① 611同學讀書分享：奈飛企業文化（官網）
譯者序
奈飛官網給出了最新版本的奈飛文化：
https://jobs.netflix.com/culture
我基於自己對奈飛文化的理解，做了一個精簡版的翻譯，供各位參考。
奈飛文化
享樂，是人的基本需求。奈飛，作為一家影視流媒體公司，想要讓世界的每一個人都開心快樂。
奈飛只聘用最優秀的人才，他們應當具備這樣的品質： 坦誠，卓越，尊重，包容，合作 。奈飛特別注重：
1. 鼓勵員工獨立決策；
2. 盡可能大范圍地公開共享信息；
3. 絕對坦誠地相互溝通；
4. 只留下工作高效的人；
5. 避免規則約束。
奈飛文化的核心理念是： 關注人，而不是關注流程 。更具體而言，就是 打造一個優秀人才組成的偉大團隊 。基於這樣的企業文化，奈飛才發展成為一家更靈活，更有趣，更進取，更有創造力，更注重合作，也更成功的公司。
真正的價值觀不會只掛在牆上
很多公司都宣稱自己有價值觀，但他們所謂的價值觀往往停留在口頭上。正確的價值觀，寫出來很容易，付諸實踐卻不容易。 真正的價值觀，應該體現在工作中什麼樣的人被重用，什麼樣的人被請走 。奈飛的價值觀，由一系列被高度重視的行為品質構成。奈飛所聘用的人才，越具備這些品質，就越能勝任其工作：
判斷力
1. 能夠清醒地做出正確的決定；
2. 能夠透過現象發現問題的本質；
3. 能夠戰略性地思考，並能清晰地表達自己會努力去做或者一定不會去做的事情；
4. 善於利用數據去驗證自己的直覺；
5. 基於長期目標而非短期目標進行決策。
溝通
1. 能夠簡潔明了地說話或寫作；
2. 善於傾聽，並且總是在完全明白對方意思的情況下做出反饋；
3. 在極端壓力情況下，仍然能夠保持冷靜並清晰地思考；
4. 與來自不同國家或地區的同事溝通，總能找到最合適的溝通方式；
5. 能夠坦誠地，正向地，及時地對同事進行反饋。
好奇心
1. 能夠富有熱情地快速學習；
2. 在本職工作之外，也能積極地貢獻自己的力量；
3. 能夠識別被人忽視的重要關聯；
4. 能夠理解客戶，並能滿足客戶需求；
5. 能夠換個視角分析問題。
勇氣
1. 總是從公司的利益出發進行思考和溝通；
2. 願意不斷改進現狀；
3. 能夠痛快地做出艱難的抉擇；
4. 勇於挑戰，也接受失敗；
5. 能夠公開批評與公司價值觀相悖的行為；
6. 即使困難重重，也能堅持正確的立場。
熱情
1. 能夠通過對成功的渴望激勵他人；
2. 強烈渴望滿足客戶的需求和推動公司的發展；
3. 能夠持續地保持堅韌的意志和樂觀的心態；
4. 能夠在保持自信的同時，謙卑待人。
無私
1. 總是尋求對公司最有利的方式，而不是對自己或所在小集體最有利的方式；
2. 能夠在尋求最佳方案上保持心態開放；
3. 總是試圖幫助同事；
4. 總是積極且毫無保留地分享信息。
創新
1. 能夠提出有價值的創意；
2. 能夠將復雜問題重新抽象為簡單問題，進而找到解決方案；
3. 總是試圖打破傳統觀念，提出更好的方法；
4. 總是尋求簡化流程和降低復雜性，從而讓團隊更加靈活；
5. 總是擁抱變革。
包容心
1. 能夠與不同文化背景的人一起高效合作；
2. 能夠接納不同的觀點，進而做出更好的決策；
3. 從才能和價值觀的角度選擇合作夥伴，而不是根據與自己的相似程度做選擇；
4. 能夠重視團隊成員的不同背景對於工作的影響，而不是無視其影響；
5. 能夠認識到個人觀點存在偏見，並努力克服偏見；
6. 當同事被忽視的時候，總是主動干預。
坦誠
1. 在工作中能夠做到坦誠，真實，信息公開透明，並且沒有偏見；
2. 絕不背後議論他人；
3. 能夠坦率地承認自己所犯的錯誤；
4. 不論對方的身份地位或者是否與自己觀點一致，都能在溝通中尊重對方。
奈飛鼓勵每一位成員踐行這些價值觀，並且努力成為實踐的楷模。
影響力
1. 能夠出色地完成大量重要的工作；
2. 能夠持續且高水平地完成工作，獲得同事信任；
3. 能夠讓同事得到成長；
4. 總是更加關注結果而非過程。
坦誠，是奈飛的新人在實際工作中最難適應的一個要求。在社會工作的大多數情況下，那些直言不諱的人通常受到排擠和冷落。奈飛鼓勵員工持續地在溝通中相互之間給出建設性的反饋。管理者必須以身作則地向團隊表明，每一個人都可能會犯錯，每一個人也都需要別人的反饋意見。每一個人都需要不斷地詢問別人「 我還可以在哪方面改善 」，每一個人也都需要不斷自問「 我還需要給出哪些反饋意見 」。
