建設需要服從並服務於企業戰略。如果企業文化背離了企業戰略，那麼企業文化將毫無意義。面對激烈的競爭環境，緊迫的發展形勢，嚴峻的發展任務，企業戰略將是企業為之努力的前進方向，對於企業的改革與發展具有重大的指導意義。因此，企業文化需要符合戰略戰略實現的要求，豐富和科學發展觀的要求，能夠正確指導企業的生產、管理和經營。為此，企業文化的建設需要體現以人為本、安全發展、可持續發展、和諧發展、生態發展等先進思想，引領員工樹立與現代企業制度相適應的良好的職業道德和行為規范。

（4）貫穿於企業管理之中，增強企業文化的存在感。

管理是企業永恆的主題，企業文化需要融入管理之中。在企業管理的諸多要素中，人的因素超越了其他要素成為最為關鍵的因素。一方面，企業文化要體現在對於企業人才的選拔之上。只有認同企業文化的人，才是企業需要的員工。另一方面，企業文化體現在管理的具體措施上。管理過程就是實踐的過程，我們不僅要扔企業員工認識企業文化，還必須讓員工意識到如何做才能符合企業文化的要求。企業制度是企業管理的基礎，企業文化應該體現在管理制度的修訂完善過程中，形成具體、可執行、可衡量、可考核的具體措施上，成為員工行為的標尺。

（5）構建企業制度體系，與企業文化相適應。

在企業文化進行宣傳的基礎上，構建與企業文化相適應的制度體系，才能從根本上保證企業文化理念的貫徹落實，只有以文化為支撐，制度的執行才能順利。文化只有以制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度加以強化，以明確清晰、獎罰分明的制度體系來保長企業文化的推行。企業需要根據本單位的企業文化，構建出與之相適應的制度體系，提出操作性強的具體規定，只有通過細化、量化這一宏觀的概念，將這一離你那落實到每一個崗位上，才能保證企業文化的理念得到切實的執行。

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3. 如何讓學習型組織的企業文化落地

我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，並在企業實踐中得到驗證。一是做示範。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模範人物，還要樹立或培育子單位作為示範點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、聖誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者繫上「黃手絹」，海底撈「把員工當成家人」等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能；常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團「企業文化訓練營」，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網路。創建企業文化對內傳播與對外傳播網路，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網路，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要藉助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。

4. 如何讓文化在組織中落地（之二）

核心習慣帶動改變的第二個階段： 打造能促成其他習慣蓬勃發展的架構。

「我和那些小時工說，如果你的領導沒有遵守安全規章，你們就打電話給我。」奧尼爾說，「工人們開始打電話過來，但他們不想談論事故，而是和我說一些他們想到的好主意。」比如，美鋁一家生產鋁牆板的分廠，長期盈利不佳，因為管理人員喜歡預測流行顏色，然而難免會猜錯。他們會花費上百萬美元請顧問挑出可能流行的色彩，但6個月後，當倉庫堆滿「陽光黃」鋁牆板時，突然發現客戶需要「獵人綠」。然後有一天，一個基層員工給了一條建議，奧尼爾馬上同意了：如果他們將所有的上漆機分組，那就能更加迅速地拉閘斷開染料，更靈活地應對客戶需求的變化。不到一年，鋁牆板的利潤翻了一倍。

奧尼爾聚焦安全問題帶來的小成功，造就了一股各種創意爭相涌現的風氣。

「零工傷」的具體要求是：一個員工受傷了，24小時內必須要匯報到奧尼爾處，同時提供改正措施。這是一個非常簡單的要求。

從傳播學和企業的運作的角度看，這其實是設定了一種新的基層信息交互規則。從表面看，這個交互規則是一個行動機制，也就是「員工受傷--24小時匯報+改正措施--KPI考核獎勵」的迴路，但是隱含的是基層信息流轉的巨大變化，其中24小時是一個關鍵詞。

美鋁是一個大公司，24小時內要將信息傳送到奧尼爾的耳朵里，總部就必須要和分部保持聯系，分部必須和工廠廠長保持關系，廠長必須要和車間保持關系，車間必須要關注每一個工人的情況。這個信息鏈條，用24小時串聯起來，也就是規定了公司內部的信息流轉速度，尤其是由下至上的傳遞速度。

