怎麼建設績效文化

㈠ 績效文化的實現高績效需要把握的三個方面

對於企業來講，績效文化既不是企業空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它應該是企業推行績效管理的堅實基礎。在某種程度上，在郭士納領導下的IBM之所以能夠獲得巨大的成功，就在於採取了大量別出心裁和有效的方式，營造了公司高績效的文化氛圍。
企業構建高績效文化時，《績效·劍》指出應關注的要點包括： 要建立績效文化，首先要把整個公司的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，並使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什麼，而且這種工作要持續做下去，企業的戰略目標不斷調整，都需要通知自己的員工，使員工在制定各自的目標時，也能夠做相應的調整。
績效文化必須讓每個員工明白地看到大方向和大目標，繼而令員工以大指標為重點，是小指標的執行服從大指標的執行。 績效文化強調將企業管理的重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，追求優良的績效始終是企業的第一要務。這首先表現在觀念上要追求績效的高標准，績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標准目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。
一個企業如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關人的各項決定——崗位安排、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職——看成是企業戰略方向的指向性信號。
在這方面，聯想給我們作出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工「踏踏實實工作，正正當當拿錢」，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是「小馬拉大車」，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中不斷應對工作的壓力和挑戰。 績效制度與績效文化是績效管理的「兩只手」，制度提供法理依據，這是保障；而文化重視對組織成員的文化激勵及導向作用，這是方向。制度與文化「剛」「柔」並用，缺一不可，形成績效管理的「X+Y法則」（詳細內容見本章第二節的內容）。
因此，績效文化建設過程中須以制度為法理基礎，通過制度建立企業整體以及員工個體遵循的行為規范，鞏固及推進績效價值理念，推進績效文化的發展。

㈡ 績效文化的怎樣培養績效文化

應在四方面嘗試和努力：
一、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標准。
二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效並不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對於機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。
三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。
四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。
要正確地理解績效文化。達成績效不是一種百發百中的秘笈，也不是百戰百勝的法寶，績效管理不僅關注結果也關注達成結果的過程，對績效的管理應該理解為對達成目標的過程進行管理。曾經有記者采訪中國一名優秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什麼？他回答：我沒有去想這發子彈將會打中多少環，也沒有去想是否將取得世界冠軍。我在仔細檢查自己身體各部分的技術動作，審視是否符合技術規范要求，如果我的動作細節和全部過程都達到了規定要求，那麼這發子彈一定能夠打出好成績。其實這位優秀運動員所闡述的觀點就是績效管理的基本思想。
績效文化鼓勵創新的行為，因為這是企業維持長久競爭能力的基礎。每一個企業管理者都經常會受到「但求無過」的思想支配。如果企業管理層把沒有短處看成了長處，不敢於經常挑戰創新和高目標，這樣的企業績效氛圍可能會使具有創新精神的員工失望、並使士氣低落。對於創新的過程而言，應允許發明創造者有犯錯誤的權利，因為在創新中犯錯誤標志著他正在不斷地創新，由此帶來新的成功機會也會比較大。
一個人如果長期績效不能達到一定的標准，就應該考慮調換他的崗位，這是對員工負責。一個不能勝任其崗位工作的人會感到煩惱、困惑和焦慮，把他安排在不能勝任的崗位上，對他和企業來說都是不負責任的。如果人與崗位不匹配，那是遷就低能而不是同情，也是管理者的失職，這是績效文化所反對的。
績效文化提倡企業中的每一個成員為了對其他成員負責，必須要努力達成績效，在績效管理中既有對個人的績效評估，也有對團隊績效的評估。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個部門都會受到較大損害；即一榮俱榮；一損俱損。團隊精神是所有企業文化中都要求的內容，這里強調的是一種相當於「連帶責任」的企業成員之間的績效默契。
如果企業的績效文化是把考察重點一貫放在機會上而不是放在問題上，就會在員工中產生追求績效的高漲氛圍；如果一個企業把關注重點放在挑戰新的績效目標上，員工就會有迎接挑戰的興奮感覺，並為能取得優良績效而獲得心理滿足。 一個關注機會的企業，在制定各項計劃時會把機會放在重要的地位，管理者在制訂績效目標和工作計劃時，首先會考慮機會對績效將產生多大的影響。
一個企業如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關人的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱——看成是企業戰略方向的指向性信號。因為，有關人的各項決定將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。例如，一位總裁口頭上說「我們期望基層主管最關注的是收入指標」，而每次提升或獎勵的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那麼，基層的即使是最遲鈍的主管也會很快明白追求銷售收入指標不會有什麼好處，公司真正重視的是整潔的報表。
人事安排和提升是最關鍵的人事調整，必須以實際績效評估結果為依據，需要仔細考慮並有明確的政策和程序。
也有一些企業曾嘗試建立自己的績效文化，但最終多數都沒有成功。績效管理在中國似乎真成了「雞肋」，想吃又啃不動，的確是件遺憾的事情。 1，對績效管理的認識高度不夠，特別是要將它提升為文化的高度來倡導，對績效文化的精神實質首先要有深刻的理解，績效管理技術在管理者中還只有較少的人掌握，還不夠普及，甚至許多的人力資源管理者還沒搞清楚績效管理的實質內容，這樣對於理解績效文化和有效推行績效管理，無疑會造成較大的障礙。
2，缺乏企業的最高領導的支持。績效管理不僅是一個企業的人力資源管理的任務，它在管理流程里，牽一發而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個計劃的失敗，所以也稱：「企業一把手工程」。最高管理者的支持與參與對有效實施績效管理體系非常重要。而實踐中，這項工作被想當然地認為是人力資源管理的工作，全部的工作責任都壓倒了人力資源管理部門的肩上，可想而知，僅憑借人力資源管理部門的力量對有效實施績效管理體系是相當困難的，這也是導致最終失敗的一個很重要的原因。
3，績效文化首先要適應中國文化的大環境，簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化的特徵，將勢必導致績效管理在中國的「水土不服」。例如績效管理過程中強調溝通和反饋，在西方企業的員工中，決大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有經常去找神甫人員懺悔自己的行為和作禮拜聽布教的傳統，這種心靈的溝通方式已被人們普遍接受，績效管理中的一些方法如溝通反饋和360度反饋評價等在西方企業中甚為流行；而在幾千年的中國儒家文化中，人情的觀點、面子的觀點和「己所不欲勿施於人」的祖訓等等，將對一些西方盛行的方法在文化上提出挑戰。
4，在績效管理上還有很多理解上的誤區。如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如配套的工作分析、全面預算體系和激勵機制等，簡單地評估，就很難達到提高績效管理水平的目的。
要建立一套有效的績效管理體系首先需要企業管理層和全體員工的重視，它是一個系統工程，絕不是靠某一個部門就能完成的，更不是簡單地移植來一個「工具」。首先從以下幾方面開始工作，鋪墊基礎：
1.廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業和員工。就象當年美國推動質量管理一樣：戴明博士提出的全面質量管理理論早期在美國受到冷遇，轉而投奔日本，在日本廣受青睞並大獲成功；美國隨後利用媒體的力量廣泛宣傳日本實施質量管理取得的成效，覺醒了的美國人最後又將戴明先生請了回來，最終取得了成功。我們要實施績效管理就要有這種魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展。
2.加強對管理者的績效文化的培訓教育。給管理者訂立學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在企業高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。
3.把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業里構建績效文化的氛圍。
4.成立企業級的績效管理項目領導小組，總裁掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大項目，實行總裁和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和短期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真扎實地實施。
調查資料顯示，我國每年有30%的企業屬虧損企業。而造成這些企業虧損的原因中，宏觀因素佔9.2%；政治因素佔9.09%；內部管理因素佔87.71%。更有研究表明，管理績效是影響企業生存狀況的主要因素。