工作中，我們需要持續地給出並接受反饋。如果能持續地給出並接受反饋，我們將會更快地成長。同事之間的信任，也是通過反饋來建立的。因為，反饋能夠幫助我們減少誤解，增強信任。
偉大的團隊
偉大的團隊，由一群善於合作，工作高效的優秀人才組成。 一家公司之所以卓越，不在於為員工提供了多好的薪酬福利，而在於是否打造了一個由目標一致的優秀人才組成的偉大團隊 。只有在這樣的團隊，員工才能熱愛工作，快速成長。
為了打造一個偉大的團隊，需要不斷強化招聘能力，需要推動合作，需要接納不同觀點，需要支持信息公開，需要避免各自為政。奈飛總是給出市場最高的薪酬，總是招募最優秀的人才。就像一支足球隊，教練必須保證每一個位置上都是最優秀的球員。
奈飛對於人才隊伍的打造，沒有所謂的正態分布曲線，也沒有排名或者末位淘汰制度。奈飛採用「 保留者測試 」來判斷每一個人是走是留： 如果一個員工要離職去其他公司，管理者是否會努力爭取留下他？ 如果答案是否定的，奈飛會給這個員工一筆解約金，然後請他離開。每一個人都需要持續地採用這個方法測試自己是走是留。
即使採用「保留者測試」，奈飛也一直鼓勵員工勇於嘗試，敢於犯錯。 如果員工長期工作表現很好，但短期表現不太好，奈飛會無條件地堅定支持他走出低谷 。
奈飛絕不包容自恃優秀的人特立獨行 。真正優秀的人同樣應該善於溝通與合作。當善於溝通與合作的優秀人才在一起工作時，他們會相互促進，變得更加有創意，更加高效，遠勝於他們各自孤軍奮戰。
奈飛關注結果而非過程，過程努力不能成為結果失敗的擋箭牌。 無論工作多麼努力，如果結果一直差強人意，奈飛都會請他離開 。即使只投入了很少的精力，如果效果極佳，這樣的人也會得到重用。工作的努力程度，不是一個人留下來的保護傘。
偉大的團隊不接納「普通人」 。那些看重工作穩定性，享受輕松工作壓力的人，不是奈飛想要的。奈飛只要那些持續追求成功的優秀人才。
為了吸引最優秀的人，奈飛總是按照行業最高標准支付薪酬，永遠支付競爭對手願意支付給員工的最高薪酬。奈飛每年根據市場情況調整員工薪酬，避免固定而機械的薪酬漲幅，比如每年上調2%或4%。由於卓越的績效和更強的市場競爭力，有些員工的薪酬會快速增漲，而另一些人即使工作極為努力也只能維持平穩的薪酬。即使奈飛遭遇經濟困難，也不會對員工減薪。正如一支球隊，即使戰績不佳，仍然按照市場最高標准向明星球員支付薪酬，以激勵他們帶領球隊走出困境。如果奈飛運營良好，還會額外向員工分配高收益的股票期權。
在偉大的團隊中，員工的工作收益取決於自己的技能和因卓越工作而贏得的贊譽，並不取決於職位高低。在奈飛，員工因為與優秀的同事一起成長，而在市場上變得更搶手。他們知道，如果通過工作獲得成長，即使離開，也能快速地找到一份好的工作。奈飛總是鼓勵員工告訴自己的管理者他們在工作中的成長，也鼓勵他們經常出去參與其他公司的面試以了解市場對自己的需求。
偉大的團隊，成就偉大的公司。奈飛對於團隊高度自信，同時也激勵團隊持續進步，追求更加卓越。
自由與責任
在有些公司里，每一個人只關注自己的本職工作，絲毫不關心別人在做什麼，是否需要幫助。在奈飛，每一個員工不僅要關注自己的需求，更要關注同事的需求，主動幫助團隊成員，在每一個環節上推動公司發展。 奈飛注重培養員工的主人翁意識，要求員工富有責任心和主動性 。
奈飛激勵員工而非管理員工。如果給員工足夠的自由與責任，以及充足的信息幫助他們做出決策，他們自然會從公司的利益出發做正確的事。因為員工會產生極強的責任心和高度的自律意識，從而做出有利於公司的卓越工作。 奈飛相信當員工被信任並給與自由，他們會表現得更好，因此極力主張給員工自由和向員工授權 。
許多公司強調流程的重要性，不太看重員工的自由。每當出現問題，他們就會建立一個新的制度來約束員工，企圖避免問題的再次發生。當公司規模很小時，他們的員工通常擁有自由和責任，能夠相互溝通與協作。但是隨著公司規模變大，公司經營變得越來越復雜，問題越來越多，伴隨而來的是更多的制度約束與更少的自由與責任。最終，這些公司都會因為過多的自我設限而難以適應變化，進而走向衰亡。