這個速度的意義在哪裡？就是使得整個公司的運轉有了統一的時鍾。為了達到「統一時鍾」的要求，基層的經理、廠長、工人之間，重構了原來的信息交換體系，這其中包括整改措施的研究和匯報的速度。有了這樣的統一時鍾，公司的效率必將大幅度提高。美鋁原先的時鍾大概會有一周甚至更長時間，但是在奧尼爾的要求下，公司的時鍾減縮為24小時。

這個時鍾的設置，必須具有至高無上的權威，否則就不能推動如此龐大臃腫的公司轉型。所以，「零工傷」是奧尼爾堅持到底的政策，公司上下很多人以為這個政策將曇花一現，堅持不了「三個月」，最後發現都錯了。

奧尼爾用這個政策，重設了公司的時鍾（24小時），進而改變了基層的信息交互規則（各級都重塑了溝通體系），從而塑造了一個核心習慣，最後，這種習慣蔓延開來，進而開始影響整個公司的轉型。

奧尼爾的安全習慣創造了一種氛圍--能促使更多行為習慣得以形成的氛圍。在他的主導下，美鋁成為了世界上第一批真正建成企業郵件系統的公司之一。開始的時候，人們主要利用網路討論安全問題，當人們慢慢覺得發郵件很方便時，他們就開始將當地的市場狀況、目標銷售額、商業問題等其他類型信息也通過郵件發出來。很快每個人都利用這個系統交流事情了。

當網路發展起來後，美鋁很完美地利用了這一優勢。奧尼爾關注工人安全的核心習慣創造了一個平台，促使郵件系統的形成，這比競爭對手領先了好幾年。

核心習慣推動廣泛改變的最後一個階段： 建立能融入價值觀的文化。 每個組織的文化都是從核心習慣發展而來的。

到1996年，保羅·奧尼爾在美鋁任職已經差不多10年了。他的領導方法成了哈佛商學院的研究對象。他經常被推薦為美國商務部或者國防部的部長候選人。美鋁員工和工會也給予他很高的評價。他的成功得到了廣泛的認可。

在這一年的股東大會上，有人指責奧尼爾說，墨西哥的工人因危險的粉塵而得病了。

盡管安全記錄顯示，這家工廠的安全和環保評分以及員工滿意度都沒有問題，但為了安全起見，會後奧尼爾特意安排了人員前往工廠調查情況。

他們徹查了工廠的記錄，發現了一份沒有匯報到總部的事故報告。幾個月前，工廠的一幢建築物內出現了廢氣聚積，這只是一樁小事故，得病的工人一兩天就痊癒了。羅伯特·巴頓是這家工廠的管理者，也是美鋁最高管理層的一員，已經在公司工作了十幾年，他通過安裝通風設備來排走了廢氣。

調查人員返回匹茲堡向奧尼爾匯報，兩天後，巴頓被開除了。這個決定讓外部人員感到震驚，很多人說巴頓是美鋁最有價值的管理者之一，開除他將是對美鋁重要合資公司的一次嚴重的打擊。然而美鋁內部卻沒人覺得意外，巴頓被開除只是奧尼爾所建立起的企業文化必然引發的結果。

「巴頓是自己開除了自己，」他的一位同事說，「在美鋁這沒有商量的餘地。」

核心習慣會讓艱難的抉擇變得容易，比如開除高層人員這種抉擇，破壞企業文化的人就得離開。

有時企業文化會以一些特別的詞彙表現出來，組織成員廣泛運用這些詞彙抒發己見，就體現著企業的文化和組織習慣。例如，在美鋁會出現「核心工程」和「安全哲學」這類短語，從中可以看出員工談論問題時優先考慮的問題、目標和思維方式。

從核心習慣到習慣的擴散，再到最終融入文化，是一個典型的文化落地過程，在這個過程中，管理者起到了決定性的作用。對於客戶中心來說，文化可以通過儀式、象徵物、獎勵等多種形式傳遞給員工，最常用、有效的方式是故事。