㈢ 如何塑造企業「績效文化」

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化

高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化。績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向於「以人為本」的公司所採用，它也較多地用於新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由於過於看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過於注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績效文化——改善短期績效,建立持續競爭優勢

改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。(注重結果)

建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。(關注過程)

經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，並服務於企業文化，形成一種良性的互動關系。

第二把火：基於文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系

考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。

還以H公司為例，H公司設計了基於平衡記分卡的KPI考核指標體系：

這是對H公司企業願景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化

要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什麼。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

在設定績效目標時，管理者唯有同員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

在績效考核結束後，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今後的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以後的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效考核的激勵作用。

㈣ 績效管理體系如何建設

績效管理體系如何建設

績效管理體系在企業中的體現形式有兩種，一種是有形的，也就是實實在在、看得見摸得著的事物，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單等；另一種是無形的，無法看得到，但是可以讓人感受得到，如企業文化、績效文化、工作氛圍、人員狀態以及公司經營效率和員工效率等。一起來看看績效管理體系如何建設：

體系構建

體現形式可以具有多樣性，但是績效管理體系的基本框架和內容就必須穩定有效，主要由績效管理定位、組織保障體系、目標指標體系、績效運營體系、基礎保障體系及激勵約束機制六大部分組成。其中：績效管理定位是方向，組織保障體系是主體，目標指標體系是內容，績效運營體系是平台，基礎保障體系是基礎，監督約束機制是保障。

1、績效管理定位

績效管理的最終目的是支撐和服務於公司戰略實現和組織運營，這從根本上決定了績效管理的個性化需求。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效管理的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效管理體系的建設也不能千篇一律。因此，建立一套科學合理的績效管理體系，首要問題就是要根據公司的戰略目標，分析公司的管理需求，明確績效管理的定位，然後才能根據定位建立適合企業的績效管理體系。

績效管理定位包括績效管理績效導向的.確定和績效管理方法體系的選擇兩個方面。績效管理的績效導向主要有「戰略目標」、「管理控制」及「人事考評」三種導向。績效管理方法體系主要有基於關鍵績效指標（KPI）的方法體系、基於平衡計分卡（BSC）的方法體系、基於經濟增加值（EVA）的方法體系、基於目標管理（MBO）的方法體系、基於標桿管理的方法體系、基於360度績效考評的方法體系以及關鍵事件法、行為觀察量表等方法。需要根據企業的發展戰略和管理需求選擇合適的績效管理定位，並隨公司的發展做相應調整，以適應企業的發展和需求。