奈飛追求管理制度的極簡化 。為了實現這一點，奈飛只招募自律的人，因為這些人自己就能發現和解決問題，不需要管理者告訴他們怎麼做。 奈飛總是試圖廢除管理制度，給予員工更多的自由 。他們通過一系列行動增加員工的自由：
1. 在奈飛內部，幾乎每一份文件，對於每一個員工都是公開的。盡管如此，員工極少向外透露公司的信息，因為他們都高度自律且富有責任心。
2. 奈飛基本上不限制員工報銷與合同簽訂，每一個員工都基於自己的判斷力，尋求合適的建議，進而做出正確的行為。
3. 奈飛的差旅，休假，報銷政策可以簡單概括為「 從公司利益出發 」，奈飛也沒有像其他公司那樣設置合規部門來監督員工行為。
4. 奈飛不限制員工的工作時間和休假時間 ，因為奈飛相信自律的員工不需要教他如何工作和生活，他們自己會安排自己的工作時間和休假時間。
5. 奈飛允許員工休4-8個月的產假，因為奈飛要求員工照顧好孩子及自己。
6. 奈飛讓員工自由選擇每年的薪酬中多大比例是現金，多大比例是股票期權。
7. 奈飛不想僅僅用薪酬留住員工，奈飛希望員工因為熱愛這份工作而留下。
你可能會認為如此高的自由可能會引起巨大的混亂。正如沒人規定穿衣服過來上班，但是每個人都不是裸露著身體過來上班一樣， 我們不需要對每一件事都做出規定，自律的人會根據合理的判斷自行做出正確的行為 。奈飛僅對極端的道德和安全問題做出規定，並要求員工嚴格遵守。 性騷擾和泄露公司信息是絕對不被容忍的行為 。
給予員工自由與責任，遇到問題快速調整，遠勝於不斷設置約束來規避問題 。 長期來看，公司面臨的最大的挑戰是創新與靈活，因此必須能夠容忍問題的發生 。如果員工具有判斷力，團隊就能快速從錯誤中調整過來。通過制度約束規避錯誤，聽上去很棒，但實際上很難做到。如果規避錯誤的同時也把創造力給扼殺了，那才叫得不償失。
少數人利用自由為自己謀利的情況時常發生，但是奈飛不會矯枉過正，因為少數人的不自律而限制多數人的自由，是不合邏輯的。
信息全面的決策者
每一項重大決定，都需要一名能夠吸收並消化其他人觀點，進而做出決策的管理者。決策委員會的作用，也許只會降低決策效率，模糊責任。 奈飛鼓勵員工提出自己的不同觀點，但是決策必須由管理者自己來做 。小的決策也許郵件溝通即可完成，但是大的決策就需要集思廣益，在多次爭鋒相對的公開討論之後由管理者自己決策。 越大的決策，公開討論的頻次要求越高。但是，決策絕不能由投票產生。如果在多次的公開討論之後，管理者確信自己的判斷，大膽地做出決策 。然後，要做的就是 復盤 ，以使之後的決策更加合理。
公開地批評
奈飛 絕不允許背後議論 。如果反對某一觀點，必須公開地說出反對的理由。不同的觀點，需要反復討論才能說清楚。將問題簡潔地呈現出來，能夠更好地促進討論。決策者可能不贊同某一觀點，但是不能限制這一觀點的表達。 一旦信息全面的決策者做出決策，全體都必須努力地實現目標 。後續如果有新情況，決策者需要重新組織討論，並評估之前的決策是否依然正確。
情景管理而非控制
奈飛鼓勵員工獨立決策，而非唯命是從 。管理者要做的不是直接下達具體的指令，而是通過溝通清晰地向團隊成員闡述能夠幫助他們更好決策的情景信息，包括背景，目標及原則。
奈飛想要的不是事必躬親的管理者，這些管理者關注每一個能夠使產品和服務更受歡迎的技術細節，比如蘋果公司創始人史蒂芬-喬布斯。倡導「精細化管理」的人認為，管理者必須對產品和服務的創意進行深度干預，以使產品和服務變得更好。奈飛不推崇這種自上而下的精細化管理， 奈飛的高效與創意來自員工的自主判斷與決策 。
奈飛試圖讓每一名員工都具備自主決策的能力 。盡管奈飛希望管理者盡量少地做決策，但也不是完全放任不管。管理者需要持續不斷地溝通，向員工傳遞情景信息以及未來的發展趨勢。做好情景管理的前提是掌握所有細節信息，但與精細管理不同的是， 管理者掌握細節信息的目的並非要替員工做具體決策，而是更加准確地傳遞情景信息，以幫助員工更好地做具體決策 。
緊急情況下，管理者當然不能採用情景管理，因為管理者來不及傳遞情景信息，而員工也來不及消化情景信息。如果員工不具備決策能力，也不能採用情景管理。
奈飛告誡員工不要取悅上級，相反應該取悅客戶。員工可以與管理者持有不同觀點，但是絕對不能對管理者隱藏信息。 員工應該主動告知管理者自己的行動計劃，並詢問建議 。絕對不允許員工不與管理者進行溝通，僅僅基於猜測管理者的意圖，就盲目開展行動。
目標高度一致，人員靈活組合