《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利認為「人類最終成為地球的主宰，秘訣在於人類能創造並且相信某些『虛構的故事』。虛構故事賦予智人前所未有的能力，得以突破人數的限制，集結大批人力靈活合作。」中國的禪宗通過大量的公案和小故事，讓人們來體味其中的寓意。

在一些組織中、甚至在客戶中也廣為流傳著一些類似的小故事，用來體現那些支持和體現其組織文化的行為，如：海爾的張瑞敏砸冰箱、諾德施特龍的經理接受客戶來退掉公司根本不賣的輪胎；華為發文鼓勵一位講真話的員工等。隨著這些故事的廣為傳播，在員工談論、贊賞和復述的過程中，逐漸的開始影響員工的態度，改變員工的行為，組織的文化也隨之深入人心。

正如前文所闡述的，組織文化可以簡單地被理解為人在組織中做事的習慣方式，也就是團隊內每個人的習慣最終形成了團隊的習慣，團隊的習慣也影響著每個團隊成員的習慣。

下一篇：養成習慣

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目錄

自序

導言

第一部分：情緒與壓力管理

第一單元：潛力與自我效能

第二單元：認識情緒與壓力

第三單元：管理情緒與壓力的方法

第二部分：客戶中心實用管理心理學

第四單元：激發員工的積極性

第五單元：團隊管理

第六單元：領導型管理者的關鍵能力

第三部分：客服管理中的情商領導力

第七單元：用同理心理解他人

第八單元：客戶中心的人際關系管理

第四部分：客戶中心文化及指標管理

第九單元：客服文化及落地

9.1文化及文化原型

關於文化

四種文化原型

9.2客戶中心的文化

9.3文化的落地（之一） （之二）

核心習慣

習慣的擴散

融入文化

故事的影響

9.4習慣

習慣的特點

如何養成習慣

9.5單元小結

以下待更新... ...

第十單元：客服中心的指標管理

後記（紙質版書中不幸被遺漏）

5. 公司企業文化的落地方法

公司企業文化的落地方法

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。下面，我為大家分享公司企業文化的落地方法，希望對大家有所幫助!

(一)領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者「信以為真」，才有員工的「信以為真」。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的「大腦管理」。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什麼;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是「身體管理」，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

最後是「影子管理」，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

(二)培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的.重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的「記得住」、到「想得通」、「信得過」、「做得到」、「幫得著」、「教得好」，最後實現 「信得真」的目標。第三，採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

(三)教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志願者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化「三字經」、文化「八榮八恥」等等。

這樣做的好處在於：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向於身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志願者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志願者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

(四)行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利於員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導「愛」的文化為例，在「9?11」事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司「愛」文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，並將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志願者，員工越是願意承擔志願者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

(五)管理固化力

所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標准。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那麼，如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇於突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇於嘗試、善於總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中「最佳創新獎」，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;「最佳失敗獎」，則是獎勵勇於嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。

再比如在創新觀念上，搭建「Open Idea」，建立一個專門的內部創新交流平台，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析後分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用於獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，並制定出相應執行時間節點。

(六)反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什麼?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那麼我應該怎麼做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的?

古人講「三省吾身」，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

(七)戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進?

這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，並逐步採取相應的舉措。

企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能「信以為真」，採取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最後，以管理大師明茨伯格的一段話作結：「確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏於管理，企業文化則很容易毀於一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在於此。」值得回味!