2、組織保障體系

績效管理不只是人力資源部的專屬工作，更不是一項額外的工作任務，而是企業全體員工的共同責任。上至高層領導，下至基層員工，都必須明確個人在績效管理中的職責和分工，特別是公司第一負責人和高層領導，他們才是績效管理的第一責任人和推動者，如果僅僅讓人力資源部去推行績效管理體系，那麼失敗的幾率將大大增加。所以，首先必須給予人力資源部充分的領導支持，然後建立合理的績效管理組織保障體系，明確各級人員的工作職責和分工，讓所有人員都能主動參與績效管理體系的建設和實施。

績效管理的組織保障體系，就是推行與落實績效管理體系的組織系統，它明確了績效管理的主體責任和組織分工，是績效管理體系中不可缺少的組成部分，為績效管理成功推行提供了組織基礎和系統保障。組織保障體系可由常設機構或非常設機構組成，一般分為三個層級，上一層級組織機構直接領導下一層級組織機構的工作開展，下一層級組織機構直接向上一層級組織機構匯報工作和負責成果。

第一層組織機構一般為績效管理委員會或績效管理領導小組，由公司第一負責人擔任委員會主任或領導小組組長，人力資源工作分管領導擔任委員會副主任或領導小組副組長，各分管領導組成委員會委員或領導小組成員，主要負責公司戰略制定、績效管理定位、政策、制度、重大事項決議等的審批及全面領導工作；第二層組織機構一般為績效管理執行委員會或績效管理執行小組，由人力資源工作分管領導擔任執行委員會主任或執行小組組長，人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任執行委員會副主任或執行小組副組長，各部門經理組成執行委員會委員或執行小組成員，主要負責公司績效管理政策落實、制度制定與執行等執行工作；第三層組織機構為績效管理常設工作小組，由人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任工作小組組長，各部門經理及績效管理工作者擔任工作小組副組長，由各部門另選派一名員工代表或專門跟進績效工作的員工作為工作小組成員，主要負責公司績效管理的具體工作開展、績效對接跟進等工作。

3、目標指標體系

目標指標體系是績效管理系統中的核心內容，是連接和落實組織戰略和經營計劃的紐帶，是關乎組織戰略和經營目標能否實現的關鍵。績效管理的過程要始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解和執行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人，使企業的戰略被逐級分解，逐級承諾、逐級支持、逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業需要的戰略結果。

通過「層層分解、層層承諾、層層支持、層層考核」的目標指標體系，從時間維度和組織層級兩個角度，將企業的戰略分解為可執行和可監控的績效指標體系和目標體系。績效指標體系包括公司績效指標體系、部門績效指標體系和崗位績效指標體系，目標體系包括總目標/任務/要求、階段目標/任務/要求及具體目標/任務/要求等。通過目標指標體系建立組織績效、部門績效/團隊績效及個體績效之間的因果和支撐關系，使員工個體績效、部門績效與組織戰略目標保持一致，最終將企業戰略轉化為每個人的日常工作活動，保障企業戰略落實執行。

4、績效運營體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，包括績效目標與計劃、績效執行與輔導、績效考評與反饋及激勵改進與應用四個環節，通過績效溝通貫穿於績效管理的全過程，確保績效管理系統順暢運營，通過績效運營循環體系，不斷提升員工的能力素質和工作績效，從而提高和改善組織的能力和績效，最終實現公司、部門和個人的績效目標。如圖2所示。其中，績效管理全過程的績效溝通是績效管理的關鍵所在，通過建立有效的績效管理溝通機制，可以宣傳和滲透績效管理的理念，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，鼓勵員工積極主動地參與績效管理工作。

5、基礎保障體系

績效管理的基礎保障體系，既是進行績效管理的前提條件和工作基礎，也是績效管理體系平台正常運營的基礎保障，還是績效管理過程中各種數據信息的支持和保障等。主要包括管理工作基礎（戰略規劃/組織設計/流程優化/職位管理/目標管理）、體系運營支持（績效管理方法/績效管理流程/相關工具表單）及數據信息基礎三個方面。

績效管理的前提條件和管理基礎工作，首先要分析公司戰略，梳理和分析組織結構和業務流程，確保組織效率和流程運作，消除組織和流程之間的空白地帶，通過職位分析，明確界定各職位的權責利，保障職位與職位之間的工作流程銜接順暢。績效管理體系平台的正常運營離不開績效管理方法、績效管理流程以及相應的工具表單等基礎條件的支撐和保障。績效管理就是通過設置績效指標和目標參數，通過收集績效數據進行分析和衡量績效的達成結果，如果不能保證績效數據信息的客觀、真實和准確，那麼績效管理體系也就無法保證其有效性和可靠性。因此，建立績效數據信息的基礎管理系統至關重要，從數據的產生、記錄、統計、整理、稽查、傳遞、提報及存檔等全過程進行管理，並定期對績效數據進行稽查審計，保證績效數據真實准確，切實反映出績效考核的真實結果。