當一些公司規模變大之後，他們會變得高度集權和缺乏靈活性，主要體現在：
1. 管理者深度介入大量具體決策；
2. 頻繁組織跨部門工作支持會議溝通戰略；
3. 員工更加願意取悅管理者而非客戶；
4. 組織結構環環相扣，出錯少了，但也變得行動遲緩，令人失望。
奈飛的組織結構：目標高度一致，人員靈活組合。團隊投入大量時間討論戰略，一旦確定就立即行動，並且相信每一位團隊成員都能貫徹執行戰略行動。圍繞一個共同的目標，毫無合作經驗的兩個小團隊或員工仍然可以緊密協作，相互信任。如果行動出現偏差，團隊成員會進行坦誠的溝通，共同解決問題，爭取在以後的工作中做得更好。奈飛團隊的優秀人才及績效文化，是這種組織結構的基石。最終，能夠讓奈飛在規模變大的同時，還能保持靈活與敏捷。
追求卓越
奈飛的新員工，在入職的前幾個月會深刻地感受到，奈飛文化是如何被每一個員工准確地付諸實踐的。即使奈飛的員工遍布全球，我們也能共享同一種企業文化，以及為優化奈飛企業文化貢獻自己的力量。
奈飛並不尋求維持企業文化保持不變，相反，我們在持續不斷地完善它。每一個加入奈飛的員工都在塑造和優化奈飛企業文化。每一年，奈飛都能感受到自己的進步。奈飛團隊正在變得更加團結，更加敏捷，也更加高效。
總結
奈飛的獨特之處在於，我們一直：
1. 鼓勵員工獨立決策；
2. 盡可能大范圍地公開共享信息；
3. 絕對坦誠地相互溝通；
4. 只留下工作高效的人；
5. 避免規則約束。
結語
奈飛官網的5個文化准則，與<<奈飛文化手冊>>一書的8個文化准則基本一致，更為簡潔。大道至簡，管理也是如此。 招募盡可能好的人，制定盡可能少的規則，讓員工像CEO一樣，自己管理自己的行為，以自律為選人標准，以擁抱變革與持續創新為工作準則，每一個企業都可以完成一次又一次蛻變，而不是追求所謂的基業長青 。
劉圓利
上海
2019年1月10日
② 向奈飛學習：如何構建自由與負責任的文化
奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)談到了她的新書《強大》，以及她在建立強大的企業文化方面學到的東西。
在不確定的環境中運作。為了應對意想不到的挑戰和抓住新出現的機會，它們需要有一種平衡帶有責任的自由的文化。這是奈飛在迅速發展的組織中吸取的一個教訓，在這個組織中，員工們知道他們是如何為客戶和公司創造價值的。奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)在她的著作《強大：建立自由與負責任的文化》中表示，通過這樣做，它建立了一種創新文化-就像著名的奈飛文化甲板所描述的那樣-它的做法超越了員工留用、年度績效考核和獎金等傳統觀念。
在麥考德後來擔任顧問的時候，她發現創業公司比老而大的組織更有可能建立正確的團隊和行為，因為通常情況下，不必要的規則和陳舊的流程限制了創新。在最近的一次采訪中，她與沃頓知識在線分享了對人才管理的這些見解和其他見解。
下面是經過編輯的談話記錄。
帕蒂·麥考德： 如果你想知道的話，我是個文化人類學家。這是人們講的故事。這是人們在沒人看到的時候操作的方式。這是你所珍視的價值觀。你知道你的同事也是如此。這是人們對行為舉止的期望，以及受到懲罰和回報的期望。
每家公司都有一種獨特的文化。例如，在零售業，你可以實時查看你的客戶在世界各地做什麼的數據。連接改變了我們對工作和客戶的看法。這也影響到文化。我們現在所做的事情有一種之前不存在的即時性。
麥考德： 老實說，我不知道這是否有那麼大的不同。這是我們做的最重要的事情：我們只是把它寫下來。因此，里德（Reed ）[黑斯廷斯，奈飛的首席執行官]和我(在)另一家有著截然不同文化的公司一起工作。它演變成了我們大家似乎都擁有的通用公司文化。我們有相同的規則和過程，我們做事情的方式，每個人都一直這樣做。然後我們稱這些為「實務典範」，這就是我們相互復制時所發生的事情。
[在奈飛]，我們決定把它寫下來，並進行一些實驗。我們只是決定關注它。
麥考德： 我們這么做有幾個原因。首先，里德和我沒有寫。這是當時我們與管理人員一起完成的一份合作文件。這也是一個PowerPoint演示文稿，所以它沒有刻在大廳的牆上，我們也沒有將它變成出版物。如果一個員工說，「你知道，我想我們可以在幻燈片17頁上說得更好，」那麼我們就會修改幻燈片17頁。