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6. 如何讓企業文化深入落地

1.加強員工對企業文化的認同感。如果說企業和員工沒有形成利益共同體，那麼很難形成讓員工認同的企業文化。作為企業文化踐行者的員工，除了領導要有自己的文化主張之外，還需要以員工為本，從員工最關心的利益入手，建立雙向互動溝通渠道，共同建設讓員工認可的企業文化，增強員工的主人翁意識，不知不覺的轉化為員工的行動，增加員工對企業的責任感。
2.用領導的影響力加強宣傳。領導者是影響員工的關鍵人物，領導者的言行舉止能夠助推企業文化對員工的影響。如果領導還是我行我素地按照老樣子來做事，與公司的企業文化背道而馳，是不用妄想員工能夠自動的接受好企業文化的。海爾集團首席執行官張瑞敏為了讓員工重視產品質量的問題，發生了砸冰箱的故事，用行動告訴員工有缺陷的產品就是廢品，之後才能在中國冰箱行業里拿到第一塊國家質量金獎。
3.企業內部營造文化氛圍，強化感召力。企業文化若是想要讓員工深刻的認識，可以加大培訓、宣傳的力度來強化員工對文化的感知。比如說在企業文化內部系統、員工培訓課程、公司的社交網路上、內部刊物上等等進行引導、或是建設文化宣傳欄、在辦公場所的顯眼位置擺放標語等等進行企業文化形象的宣傳，適時的舉辦一些關於文化的問題活動、評選活動，甚至還可以善用一些獎金的激勵，用各種方式去宣揚、讓文化深入員工的「心」，深深的植根於文化當中。
企業文化落地任重而道遠，如何讓企業文化落地需要採取科學的方法，一步步去改善去落實，讓員工從內心深處認同企業文化，才能夠真正促進企業源源不斷的發展動力。

7. 如何使企業文化落地

如何使企業文化落地

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的發展趨勢，如何使企業文化落地，看看下面吧！

如何使企業文化落地

一、堅持把企業文化理念以管理制度和機制方式體現，多元滿足基層和員工需求，調動基層與員工參與的積極性

軟的管理，口號和理念，要真正落實下去，發揮作用。就必須落地生根。文化的「落地」，就是要將文化轉化為日常管理標准和員工的工作行為。也就是融入到崗位職責標准、管理考核方式、績效激勵機制、團隊內部關系、崗位工作流程、員工培訓體系、生產生活條件這些管理的各個環節中，形成全體員工統一遵守並遵照執行和渴望去貫徹的准則。這就需要把企業文化的理念以制度和機制的方來體現，從而滿足員工各方面的需求和興趣，調動員工參與的積極性。

首先要滿足員工精神需求。我們堅持開展的「每周班子重點學、每月機關專題學、每季幹部集中輔導學」的「三學」制度，開展的「固本強基聚內力，增產降本上台階」等主題宣講活動，及「珍惜人生路、遠離涉油犯罪」法制教育，就是從精神層面去滿足員工需要，從而打造出一支政治素質高，工作作風硬的員工隊伍。其次要滿足員工事業需求。我們確定的崗位員工「精一崗、通兩崗、學多崗」的素質提升計劃和大學畢業生「一年打底子、兩年壓擔子、三年出果子」的成才目標，在班站開展「個人天地」活動和學習型班組「五項練兵」，就是在為員工成長成才搭建多元舞台，成為員工展示自我，提升自我的有效途徑。第三要滿足員工情感需求。我們堅持的「四個必到」，「五個必談」，暑期「送清涼」，家庭「送溫暖」，節日「送真情」，「全家福」、「生日餐」等活動，體現了「家」的溫馨，激發了員工集體大家庭的歸屬感。第四要滿足員工成長需求，我們堅持實行班站員工打分考評機制、班站長競聘上崗機制、科技幹部公開招聘機制、兩級班子績效考核機制、典型選樹三項評優等機制，就是為廣大員工創造出了機會均等、公平競爭的成才環境，同時也調動起他們投身工作，立足崗位成才的積極性。第五要滿足員工文化需求。用團隊精神凝聚人，用人生格言鼓舞人，用文明行為引導人，用「八榮八恥」塑造人，用動靜相宜的文化布置和多元結合的載體活動打造「特油人」品牌，營造出文風撲面、觸手可及的文化氛圍，實現了員工價值與企業價值的緊密融和。

只有滿足了員工這五方面的'需求，才能讓員工接受企業文化，參與企業文化建設，願意讓企業文化來影響和引導他們的工作和生活。只有企業文化的「落地」讓工作變得快樂，讓員工變得自信，才能讓企業煥發了生機，真正發揮出企業文化的活力。