6、監督約束機制

績效管理體系的監督約束機制，是績效管理體系順利運營的保障，主要包括績效申訴、違紀投訴舉報、調查訪談、座談會議、績效稽查、過程結果審計及職務廉潔管理等機制。在績效管理每一個環節進行全程監督約束，能夠保障所有員工的實際權益不受損害，確保績效管理體系運營全過程的客觀、公平、公正。

㈤ 如何打造績效文化

如何打造績效文化

績效文化的建立要遵循績效管理的文化原則，建立科學特色的績效文化。企業要想成功就必須重視績效文化，績效文化在企業的運用中雖然存在一些問題，但是我們可以通過不斷完善績效文化，從實踐經驗中不斷追求高績效。對企業和所有員工來說，企業管理所追求的目標就是就是優秀的績效。那麼在建立企業績效文化時，首先在觀念上要追求績效的高標准，建立有效的績效文化激勵機制將促使員工完成個人目標和組織目標。

一、績效管理和績效文化的概念

(一)績效管理

所謂的績效管理，一般是指對員工績效的管理，企業的發展圍繞著企業員工的發展，企業員工的發展將是企業發展的基礎和堡壘。如何持續提高企業員工的工作績效為企業實現組織發展戰略和目標，就要企業領導者在進行人員管理時採用科學的方法，為企業員工設置工作目標和任務，然後對員工在工作過程中的個人或者群體的各種行為表現，工作態度和勞動成果，進行全方位的監控和檢測，從而激勵員工的工作態度，改變和完善員工或群體的工作行為方式，增強員工和組織為工作服務的素質，挖掘員工內在潛力的過程。

(二)績效文化的概述和內涵分析

1、績效文化概述

績效文化(PerformanceCulture)是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。

簡單的說績效文化就是在企業進行績效管理過程中通過不斷總結找出績效管理與企業文化的共同點，並將這個共同點作為企業未來發展的方向和支撐，建立和培養新的優秀的企業文化。績效文化追求的是高標准，高效率，優於企業文化，其實質是通過績效管理的體系將員工和企業組織融合在一起，將人的努力轉換為社會需求的產品，告訴員工企業所提倡的文化，建立的制度，形成的觀念，以及企業的戰略重點和發展方向。

2、績效文化內涵分析

(1)績效文化作用優於企業文化。績效文化內涵強調的是績效和文化的綜合，文化建立在績效之上，其作用又優於企業文化。績效文化的作用，是企業文化精神和精髓的塑造，它是企業文化在創新中的發展和延續，績效文化使企業追求高效率，員工或群眾追求不斷學習和進步，甘於奉獻，積極服務於他人，能縱觀大局，與他人合作，能與員工融於一體的優秀企業文化。

(2)績效文化著重在績效管理下的高標准文化。績效文化是在企業進行績效管理運作下對員工和組織產生共同觀念，共同價值的高標准企業文化。要求績效管理體系設置的嚴謹和邏輯性，績效考核指標選擇的合理性和易操作性，實施的有效性和有序性，員工或組織在實際實踐中的規范性，在對工作任務或工作內容的設定，工作目標完成度的標准型，實施績效結果考核評估時准確性提出更高的標准。

二、企業績效文化的發展的現狀和問題

(一)企業績效文化的發展現狀

1、企業績效文化發展受到自身文化發展的限制

企業績效文化是將企業文化在企業績效管理運用中發展而來的，企業績效文化發展現狀本身就受到限制。中國的傳統文化本身存在一些問題，如：老好人文化，不得罪人文化等等，這使企業在進行績效管理，評價員工的績效成績時，受到這種文化的熏陶和影響，員工為了自保，不得罪人，不被群體厭惡，不被他人排斥，就不願意做出負面的評價，這使績效考核的結果變得更為主觀性，考評結果的不準確性，含糊性造成員工的錯誤導向，使企業不能做出恰當的決策，不能達到企業的要求。

2、績效文化是一種新的管理理論，企業管理者及員工對其認識的偏差。

任何一種新事物出現都會導致人們對它認識的偏差，如避而不見，認識不高，理解不足等等，績效文化也不例外，績效文化作為管理界和企業界的一種新的知識理論，企業對其認識度不夠高，內容的不理解，還有對新事物的抵觸情緒以及績效管理自身的不足和存在的問題，都會造成企業對績效管理認識程度的不足。

3、缺乏建立優秀的績效文化的環境。

企業建立優秀的績效文化還缺乏好的環境，建立績效文化環境主要針對企業內部員工及領導對文化價值的理解，如果領導和員工對文化價值理解不同，就會造成企業內部形成不同價值觀，形成的企業文化差異相差甚大，更可能是扭曲的企業文化，那麼就缺乏良好的企業環境去建立績效文化，績效文化就達不到企業預訂的目標。