每一章都建立在前面的章節上。第一部分是，「讓我們寫下我們在隊友身上所珍視的行為。」我想寫下「行為」而不是「價值觀」。這是一個重要的區別，因為價值觀是有抱負的。行為是你真正做的。因此，如果我們重視誠實，而你保守秘密，那麼系統中的一些東西要麼應該懲罰這種行為，要麼幫助獎勵教你如何誠實地說話的行為。
下一章是關於高績效的，在我們大裁員之後寫的。我們在公司里只有很少的人，但都很專注。我們意識到，當我們有正確的人、正確的焦點和正確的期限時，人們就可以獨立運作。這是關於成年人的。是關於他們知道他們在做什麼。這是關於有人對你需要完成的工作充滿熱情。
實現這一目標的實際基礎-每項工作都有高績效的員工-可能花了我和人力資源部四年左右的時間。我不得不放棄績效改進計劃，因為當你在執行任務時，這是一件愚蠢的事情。我(需要)經理清楚地知道將要完成的工作-而不是你在去年表現的那樣。然後，我不得不重新考慮是否要進行年度績效評估。
過程[也很重要]。你說：「我有一種自由和負責任的文化。哦，順便說一下，如果不徵求財務許可，你就不能這么做。「這是直接矛盾的。這么多年來，我只是學會了（a）問個問題，（b）擦掉那些無關緊要的東西。合作的部分是，每當我們起草一個新的章節時，我們都會和大家坐在一起，說：「你們這些傢伙怎麼看？你認為真能這么做嗎？我們真的能做到這一點嗎？缺點是什麼？我們該怎麼想呢？「
整個文件花了10年時間才寫出來，我們在內部用它作為上崗文件。里德和我在工作的頭幾個月里，每10個雇員就會見一次面，我們會和他們一起到平台上和他們討論這件事。
麥考德： 我們非常重視自由。我們非常重視那些有良好判斷力和做出正確事情的人。我們希望人們能夠在大量的相關環境中做正確的事情，做出正確的事情是因為他們是擁有良好判斷力的聰明人。但是我們意識到，如果我們僅僅使用「自由」這個詞，它就意味著做任何事情的自由。我們並不是真的想讓人們有做任何事情的自由。我們把自由與責任結合起來。它還意味著可靠性和可交付性。
麥考德： 我不是個自動推桿器。敏銳不是我的強項。對我們來說，更多的是花很多時間來弄清楚什麼是好的，什麼是可實現的。當你清楚需要做什麼的時候，你就清楚了你通過做什麼來為誰服務。你很清楚什麼時候需要做這件事。通常這就是推動。
在奈飛，我們做了很多很多測試。但是我們有一些事情想要完成，並希望在某一天得到改進。起迄時間驅動行為。
麥考德： 絕對是兩者兼而有之。遺產越長，歷史越長，習慣越深，就越難改變。一些非常大的公司問我，他們意識到他們不能創新，他們不再敏捷，他們也不靈活，所以他們現在想學習如何做到這一點。其中最難的事情之一是，在美國大型公司，尤其是企業全球性倡議中的每件事情。這里有關於價值觀一致性和同一性，我不認為這對我們有好處。在奈飛，我們將做A/B[選項]測試…看看哪一個行為得體。
這並不是說大公司不理解變革的必要性，因為他們確實明白。讓我們以銀行為例，金融科技公司正在擾亂許多大型銀行…他們想要轉型成為一隻大獸。金融科技公司正在採用大獸的一小部分-「我將成為一個更好的肝臟，」或「我將成為一個更好的馬蹄。」[大銀行]很難將這些銀行分離成較小的實體。
麥考德： [我們]有時這么做，但並不總是這樣。當我們在奈飛被絆倒時，當事情很艱難時，當我們預測並確定了一個特定的方向-在旅程的中途，結果是錯誤的方向時-這在所有的公司中都會發生-你必須改變方向。這是每個組織都會發生的現實。但秘密在於，對於最終的游戲-你想要實現的是什麼，以及為什麼要做到這一點的問題是清楚明了的。
我稱它為「情景」，或不斷地情景設置。我[經常]告訴初創公司，「你的團隊中最重要的人之一就是你的首席財務官。」如果你能教公司里的每個人如何閱讀損益表，那麼你的公司就有能力為你和他們的職業生涯提供服務。他們了解它是如何工作的，以及他們在組織中的位置。
麥考德： 如果你處在一個像銀行、貸款、醫療或安全這樣的受監管的環境中，那麼有一些規則和法規是非常關鍵的。
創業更容易的原因是你對實驗所持的態度更開放，而且你還沒有規則。你也沒有與規則相關的制度化行為。(有人可能會說)：「我知道這是個好主意，但你不能這么做，因為你必須先徵得許可。」
大型機構面臨的問題是，不僅僅是存在規則，而且這是與制度相關的由來已久的行為。