二、堅持把文化內涵細化量化為具體措施和規范，增強文化的感召力和感染力

工業時代產生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現，是由流水線作業要求規范操作每一個環節而產生的。對於社會化大機器生產來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓練的結果，就使得工人具有了農民及其它階層很難具備的一種文化素質：凝聚性和紀律性。任何企業都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決於制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業的文化理念也就越易於滲透到企業的行為中去。

我們推行的特油3.3.4管理法就是在企業管理工作中，按照3.3.4比例分別確定生產經營和管理三個系統的考核評價評分權重和獎金分配比例，實行三級考核三項評優的3.3.4管理模式。通過對責任點的考核和責任追究，實現管理者對生產經營和管理工作各個環節的有效控制，從而達到提高企業管理水平的目的。責任點的劃分實現了責任到人，三項評優的確立增強了競爭意識，三級考核的實施規范了考核程序。以特油3.3.4管理法為核心的管理文化夯實了基層基礎工作，激發了員工工作熱情，形成了崗位職責更加落實，幹部技效更加突出，典型示範更加到位，競爭意識更加強烈的良好氛圍。收到了凝聚人、鼓舞人、激勵人的效果。

推行特油3.3.4管理法，實行逐點承包管理的工作方式，按業績和管理水平打分排隊評優選先的機制，讓廣大員工深刻感受到團隊績效優先，追求卓越的嚴肅工作氛圍。有了這些感受，時刻讓員工感覺到自身生產生活環境進步，感覺到與其它單位的不同，也讓每一個新來員工和外來人員感覺到這里擁有和別的地方不一樣的氣氛。這就大大提升了企業文化的感染力和感召力。有了這些感受，就會使廣大員工有了積極投入這種管理當中去，就會想盡辦法去改進和拓展這種文化的不足和領域，他們的這些想法和建設，正是我們更好地推進文化建設的強大動力。

三、堅持用典型推進方式，強化企業文化的落實工作

宣傳企業文化工作要用典型說話，必須求真務實。典型在哪裡，典型就在基層，在廣大職工群眾的實踐中，我們要開動腦筋、聚精會神、創新實踐、著眼基層，從基層大量鮮活的事例中積累素材，發掘培養選樹方方面面不同層次的典型，用典型推動工作。要注重在典型身上發掘、提煉時代精神和先進思想，使我們的宣傳企業文化工作更具有吸引力、感召力和生命力。就像大慶油田的「鐵人精神」，他們之所以能應對挑戰、走出困境，建設成全國最大的油田。最根本的一條就是始終繼承和發揚「鐵人精神」，堅持對國家高度負責，確保石油戰略安全的大局意識和奉獻精神不變；艱苦奮斗，開拓進取的創業激情不變；尊重科學，求真務實的作風不變；以人為本，關愛員工之情不變。「鐵人精神」成為中國石油的核心精神，也是中國石油的企業之魂。這些優良傳統是我們必須學習和繼承的，是我們決不能丟掉的文化根脈和基因。要做好企業文化的宣傳和落實，就必須堅持不懈地進行鐵人精神和優良傳統再教育，並不斷賦予新的時代內涵，使之發揚光大。

隨著時代的發展和進步，我們身邊也逐漸成長和涌現了一大批像鐵人王進喜一樣的典型集體和個人。我們要大力弘揚他們的先進事跡，提升凝煉他們的經驗和做法，形成具有本企業特點的核心理念。作為企業文化中的核心內容，用這些先進典型來推動企業文化在基層的「落地生根」工作。

四、堅持以多元模式，宣貫和倡導企業文化，不斷轉變和引導員工的個人行為

要使企業文化落地生根，就要不斷拓展文化載體，豐富文化活動。利用現有的各類文化資源，進一步鞏固文化宣傳陣地，加強對員工的文化理念的正面宣傳和引導，通過各類文化宣傳陣地和載體，幫助員工樹立正確的行為規范，不斷提高員工對企業文化的認知程度。逐步完善榮譽展示體系，展示在各方面取得的成績和榮譽，幫助員工樹立榮譽感和責任感；要充分挖掘員工的文藝體育潛能，建立員工文體人才檔案，要以每年的文體活動為載體，逐步打造高品味的精品文化活動項目，逐步參加對外的文化交流活動；要以網路和簡報等喜聞樂見的載體，逐步創新形式，擴大企業對外影響力；繼續開展以生產一線為單位的勞動競賽，使競賽活動更貼近生產實際，切實解決公司生產過程中的難題，激發員工的熱情。只有建立起多元宣貫模式，不斷增強員工對企業文化的了解和認知程度，企業文化的「落地生根」工作才會有可靠的保證。

