Ⅰ 對公司企業文化的建議(2)
科學發展觀是我們黨對經濟社會發展規律在認識上的重要升華，是執政理念的重大飛躍。落實好科學發展觀，是推進公司發展的重要指導方向。黨的基層組織是貫徹落實黨的政策的組織者、推動者，應著力把落實科學發展觀體現到實際工作中，始終保持黨的生機和活力。
一、大力加強黨的建設，為公司提供理論指導和發展方向
一是建設大政工格局，開創黨建工作的新局面。發揮政治優勢，為各項工作提供政治和理論支持，是黨建工作的立足點。過去，公司提倡建設大政工格局，把兩個文明建設落實到管理中，有著很多好的經驗。在新的歷史時期，黨建工作作為重要的管理內容，要想做好，借鑒以往的經驗，建立大政工格局是十分必要的。做好黨建工作，必須突出以人為本，把管理作為落腳點，統一大家的思想認識，黨政工團齊心協力，共同營造良好的黨建工作氛圍。
二是深刻理解黨建工作的新內涵，提升黨建工作的水平。當前，企業文化建設、戰略管理等概念深入到企業的運營和發展之中，這些理論體系通過實踐檢驗，極大地豐富了政工工作的內涵。這對新時期的黨建工作有了全新的要求，為黨建工作增添了活力，同時，也增加了壓力。要想做好政工工作，必須加強學習最先進的管理知識和理論，不斷提高工作水平，才能開創政工工作的新局面。但是，黨建工作要注重解決務虛和務實的基本問題，尤其是在當前各種管理理論不斷推陳出新的情況下，黨建工作不能成為管理的行而上，走入觀念空轉，概念循環的誤區。要正確把握創新和規范的關系，黨建工作是推動管理創新的重要動力之一，但是，管理作為一項實證科學，沒有唯一的標准，所有的企業管理體系都在不斷的驗證之中，企業管理理論正確不正確，關鍵要看是不是有利於企業發展，所以，企業管理還是要以實踐為基礎。
三是加強培養，建立一支高素質的黨建工作隊伍。對於一個企業來說，政工人員要做企業的理論家。做好政治工作，必須要建設一支思想活躍，政策理論水平高，懂經營會管理，能夠緊跟當今管理潮流的政工隊伍。政工人員在企業中擔負著溝通內外，協調上下的重要使命。而做好這些工作，必須要不斷學習，能夠把別人的良好經驗吸收借鑒過來，同時，又善於總結企業內部的成功經驗，提出自己的建議和意見，為企業決策提供理論支持，規避企業運作中的一些風險。這就要求政工人員不僅要有理論，同時還要有較高的政治覺悟和集體主義精神，講學習、講政治、講正氣。在企業內部，政工人員即是企業政工工作的落實者，又是一名普通員工。在某些時候，這兩種身份是分離的。因此，政工人員在做工作時，必須要做好自身定位，把握兩種角色的不同要求，使大家能夠首先認同政工人員，然後認同政工工作，發揮政工工作在新時期企業發展中的作用。同時，要通過良好的政工環境，培養和儲備一批優秀的幹部，為企業發展提供良好的人才基礎。
貫徹和落實科學發展觀，最終要靠基層黨組織，要靠廣大黨員幹部;離開基層黨組織，堅持和落實科學發展觀就難以談起。能不能很好地堅持科學發展觀，也是衡量基層黨組織凝聚力、戰鬥力強弱的一個重要標准。在當前社會變革和體制轉變的新形勢下，公司加強和改進工作，應首先把促進科學發展作為出發點和落腳點。圍繞這一支點，調整工作思路，完善工作內容，改進工作的形式和方法，努力為公司發展提供堅強的組織保證。
二、以科學發展觀為指導，著力構建優秀的企業文化
許多優秀企業的成功經驗告訴我們：有文化的企業，不一定能搞好;但沒有文化的企業，一定搞不好。科學發展觀也提出發展要堅持以人為本的發展理念。可以說，脫離文化的發展，任何企業的發展都很難進行。企業文化對於企業的經營發展，越來越多地起著潛移默化的推動促進作用。隨著我公司改革的不斷深入和發展，如何塑造具有我公司特色的企業文化，對於公司發展將起到十分重要的作用。
一、建立“溝通文化”
企業職工在企業文化建設中的主體地位，是我國社會主義性質和職工在企業中的主人翁地位所決定的。建設企業文化，根本的目的是要在企業內部營造出符合企業特點、有利於企業持續健康發展的氛圍和習慣，也是提高職工隊伍素質，實施“以人為本”的民主管理的過程。
一是實施“人情化”管理。具體來講，就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式。情感管理最能體現文化管理的親和力，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理。如大家最熟悉的，每年“三八”婦女節組織活動，為女職工發放小禮品;組織職工體檢;每逢職工及家屬婚喪嫁娶局領導親自到場慰問;掌握員工的生日，要求辦公室在每一名員工過生日前，代表公司領導給員工送上一份生日禮物(包括一份局長、經理簽名的賀卡、一份生日蛋糕、一份生日紀念品等)，使員工感到企業就像家庭一樣，對企業有一種家的歸屬感，達到增強企業凝聚力的目的。“人情化”管理應該細化到“走動式管理”和“傾聽式管理”及“溝通式管理”。