前幾天我向一家公司進行了咨詢，我們討論的是它復雜的獎金結構。每個人都有自己的目標。他們的目標被推廣到團隊目標中，團隊目標被擴展到部門目標、子公司目標和總公司目標。然後進行了季度考評，以確定這些個人、團隊是否實現了他們的目標- 扯來扯去的話。接下來我們就得弄清楚要支付多少錢了。他們總是把100%的獎金付給每一名仍在崗的員工，而且他們已經有多年的獎金了。它被稱為「績效獎金」。當一切都說了又做了，你得到的獎金就是出現在工作崗位。
我讓他們深入研究和計算管理這個過程的成本，包括管理時間、執行時間、行政時間和軟體時間。(我對他們說)，「所有這些時間-不僅僅是錢-是人們不為你的客戶工作的時間。」這種活動實際上是缺乏回報的，或者沒有投資回報，。
麥考德： 我主張他們把它扔掉，看看是否有什麼區別。把[獎金]放進工資里。一年內停止發放獎金。看看你所知道的世界是否會終結。我打賭你不會的。你要去…注意你將要注意的事情，去支付獎金。「我們的投資回報是多少？我們的成長如何？「你仍然可以關注這些事情而不把它變成一個過程。在大公司，最難的是不作為。
麥考德： 我從和我一起工作的工程師那裡學到的。這是一種可以學會的行為。這里工程師們是這樣連線的：他們的世界是好是壞，是對還是錯，是黑是白，是0還是1。中間的任何東西都是可疑的。我通過嘗試和錯誤學到了，當我開始對他們講人力資源時，（就像）：「好吧，這個系統能夠賦予你權力，這樣你就可以完成任務，創造一個快樂和幸福的環境。」然後他們就會翻白眼。如果我把它解構，寫下這句話，然後再看一遍。我實際上什麼也沒說。我學會了說他們的話。我學會了應用基於事實的、數據驅動的行為。
麥考德： 當然。我對一群初創公司的CEO說，在你的公司里，最大的煙霧，或者說最大的潛在火災，是懷舊-想要它保持過去的樣子，希望文化保持原樣，想要保持它原來的樣子。你必須假設會有增長和變化。
(你必須)不斷地思考你將在哪裡，你的客戶將是誰，你需要做什麼不同的事情，你將如何擴大規模，以及世界將是怎樣的樣子。即使我們希望我們的公司保持不變，我們的客戶也不會。不管我們喜不喜歡，沒有我們世界都會往前走。
麥考德： 我最喜歡的是年度績效評估。我認為它不是非常有效的。那需要一個大大的反思。另一個是獎金計劃。有一種假設認為人們工作是為了錢，許多研究表明，這在本質上不是講人們如何在工作中獲得滿足感。事實上，只是延遲的滿足感通常會讓人不開心。
我們所做的有些根本行不通。(例如)我們招募的方式相當陳舊。用技能和經驗來填寫一張表格，檢查表格中的所有框，僱傭一個已經滿足了表格上所有要求但不想做的人，這個想法真的很失敗，對吧？
我主張找出你需要解決的問題，然後僱傭那些想解決這些問題並且有能力解決問題的人。這是一種不同的評估方式，而不是只招聘有經驗的技術人員。
我們所做的幾乎所有事情都可以被更新。我看到很多(人力資源主管)說：「我們的職責是制定規則，強迫人們執行這些規則，否則，他們會起訴我們，做出不當行為，欺騙、偷竊和撒謊。」對於那些類型的人力資源部，我把他們引到停車場、汽車站或地鐵，我說：「真的嗎？所有那些在停車場里有車的人都來欺騙、撒謊和偷竊？哇-你在招募這些邪惡的人方面做得不太好。」
我們（還）必須消除那些我們一直在說的關於工作的神話，我們知道這不是真的。公司不會留你一輩子並且提供你無止境的職業發展。
麥考德： 有幾種邏輯的方法來考慮這個問題。其中之一是展望未來，並了解你需要在未來建立的團隊，並弄清楚這個團隊是什麼樣子的，他們將完成什麼任務，需要什麼才能做到，以及起迄時間是什麼？
說起來你是一家上市公司，你需要一個財務總監。你有一個會計專業的人想有一天成為一名財務總監，他們真的很聰明，也很有能力。但這並不意味著他們有一天不會成為首席財務官，但可能不會是在明年。這是你能做的一次完全誠實的談話。
第二種情況是，當一個人被一個機會或一件他們拚命想做的事情驅使時，他們想在你的公司里有機會，而你卻沒有。保留那個人就是一件錯事，即使他們很了不起。你不想要一個很棒的人不開心吧，因為有痛苦陪伴。
當你有一個配合默契的團隊，並且裡面有合適的人的時候，…你不需要談論忠誠度。你甚至不需要談論敬業度。這叫做想要醒來，開始工作，和這些人一起解決問題。
這就是「忠誠度」這個詞開始體現家庭內涵的地方。作為僱主和雇員，混淆這些事情會傷害我們。雇員對僱主的期望太高，希望「照顧他們」，我們花了太多的時間來留住那些我們應該放了的人。