(二)企業績效文化的問題

1、員工對績效文化了解不夠透徹和深入。績效文化的性質決定了績效文化的不易掌握，難理解。由於企業對績效文化的實質認識不足，理解不夠或者沒有正確理解，績效管理技術又只能被少部分人所掌握，加上企業管理者對績效管理的實質內容的認識模糊不清，對績效文化的重視程度不夠，沒有認識到績效文化對企業的持續增長和穩定發展具有重要作用，這樣對於正確，恰當，合理的理解績效文化和績效管理在企業中有效的實施，造成更高的壁壘，也使企業決策者在面對績效文化時採取的措施變得遲緩。

2、領導者對績效文化持有不定態度。績效文化是講究在績效管理下的文化，貫穿了企業的各個方面，要求企業在運用績效文化要有最高領導者的支持和幫助，從而得到企業其他部門的理解，協調，配合和支持。

3、沒有創造適合本企業的績效文化環境。每個企業的文化都有所不同，企業文化的差異是企業文化指導企業發展的前提，在建立績效文化時，我們不能簡單的抄襲其他企業的績效文化或者照搬績效管理的理論而不考慮本企業文化的環境，這樣“水土不服”的現象將出現在企業績效管理中，達不到企業管理的目的。

4、員工對待績效文化持消極態度。公司推進的任何觀念，文化都是以企業員工為核心，如果員工很難接受績效文化在本企業中的運用，甚至出現抵觸情緒，不合作態度，在這種情況就很難推進績效文化的建立和實施，也不能發揮績效文化在企業中的重要作用。

三、建立企業績效文化的途徑和方法

(一)建立績效文化的方法

1、領導態度。領導態度是建立績效文化的.關鍵，是績效文化能夠得到發展和運用的前提條件，企業要想建立企業優秀的績效文化，必須在企業領導層大力支持下進行倡導，領導採取正確積極的態度去分理解績效文化的核心思想，傳達績效文化的內在價值，規范遵守績效管理制度，激勵員工自覺使用管理工具和運用管理手段，自覺遵守績效管理體系制度，掌握管理方法，促進企業提高績效。

2、宣傳程度。加強宣傳力度，大力宣傳企業績效文化，企業在向員工傳達績效文化時可以通過多種不同的方法，如，企業聚會，網路傳播，公司網站主頁宣傳，企業舉行各種會議，宣告欄，企業領導對下層員工的開展直接指導，開展主題活動等等，通過各種不同的方法向員工傳遞企業績效文化的精神和內涵，對員工的要求，使員工對績效文化有形統一的意識，形成統一的文化價值觀，使員工自覺遵守工作行為。

3、員工態度。主要通過對員工的培訓指導。新進員工或者需要深造的員工在進行企業培訓時，可以將績效文化引入員工培訓中，使員工提前了解或者深入了解企業文化，對員工在人生績效文化時有概念認識，產生積極的態度。員工在對績效形成績效意識，達到企業內部員工人人自覺講績效，時時講績效，營造濃厚良好的績效氛圍。

(二)建立績效文化的途徑

1、塑造企業價值觀。企業在塑造企業價值觀時主要以的以績效為導向。首先，企業必須是員工認識到自身工作的重要性，通過培訓，教育，指導，讓員工發自內心的喜歡自己的工作，對企業價值觀的認同，才能在工作中持有積極不斷創新和改進的態度，。其次，企業要求員工對績效的追求，員工有了對工作內容的認識，通過對工作內容的考核，目標的量化管理等手段，改正員工缺乏追求績效的不積極性，從而形成員工自身追求高績效的意識。

2、完善績效管理體系。從績效管理制度的設計，績效考核指標沒的選擇，績效結果考評以及考評結果的反饋，不斷的改正和完善。首先，建立與工作崗位匹配的工作任務和工作責任，為建立科學有效的及績效管理提供依據。再次對考核指標的選擇，可以選擇多種指標結合，並結合工作崗位，進行對指標的設計和選擇，使考核方法簡單，容易操作，使考核結果更加合理和科學。

3、加強人際關系。加強人際關系主要從溝通協調方面進行，管理工作者在對員工傳達信息或者了解員工工作態度和工作完成度時都要進行溝通，積極有效的溝通將會引導員工的個人工作目標與企業的目標一致，解決員工與員工之間，員工與領導之間，領導與領導之間的矛盾，創造團結一致的工作環境。

4、加強企業文化建設。將企業績效文化建設納入企業文化建設中，在對文化的建設上重點建設企業的績效文化，採用共同培訓，共同知道的方法，整體推進企業績效文化的建設，使企業文化和績效文化共同發展