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8. 如何讓企業文化在班組落地

1、加強理念宣貫 激發整體合力

建立企業文化傳播網，全面加強企業文化宣貫，協調推動企業文化建設各項工作開展。扎實開展企業文化實踐大討論活動，提煉形成年度企業文化建設工作計劃，開展員工喜聞樂見的各種活動。在班組中定期開展統一的企業文化宣貫，讓班員知道並認可誠信是企業立業、員工立身的道德基石。

2、強化管理實踐，促進文化落地

通過不斷創新載體，推進文化管理實踐，把統一的企業文化融入管理工作的全過程，滲透到各環節，實現了文化與企業管理工作的有機融合。充分利用導師帶徒、技術講課等形式，增強班員安全意識、安全知識和崗位技能。

3、發揮文化引領，推動企業發展

創新企業文化管理模式，推動企業文化在班組落地。扎實抓好「以班組的技術創新推動節能減排」、「以客戶的滿意為標准『用心守護萬家燈火』」兩個落地項目，扎實推動班組文化建設，促進班組工作開展。

(8)如何推動組織文化落地擴展閱讀：

讓企業文化落地執行的方法：

1、關於企業價值調研

對於一個企業文化的內容定位，必須要對企業的自我價值進行全方位的調研，只有了解了企業的價值所在，才能夠做好企業文化的定位。

2、實地考察企業團隊意見

關於企業文化的定位徵集，可以通過全體員工的意見徵集，並做出匯總，然後制定出合理且符合企業發展的文化定位。

3、注重企業文化延續性

一個好的企業文化定位，不管是企業怎麼更新和迭代，都能夠持續的延續下去，這樣才是一個值得執行的企業文化。

4、突出企業核心價值

在做相關的企業文化定位時，一定要重點突出企業文化定位，重視核心企業價值，這樣才能讓企業文化被大家主動認可和遵循。

參考資料：人民網-河北電科院扎實推進統一的企業文化在班組落地

9. 推動企業文化落地

企業文化是一種由企業的價值觀、信念、意識、處事方式等組成的特有的文化形象。要如何推動企業文化落地呢?下面我告訴你。

推動企業文化落地：加強宣傳力度

加強宣傳力度，增強對企業文化的認同感。

根據華恆智信服務過的企業，我們將企業的發展歷程歸納為"一年的企業靠運氣，十年的企業靠技術，百年的企業靠文化。"企業文化建設作為一種現代管理方法，其目的在於將企業理念轉化為制度建設和行為規范，使廣大員工能夠正確理解、真正認同並自覺踐行。經過多年的積極探索和精心打造，各單位已經確立了企業文化和服務品牌為主要內容的企業文化架構體系，之後的工作重點就是宣傳。要通過宣傳企業文化的內涵、意義、價值使廣大員工增強對於企業文化理念的認識和認可，進而轉化為自覺地行動，對企業文化的宣傳還能提升職工幹部的企業責任感與榮譽感，增強企業內部的凝聚力。

推動企業文化落地：營造積極地氛圍

營造積極地氛圍，強化企業文化的感召力

加大宣傳力度，積極運用內網、內刊、簡報等形式，進行引導，讓企業理念、文化內涵，植根於員工的腦海里，積極推進意志化工程。具體來說，把企業文化標識噴塗在各辦公場所的顯著位置，噴塗在門匾、車輛上，大力推進形象化工程，以行為文化提升士氣、樹立形象;繼續開展"兩個至上"在崗位主題實踐活動，大力宣揚員工自己的事、身邊的事，使企業文化和企業文化服務品牌看得見、抓得住;要大力開展健康向上、喜聞樂見的各類文體活動，不斷豐富員工的文化生活，增強集體的凝聚力和戰鬥力，使企業文化氣息滲透到每一個角落、融入進每一名員工。