麥考德： 哦，他們有很多。自由和負責任的文化並不適合每個人。很多職能部門的人把護欄搭得很好。有些人喜歡很多架構，他們喜歡在架構內工作-尤其是在你職業生涯的早期。所以當你不知道後果是什麼，你不知道牆在哪裡時，你會無意間跳下懸崖。所以這很難。有來自其他僵化公司的非常資深的人加入到文化中去，對他們進行改編還是很困難的。
奈飛文化平台的一個重要之處是，我們把它寫成了一份內部上崗文件。我們沒有寫公告。我們試過一些東西。有些效果很好，有些效果不太好。其中一些是成規模的，而有些則是沒有成規模的。但如果你不嘗試的話你就不知道了。
- 此文譯自《Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility》（刊登於2018年5月29日）
- http://knowledge.wharton.upenn.e/article/how-netflix-built-its-company-culture/
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③ 奈飛文化手冊讀後總結
一個企業成功了，別人都會過來總結一下，看看什麼是它成功的因素。如果是內部人來揭秘，那就更有說服力了。本書是改變傳統人力管理規則的奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德的作品。揭示了奈飛與眾不同的企業文化，總結成了八條文化准則。
文化准則第一條：只招成年人。所謂成年人，就是能為自己的行為負責的人。比如，奈飛允許員工自己決定年度休假的時間，只要和直接領導溝通一下即可。最後的實踐表明，大家的休假時間和行為並沒有什麼特別的變化。創始人號稱，並不在乎員工在哪裡辦公，上班時間在幹啥，只要把事情做好就好了。當然，能做到這點的員工，都是具有責任心和時間管理能力的人，這個是在選人階段就要解決的問題。
文化准則第二條：要讓每個人都理解公司的業務。也就是每個基層員工都能了解公司的業務全過程，遇到的問題和取得的成績，這樣更有利於解決運營中遇到的問題。我在銀行工作的時候，一直是強調，產品經理要從部門老總的角度去考慮問題，部門老總要從行長的角度考慮問題。不要僅僅從本崗位、本部門角度出發考慮問題的含義並不是為了覬覦那個位置，而是更好地從全局去把握自身的業務方向。只有跳出自己的流程和崗位的桎梏，才能更有效地推動企業的總體目標。這個過程就需要有更多的信息來源。
印象中看過谷歌的介紹。在發展初期，創始人每周會出面向大家介紹公司的發展情況，並且回答員工提出的各種問題，應該也是這個思路。
文化准則第三條：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。麥考德說，「商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相並非一件殘忍之事。」
這一條是東方文化比較難以做到的。記得曾經的年度考核，每個人的評級基本上都是內部協調的結果。A級輪流坐，今年到你家。既起不到鼓勵先進的作用，也做不到淘汰落後。只能是你好我好大家好。最終不利於員工自身的提升和企業效率的改善。人群在一起，有意見是很自然的，最好的方式就是當面溝通。不過新的一代在這方面做得好多了。
文化准則第四條：只有事實才能捍衛觀點。數據並不完全就是事實，讓數據說話的前提是不能自帶觀點，必須客觀看待。要允許正方和反方充分發表意見。同時也要允許員工向高管提出不用承擔任何後果的問題。贏得爭論不是目的，要看是依靠說服力還是基於事實本身。
文化准則第五條：從現在就開始組建你未來需要的團隊。這句話要表達的是，企業要未雨綢繆，要面向未來的業務發展，思考自己需要什麼樣的團隊成員。同時，不要以為你現在的員工能夠成長到承擔將來的責任。企業在不同的階段，需要不同的員工。
極其富有爭議的是下述觀點：員工的成長，只能由自己負責，管理者不要把自己當成是員工的職業規劃者。尤其不要因為員工業績好而把他放到管理崗位上去。而這是大多數企業的誤區。管理能力並非人人具備，也不是人人喜歡做管理。人人拔尖腦袋嚮往管理崗位，就是因為管理崗位的考核不是剛性的，沒有緊約束，級別和薪酬卻要比其他崗位要高。