二是“走動式管理”要讓管理人員深入生產現場，了解情況，解決問題，在與員工的更多接觸中，言行一定要發端於心，加強感情溝通，培養一種親密、信任的人際關系，建立一種敬業和諧的合作氛圍。企業管理人員善於進行充滿人情味的情感管理，就是為企業注入減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。
三是“傾聽式管理” 。管理者要認真傾聽員工的意見，創造機會讓員工們充分發表意見。企業生產經營的形勢是與每個職工休戚相關的，每一步發展都要讓每個職工理解，員工只有知情明理，認識到自己的工作是構成企業效益的決定因素之一，才能立足崗位，全身心地投入到工作中去。
四是“溝通式管理”。管理人員與員工之間的親密感只能建立在相互尊重、互相理解的基礎上。管理者與被管理者只有設身處地接納對方的思維，實現“換位思考”，才能理解對方的行為，溝通才可以有效，“管理透明化”將最大限度地調動員工的生產積極性。
二、加強“創新文化”
創新是一個民族之魂，也是企業發展之魂，創新是增強企業“爭先創優”能力的基礎。如海爾文化是企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的：概括成二個字：創新;概括成四個字：不斷創新;概括成六個字：永遠不斷創新。創新是海爾文化的全部內容，就像人的血液，激盪著整個肌體;就像電流，驅動著整個機器。創新是海爾之魂。當今社會，是一個競爭的社會，沒有競爭，就沒有超越，也就沒有生命力，所以只有創新，企業才會發展。可是執行是一套系統化的流程，也是管理創新的基礎。有效執行和執行創新能幫助企業
在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。企業的發展戰略必須同企業的創新文化相匹配，很難想像一個追求保守、平穩文化的企業將會把一個極具成長發展型的企業戰略執行得令人滿意。
所謂企業文化，目前沒有統一的概念，國外專家也好，國內專家好，都是根據自己理解和認識，對企業文化有不同的定義。
對於企業文化的概念沒必要去探討，對於企業文化的內容組成，個人覺得這個歸納不錯： 企業文化內涵豐富，涉及面廣，具體表現在：
【1】企業標志;如：商標、廠牌、廠旗、廠徽等，都是變現企業文化的企業標志，也是與其他企業有明顯區別的精心設計。是不可能和別的企業雷同的。
【2】企業環境;如內部環境和外部環境，宏觀環境和微觀環境等，具體細分還有政治、經濟、道德、宗教、國民教育等。還有企業所有制、行業經營方向、集權與分權程度、內部文化設施，不同的文化環境其特點也是不一樣的。
【3】企業制度;即保證企業目標實現的強有力措施和手段。但是又是能凝聚和激發職工積極性和自覺性的行為規范。
【4】價值觀;是企業文化的核心，也是企業經營活動和人的行為的價值准則，是企業走向成熟的標志。比如：IBM公司的價值觀推崇的就是“對人的尊重、終身僱傭、人人平等”。
【5】企業精神;是在價值觀的基礎上，反映企業目標和方向，具有推動作用的意識和精神。如：大慶的鐵人精神，海爾的“真誠到永遠”都反映了他們的企業精神。
沒有完全相同的企業文化，所有的企業文化，都會有自己的設計理念，都要考慮形成自己的特色文化和條件，可以參考其他企業的文化，但都不能完全的照搬和照抄，否則就不會形成自己企業的特色，也就談不上企業文化的魅力而不具備吸引力了。
我們公司目前所提煉整理的企業文化，實際包含了【4】價值觀和【5】企業精神，兩大塊的內容。
價值觀是指導企業生產經營管理的大的價值准則，當制度不夠完善時，這些價值觀可以為事務的處理提供方向。
企業精神是在價值觀的基礎上，反映企業的目標和方向，以及企業願意承擔的社會責任等。
在以上理論基礎上，我將企業文化總結如下：
一、企業願景：打造中原最具價值的民營企業
二、企業使命：振興一方經濟造福千家萬戶
三、企業精神：追求進步超越自我能幹實干勤學糾偏
四、企業理念(價值觀)
核心理念：追求卓越勇攀高峰持續創新創造輝煌
經營理念：突出主業打造特色穩步發展做強做實
發展理念：緊抓機遇多元發展百花齊放百家爭鳴
形象理念：遵紀守法專業專注弘揚孝道言謹行恭
管理理念：以人為本科學管理
產品理念：人無我有人有我新
安全理念：安全第一警鍾長鳴