推動企業文化落地：服務於企業戰略

服務於企業戰略，看準企業文化的著陸點。

企業文化建設需要服從並服務於企業戰略。如果企業文化背離了企業戰略，那麼企業文化將毫無意義。面對激烈的競爭環境，緊迫的發展形勢，嚴峻的發展任務，企業戰略將是企業為之努力的前進方向，對於企業的改革與發展具有重大的指導意義。因此，企業文化需要符合戰略戰略實現的要求，豐富和科學發展觀的要求，能夠正確指導企業的生產、管理和經營。為此，企業文化的建設需要體現以人為本、安全發展、可持續發展、和諧發展、生態發展等先進思想，引領員工樹立與現代企業制度相適應的良好的職業道德和行為規范。

推動企業文化落地：貫穿於企業管理之中

貫穿於企業管理之中，增強企業文化的存在感。

管理是企業永恆的主題，企業文化需要融入管理之中。在企業管理的諸多要素中，人的因素超越了其他要素成為最為關鍵的因素。一方面，企業文化要體現在對於企業人才的選拔之上。只有認同企業文化的人，才是企業需要的員工。另一方面，企業文化體現在管理的具體措施上。管理過程就是實踐的過程，我們不僅要扔企業員工認識企業文化，還必須讓員工意識到如何做才能符合企業文化的要求。企業制度是企業管理的基礎，企業文化應該體現在管理制度的修訂完善過程中，形成具體、可執行、可衡量、可考核的具體措施上，成為員工行為的標尺。

推動企業文化落地：構建企業制度體系

構建企業制度體系，與企業文化相適應。

在企業文化進行宣傳的基礎上，構建與企業文化相適應的制度體系，才能從根本上保證企業文化理念的貫徹落實，只有以文化為支撐，制度的執行才能順利。文化只有以制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度加以強化，以明確清晰、獎罰分明的制度體系來保長企業文化的推行。企業需要根據本單位的企業文化，構建出與之相適應的制度體系，提出操作性強的具體規定，只有通過細化、量化這一宏觀的概念，將這一離你那落實到每一個崗位上，才能保證企業文化的理念得到切實的執行。

10. 如何將企業文化建設真正落地

前段時間，有朋友給出了一個話題，讓我分享一下：“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”。說實在的，這個話題還真是比較大、比較難以回答的。尤其是難以回答好。

一提起企業文化，許多專家、學者、企業管理者都是振振有詞，滔滔不絕。可以說是眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。然而，盡管有很多人在研究，但至今也沒有統一口徑，沒有一個統一的標準定義。而我本人則對以下的定義比較認同：“企業文化是指企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成，並共同遵循的最高目標、價值標准、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。”

從以上的定義可以看出，企業文化主要包含四方面的內容，即：“企業的最高目標或宗旨、共同的價值觀、作風和傳統習慣、行為規范和規章制度。”而這些內容，都是可以實實在在的引導、規范、固化於員工的意識形態和日常行為中的。

關於企業文化，傑克韋爾奇曾經說過這樣的話：“我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀願望的方式，來處理事情。”由此可見，企業文化在管理中滲透與根植的必要性與重要性。

說白了，企業文化就是一種思想、一種思維方式、一種處事方式和作風、習慣。而企業文化的落地，就是要讓全體員工都認同、並且都養成本企業的一種正向的思維、作風與習慣，讓這種正能量成為員工自身思想、工作、生活的自覺行動，以此增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力、向心力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以這種文化的力量推動企業的進一步發展，從而實現企業、員工乃至社會的共贏。

在回答“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”的課題之前，我想先談一下“怎樣才算是落地?”對於“怎樣才算是落地”，大家的衡量標准肯定不盡相同。