同時，絕大多數企業的人力資源部許可權很大，但是，在奈飛看來，最終做出決定的是用人部門的領導者。因為，是他對團隊和最終績效負責。所以，人力資源部部門應該只是一個業務部門，一個技術支持部門。
奈飛認為，管理者最應該做的事情，是確保企業能夠生產出好產品，服務好客戶。公司並不虧欠員工一個機會，讓其從事自己沒有準備好也沒有能力完成的工作，公司也不虧欠員工一個新設的崗位，來獎勵員工的付出。為了達成上述目標，就需要不斷搜尋人才，重新組織公司的部門和團隊構成。
假如員工急於爭取那些公司無法給予的職位，或對公司來說並非優先的工作，她也會鼓勵員工去其他公司尋找機會。奈飛會建議員工經常到其他公司面試，這樣員工可以自己判斷市場機會，公司也藉此了解員工在市場上的受歡迎程度，以及確定合理的薪酬。你不必在一家公司呆一輩子。
文化准則第六條：員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配。奈飛的人才管理理念有三條基本原則：第一，招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上；第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人；第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
同樣引起爭議的是，麥考德提出，「人才保留不是團隊建設的目標。」這個其實和前面的規則相呼應，企業在不同階段需要不同的員工，所以不能簡單的用離職率來衡量，需要了解的是保留了多少的符合企業要求的人才。最好的人才總是有各種機會，你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。 能否建立一個高度匹配的、動態的、面向未來的團隊才是根本。
此外，奈飛認為，豐厚的辦公室福利並不是頂尖人才最看重的。重要的是工作本身帶來的滿足感。這個滿足感來自和優秀的同事一起解決問題，創造出讓用戶滿意的產品或服務。
文化准則第七條：按照員工帶來的價值付薪。薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關。「無論奈飛的業績表現是好是壞，我們都按照市場頂級水平付薪。」什麼樣的薪酬只能找到什麼樣的人。如果能找到最匹配的人才，給他們支付最好的薪酬，未來業務發展帶來的價值會大大超越付給他們的薪水。 此外，奈飛也推動薪酬透明，在很多企業，薪酬之所以在面上保密，事實上只是為了維護管理層的利益。方便管理人員在其中套利。況且，要完全保密也是根本做不到的事情，以我的經驗，基本上崗位薪酬在企業里是公開的秘密。我們大多數企業也不敢在相似崗位上拉開太大的差距。只是營造成一種領導的權威環境罷了。
麥考德經歷過的一次挽留人才行動，改變了她和奈飛對薪酬的一些做法。對於具備專業性和稀缺性的人才，如果嚴格遵照現有的薪酬標准執行，實際上會損害到那些最優秀人才的利益，因為對於這些人才來說，機會隨時會有，很可能他們在別的地方賺得更多。所以，不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。
文化准則第八條：：離開時要好好說再見。理想的公司就是那種離開之後仍然覺得它很偉大的公司。對於奈飛來說，沒有終身僱傭的概念，員工和企業是一種動態匹配的過程。所以員工可以主動離職，企業也可以主動要求員工離職。
奈飛把公司比喻成球隊而不是家庭。衡量球隊成功與否的唯一標准就是能否贏得比賽。因此，教練會及時換掉沒有辦法創造出最好成績的選手。在表現一流的球隊中，不光選手，就連教練也容易被更換。否則，就會球隊中的其他人和球迷都大失所望。
但是，必須要讓離開的員工意識到，未必是員工不敬業，他們只是跟公司的需求沒那麼匹配，跟他們是否失敗沒有關系。一些離開的員工，可能會在其他公司能取得更好的成就。有時候員工換一個新工作，比留下來大家互相勉強更符合每個人的利益。
文化即戰略，企業文化也可以理解為企業價值觀。企業文化不是口號，不是員工倒背如流就好。和個人一樣，這個價值觀會體現在日常運營的每一個取捨上。只有真正能堅持，能促進企業發展的價值觀，才有可能被員工真正接納從而形成生產力。