㈥ 高績效文化的高績效文化的措施

從高績效文化的特徵可以發現建立高績效文化的標准和途徑：
1、梳理價值觀，建立追求高績效的基本理念
文化建立，從心開始，企業需要梳理基本的價值觀，將所有與追求高績效沖突的理念和價值判斷進行排除，並圍繞高績效文化建立新的企業文化體系。構建績效文化應當從這幾個方面展開：
堅持用數據說話
高績效文化堅持「一是一，二是二」，考核以事實和數據說話，對事不對人，摒棄人為操作和評感覺考核，使「量化管理」在管理者腦海中紮根。
區分工作與人情
在中國傳統文化中，「不患寡而患不均」的思想深入人心，管理者也往往難以區分工作與人際關系的區別，因此在考核中容易人為調整分數，「好好先生」大行其道。績效管理的目的就在於根據員工的表現進行獎賞、懲罰或是進行相應的培訓，上述情況無疑不利於公司，也不利於員工自身的成長。企業應該花大力氣轉變這種觀念，要讓大家明白，工作就是工作，個人關系不應該成為影響工作評判的因素，要做到工作上嚴格管理，生活上寬以待人。
及時兌現獎罰
很多企業績效管理失敗的主要原因是，考核的時候嚴格但到需要把考核結果與薪酬激勵掛鉤的時候就開始擔心，擔心員工難以承受，擔心打擊員工積極性，甚至擔心員工會離職。事實上，員工最反對的是不公平，只要考核公平，即使被處罰的員工也能夠認可。及時兌現獎罰才能夠對員工產生激勵，只考核不應用最終就會變成「狼來了」。
開放式的溝通
企業要塑造一種上下級之間無縫溝通的文化氛圍，溝通貫穿於績效管理的始終，整個績效管理的過程實質上就是一個不斷溝通的過程。而中國管理者的傳統風格內斂，很多管理者不擅溝通，尤其是同表現不佳的員工的溝通尤顯不足。
開放式的溝通方式，要求企業管理者開門辦公，經常傾聽員工意見，進行現場管理，為員工提供支持、指導並樹立榜樣。採用員工的合理建議，鼓勵員工參與績效管理的實施，以保證績效考核的合理性和可操作性。員工有權參與工作目標或是考核標準的制定，員工對考核的標准和結果有權知道（what-how-why），意見可直接向上級反映，對合理的意見，要繼續反饋並予以解決，同時給予表揚和鼓勵。
管理者帶頭執行
績效管理執行好壞的關鍵在管理者，每一個環節都需要管理者親自參與和推動，並使績效管理的過程與企業管理的過程相互結合。否則，績效管理就會與企業管理兩層皮，績效管理就成了形式。
2、建立清晰的目標並分解到每位員工
企業應該清晰的界定什麼是成功，並向員工描述出實現成功的策略。對優秀的企業而言，其整體績效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力。
同時，企業的整體目標應當通過層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工了解其工作將會直接影響企業的整體目標實現。有了目標作為導向，管理者就可以通過不斷授權，讓員工自動自發的開展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺。
3、構建有效的考核與激勵機制
在目標確立後，企業應當以目標完成與否進行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關鍵事件考核為基礎的績效管理機制。並配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績效的追求和對高績效文化的認同。
管理者應當認識到，為「企業政治」目的人為操縱考核結果也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的沖突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。
4、加強宣傳與培訓
高績效文化的建立不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強培訓，通過各種場合和機會宣傳高績效文化是建立高績效文化的必然途徑。
在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經取代了變革管理，成為影響力最高的HR實踐，並且已經成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善於將企業文化與企業績效融合，建立起符合市場需求和公司要求的高績效企業文化系統。而高績效文化的企業必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業領導者。

㈦ 如何使績效管理和文化建設結合起來

績效管理和文化建設兩個方面相輔相成，互相促進，需要有效結合，才能夠發揮彼此的作用。兩者的關系可以概括為：企業文化是績效管理的重要輸入，績效管理是企業文化落地的重要保障，具體分析如下：
1、績效管理一般會分為目標考核、素質能力評價兩個方面，其中目標考核主要是側重於硬性指標：基於戰略目標進行層層分解，結合上級領導安排的重點工作、崗位職責梳理得出。在目標設計時，會考慮企業文化因素，比如公司是「狼性」文化，在目標設計時，就要重點考慮新業務開拓、設定挑戰性的目標。
素質能力評價主要是側重於軟性指標，在進行測評問卷設計時，企業文化是重要輸入，要基於企業文化提煉行為點進行測評。比如公司文化是憨厚務實，在進行素質能力測評時就要加入憨厚、務實的測評要素。
2、企業文化一般分為三個層面：理念層面、制度層面、執行層面，其中理念層面、制度層面主要是相應的口號、制度等，要想企業文化發揮效果，必須落實到執行層面，讓每名員工按照企業文化倡導的行為理念做事。這就要求通過績效考核進行強化、引導，對於符合公司文化的行為進行獎勵、表揚，對於不符合公司文化的行為進行扣分、處罰，通過持續不斷的考核使企業文化真正的溶於每名員工的行為中。