而我認為的落地，可能標准並不是很高。譬如：我們的員工在外面代表公司開展業務時，他的思維方式、言談舉止、工作風格，處處都顯示了我們公司的“做派”;一位員工離職以後來到一家新的公司，不自覺的就會把我們的這種“做派”帶到新的公司，並且影響了他們;員工在業余時間、在日常生活交往中，不經意的就會從口中流露出諸如“我們公司怎樣、我們是怎麼做的雲雲……”這樣充滿自豪感的語言等等。我認為：這樣，我們的企業文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一個優秀的職業軍人，盡管他沒穿軍裝，但他的一言一行、一舉一動都彰顯著一個軍人的作風、素質與品格，因為他經過了軍隊文化的塑造與洗禮，軍隊文化已深深地“凝固在他的頭腦中、融化在他的血液里、綻現在他的行為上。”這就是文化真正的落地。

“企業文化建設不是空喊口號，真正落地才是關鍵。那麼，如何做到文化落地?我們可以在制度層面、物質層面、行為層面和精神層面等，通過採取各種有效舉措，藉助各種文化網路，去宣導、實施和落地。”具體我們是這樣做的：

我們認同“企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。企業文化是個動態的概念。”因此，我們根據企業文化的結構(“制度層、物質層、行為層、精神層”)、性質(“無形性、依託性、相對穩定性和連續性、個性”)和作用(“導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用”)，結合公司不同的發展階段，採取不盡相同的措施，以便使企業文化建設不斷推向深入。

我們認為，通過各種形式、藉助各種文化網路去傳播、宣導、培訓、實施，那隻是方法，而要使企業文化真正有效落地，以下幾方面是必須的：

1、“一把手”重視是關鍵。因為企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以，關鍵是企業家(或領導人、老闆)首先要重視;並且要率先踐行;

2、統一思想是根本。企業高層、中層必須統一認識、統一思想。只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎;

3、規劃設計是前提。要較好的推進企業文化建設，必須做好規劃設計方案，尤其是要確保企業文化建設方案的可行與可操作性;

4、制定標准作指導。要根據規劃方案，制定規范的“工藝”“操作”標准與流程，以便於實施過程中的“作業指導”、跟進落實，以使其順利進行;

5、營造環境搭平台。營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶;

6、領導催化很重要。高中層管理者不僅要率先垂範，更要言傳身教，並且要起到“催化師”的鼓動、拉動、推動作用;

7、形成制度有保障。建立健全檢查、監督和考核機制，形成制度保障，確保企業文化推進過程的順利執行與有效監控;

8、評估體系促成效。建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

，是我們公司成立30年，公司要以此為契機進行產業調整、規模擴張。而公司在如此長久的發展歷程中，形成了許多獨特的、鮮明的文化傳統，隨著企業生存環境、企業追求目標的變化，這些傳統文化因子有的需要改造，有的需要拋棄，有的需要張揚。因此，企業文化也需要進一步科學的整理、提煉和升華。也就是說，為了持續提高公司的綜合實力和競爭力，進一步加強企業文化建設，整理、提煉、揚棄傳統文化，繼承升華、創新再造公司全新的企業文化，勢在必行。

鑒於此，我們在去年，根據公司的戰略發展需要與公司的中長期規劃，制定了我們公司的《企業文化三年建設規劃》，現正在按計劃實施中。

在之前的分享里我多次提過，我們是典型的家族企業，雖然公司發展這么多年，企業文化建設也一直在進行，但更多的是表面上搞得熱熱鬧鬧、形式多樣，背後卻是企業文化建設與企業管理效果、績效的脫節，從而導致企業文化真正發揮的效用微乎其微，其根本原因首先就是老闆沒有真正重視起來，公司的管理層也沒有統一認識。最近幾年，公司老闆意識到了這一點，因此也就下決心來改變、來變革。我們提出的口號是“轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息!”由於老闆的思想轉變了，也就輕易地帶動了公司上下的思想統一，企業文化有效落地也因此有了保障，收到的效果也日益顯著。

“文化是一種運行之道!企業文化滲透於企業一切活動之中，而又流溢於一切企業活動之上。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。”

“企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。”因此，如何根據企業戰略發展需要、結合企業實際，在繼承優秀傳統文化的基礎上，以先進的理念、制度、行為、形象推動企業文化的不斷演變、升華並真正落地，使之成為企業不可或缺的軟實力，為實現企業的長遠目標提供強大的文化支撐，尚需我們HR們不懈的去努力!

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