㈧ 如何構建企業的高績效文化

績效文化是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其他任何公司。 高績效文化取決於組織高層的重視——不僅在經濟效益好的時候要重視，而且還要確保高績效的發展勢頭。埃森哲的研究指出了領導層怎樣做才能擁有績效解析的五種關鍵。正如要說服一個人改變政治立場很難一樣，讓人改變原有的想法幾乎是一項不可能完成的任務。成功的領導人之所以成功，就在於他們能改變人們的思維方式。對於高層主管來說，這一挑戰尤為嚴峻：他們必須使數千人對企業經營目標有一致的想法，並讓每個人為實現這一目標而共同努力。 成功的領導人必須讓每個人持有同樣的特定思維。在為期兩年的調查過程中，我們指出，五種思維對於改善企業績效最為重要。它們共同營造一種高績效文化，或者，用我們的術語來說，績效解析。 績效解析分為三個部分：思維、實踐和成果。思維統一了，就會使業務實踐相應地帶來優秀的業務成果 .不過，僅靠績效解析本身，即使最優秀機構的績效解析也不能發揮作用，反而會受制於慣性。只有當績效解析以領導力的形式發揮出來，它才能成為高績效的一種有效推動力。此時，高層領導的持續努力會帶來文化動力，這對取得經營成功至關重要。領導人也許還需要定期校正和調整績效解析，應對新的戰略需要或競爭條件的變化。 在構建市場和有序執行之間保持適當平衡。領導層行為：避免錯誤的「權衡取捨」並同時關注現在與未來。公司有時會陷入「非此即彼」的傳統思維中：我們要麼靠現有人員和資產來管理當前和優化回報；要麼就為未來投資，期望下一代產品或服務能重振旗鼓。 不過，在日益復雜的環境中，只偏重一點是致命的。對任何一個組織來說，重視長期規劃而忽視短期利益誠然不是好主意，而且在人們日益嚴格要求正確執行的今天，這樣做無異於自取滅亡。反之，只關注優秀運營的 「從眾戰略也只能使企業更」有效率「地走向破產。 高績效企業的領導人「二者兼顧」，並有許多能兼顧這兩個方面的人才輔佐，從而成功地避免「非此即彼」的陷阱。在強調從今天的運營中獲取非凡回報的同時（投資者的要求），他們也對那些能改變未來游戲規則的創新大膽投資。在這一過程中，他們使新的思維方式深入人心：一方面創建充滿機遇的未來市場空間，另一方面致力於在現階段正確執行戰略目標。 所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。 績效文化是指企業基於長遠發展方向和願景，通過通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。 企業經營理念要以消費者為中心服務社會。社會價值高於利潤價值、用戶價值高於生產價值。卓越的公司總是把顧客滿意原則作為企業價值觀不可或缺的內容。大家都想讓消費者滿意，只有採取盡量比別人做得更好的原則，才能有機會把自己的特色展現出來，形成以服務為中心的企業文化。 「以消費者為中心」中的消費者本意是指購買自己產品的人群，但一些國際企業已經把「消費者」這個概念升華到全社會，它們認為，每個人都是消費者或潛在的消費者，經營的理念就是要服務全社會。眼光的久遠和胸懷的廣大正是一個跨國集團獲得成功的重要因素。企業管理是形成良好企業文化的基礎。企業文化的形成沒有捷徑。只有通過完善管理，一點一滴地凝聚、升華企業精神才能為企業文化打好堅實的基礎。 只有創新的企業文化才有生命力，才能使企業文化出現活力，在企業文化創新方面要注意不斷吸收容納社會歷史進程中的各種新的文化要素，不斷融匯現代科學與教育的新質內涵，形成具有現代意識、現代知識、現代內容的新企業文化。不妨從以下兩個方面人手：一是要致力於企業價值觀的創新；二是要確定企業文化創新的機制，並以企業精神為統帥，指導企業不斷創新。市場是在不斷變化的，企業一成不變的結果只能是被市場所淘汰。堅持創新、改造自己、追求卓越才是先進企業文化的內涵。 實現高績效的企業文化是一項永無止境的系統工程，它要有高瞻遠矚的設計者，還要有廣大員工的積極參與和普遍認同，要具有制定的合理性、理解的廣泛性並結合現實才能建設一個優秀的企業文化。不管是在繁榮的階段，還是行業動盪、經濟低迷的時期，這個領導力量都必須能順利地發揮作用。 要想擁有這樣的能力，企業領導者應將目光投向公司悠久的價值觀所具有的穩定影響力。 企業在發展企業文化中只能起到引導作用，把形成企業文化的各種條件、基礎工作做好。引導員工目標思想統一，逐步形成適合企業發展的企業精神。

㈨ 如何打造高績效的企業文化

高績效團隊的要素一般包括：一、良好的個人、團隊與企業的關系；這與通常所說的企業文化有一定關系但不是全部，說白了就是想要有一個高績效的團隊，就是需要個人舒心、團隊上心、企業放心，具體可以詮釋為以下三點：首先是團隊成員與企業一心，與團隊一心，樂於為所從事的事業努力拚搏。這一點取決於團隊和企業對待員工的待遇、態度和任務的安排技巧；其次是團隊關心、關懷和依靠員工，與企業共進退、與其它團隊步調一致。這一點取決於：1、團隊對待員工的態度和目標任務的分解、管理能力；2、團隊與其它團隊間的協調配合水平。這一點是優秀的團隊管理者、管理決策層的必修課，很多效率低下或發生責任事故的情況都與這一點有關；3、企業對團隊的管理水平，包括團隊建設及成長培育、責權利的制定和項目的規劃考核水平；第三是企業除了開拓市場的能力和獲利水平這一個「外功」以外，如何對待員工、如何對待團隊、如何管理項目這三個「內功」尤為重要。其中：1、所謂的「外功」，這一點取決於企業決策層對市場的觀察、機會把控能力，也是團隊、員工的希望源泉；2、所謂的「內功」，這一點取決於決策管理層對員工、團隊的待遇、態度、制度和工作方法。這一點連同項目的制定、考核也是一個優秀決策管理層的必修課；

㈩ 如何建立以績效為導向的企業文化

企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業常青的法寶來源於生生不息的企業文化，特別是以追求績效為導向的企業文化。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，擁有優秀績效的企業文化就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

一、企業文化對企業績效的影響及作用

企業文化是組織內外為多數成員所共同認知、擁有的、影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特徵、規范等。企業文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來相對競爭優勢。

1、企業文化對企業績效的影響

第一，企業文化會影響所有的利益相關者，包括員工、顧客、供應商和其它利益相關者。企業的核心理念、願景和價值觀會直接影響到員工，並通過企業的產品和服務影響到企業所有利益相關者的價值判斷。員工是企業績效實現的核心利益相關者；顧客是企業經濟績效的直接來源，企業的價值只有通過顧客購買企業的產品或服務才能實現。德魯克說：「企業目標只有從企業外部的顧客角度才能得到評價」，因此顧客是企業績效實現的核心利益相關者。其他利益相關者既參與價值創造活動，也會影響價值實現活動，他們受企業文化的影響最終會直接影響企業績效，也會通過對顧客的影響間接影響企業績效。

第二，企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞，一個利益相關者的認同態度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的積極影響。

第三，企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和社會績效組成，但經濟績效是最根本的，只有經濟績效實現了，才能滿足利益相關者各方的需求，才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎，而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。

綜合以上，我們認為，企業文化對企業經濟績效影響的實現模式:企業文化——態度——行為——績效。

2、企業文化對企業績效的作用

企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今後的500強企業將是採用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立於不敗之地的沃土。

第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力於某種事業、任務或使命時，清晰明確的願景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同願景時，就會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效率和效益。企業創立初期，基於對車號自動識別系統事業的熱衷及對企業家的個人品牌的信任，團結一批研發精英，為公司技術創新打下堅實的基礎。

第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的願景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求願景、實現願景的勇氣和信心。並使員工有著老闆一樣的發展慾望、精神和激情，能更精幹、更靈活，行動敏捷。我們知道，永遠要做飲料世界的第一是可口可樂公司的願景，這也是每個可口可樂員工共有的夢想與願望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與願望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強烈慾望和勇氣。

第三，孕育無限創造力。組織願景是組織內全體員工發自內心的願望。優秀的管理者常借機把願景轉化為員工個人努力的方向。而願景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，並善用終身僱傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。

第四，產生歸屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴格的標准選出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產業叫苦連天的1998年，他們不僅突破困境，甚至能持續執行既定的長期計劃。為什麼這些公司能做到如此非凡的業績？當問及他們的領導時，他們大都將這種成功歸功於良好的企業文化。
二、企業績效文化的途徑

事實證明，良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，並讓員工和管理者成為並肩作戰、榮辱與共的合作夥伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力？創建企業績效文化主要有以下幾個步驟：

第一，培養共同語言。共同語言對於組織願景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人願望或意願都不盡相同，管理者的願景與員工的願景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什麼、在想什麼以及為什麼這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的願景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。

第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對於構建明確一致的願景非常重要。

第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的願景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+12的結果。

第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基於目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬於意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基於績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。
第六，實現自我超越。這一步對於建立願景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越慾望的時候，組織的願景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的慾望，或者自我超越的慾望非常小，不但不能構建良好的願景，即使建立起了明確的願景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安於現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。
三、以績效為導向的企業文化

獎勵企業希望的行為是企業管理的一個基本原則，也是塑造企業文化的一個重要手段，企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什麼以及怎麼做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻並取得一定的業績。

第一，以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想是預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，最大可能地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因此，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。企業文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結合，因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象。

通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生合適的鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分??的氛圍；鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；創造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化；提倡多變，鼓勵承擔責任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。

第二，競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的，在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應周邊的環境，並且當環境變化時，你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。

其實就像自然界一樣，許多個體聯合起來，對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響，生存的來龍去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。企業適應環境的方式也可以分為兩種：主動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，並且適應能力越強就提高越多；被動的適應，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。

企業要想主動適應環境變化，就必須時刻保持企業文化的開放與創新，通過不斷的完善和更新事業理念來推動企業戰略和管理變革，千萬不要等到環境逼迫變革的時候才有所動作，因為到那時企業已經喪失了主動權。