質量理念：質量就是企業的生命
結果理念：只講結果不找借口
Ⅱ 公司文化建議
不清楚「做飯堂」具體是什麼樣的。
只知道公司規模不大的話不建議搞什麼企業文化。
對於員工，只需要：
一個比較完善的規章制度（知道哪些能做哪些不能做，公司想要我們怎麼做）。
一個賞罰分明的執行（這個很重要，關乎制度能不能走起來，你能不能樹立威信，公司能不能留住人）。
一個晉升有望的空間（工資或者職位或者分紅等）。
一個有各種關系的老闆（老闆需要和政府、合作夥伴等打好關系，這樣在下面的人看來，公司有能力有潛力能發展）。
對於消費者：
首先必須是干凈衛生（從細節體現，比如桌上、餐具會不會一層油，會不會碗筷沾有米粒沒洗干凈，飯菜有沒有雜質，或者吃著變味）。
第二就是 「自己如果有意見，你們理不理我」，可能需要有個人來妥善處理各種糾紛，出了問題，消費者的很多糾紛其實是「爭口氣」「要臉面」，讓他們氣順了，也許問題就解決了。
Ⅲ 對企業文化建設工作有哪些建議和意見
企業文化建設需要內化於心、固化於制、外化於形、實化於行。
企業文化主要包括理念文化和規則文化或者說行為文化。企業文化建設關鍵是要落地生根，也就是要共理念到行為習慣。
第一步，r1，入眼
入眼r1，是指企業文化的認知。梳理、凝練企業文化的核心：願景、使命、核心價值觀，寫成體系（手冊），讓全員認識、感知自己的企業文化。
企業文化是企業具有的，需要全體員工共同認知的。那麼如何達到共同認知呢？
一、氛圍營造
1、企業文化手冊設計、印刷
2、氛圍營造、策劃
二．考核
組織全員進行企業文化考核，採取自下而上的考核。
第二步，r2，入腦
入腦r2，是指企業文化的認可。通過培訓、研討企業文化核心，讓全體員工認可、感覺自己的企業文化。
入腦的主要步驟方法：
一、宣講與培訓
1、為高層領導提供企業文化基本知識的宣講
2、為高層領導提供企業文化核心理念的培訓
3、為中層領導提供企業文化基本知識的宣講
4、為中層領導提供企業文化核心理念的培訓
5、為基層員工提供企業文化核心理念的宣講培訓
二、考試
1、藉助一些活動，如知識競賽、詩歌朗誦、看板等方式。
2、組織企業文化考試。
第三步，r3，入心
入心r3，是指企業文化的認同，通過討論、研討企業文化核心，讓全體員工認同、感受自己的企業文化。
一、討論與研討
分專題進行討論，分層級進行研討。
二、徵文、演講等比賽
三、故事徵集
四、成果匯報
第四步，r4，入行
入行r4，是指企業文化的踐行。通過討論、公開承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業文化。
一、匯總討論成果，形成行為規范
二、匯總故事案例，形成故事集
三、對照行為准則、規范，修正自己的行為。
四、理念變為行為
五、長期堅持，慢慢形成習慣。
Ⅳ 對於企業文化的建設有什麼看法和建議
如何塑造企業文化，主要包括： 中國缺少的並不是先進的文化理念和優秀的人才，缺乏的是正確理解企業文化，並將其轉化為企業的管理制度和員工的日常工作，並全力推行的管理者。 在我們長期為企業做企業文化咨詢的過程中，結合中國實際，總結出許多行之有效的塑造方法。 一、 提煉企業經營理念並加以宣講 1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。 2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。 3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。 4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。 5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。 二、 轉化為相應的制度 1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。 2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？ 三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳 1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。 2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。 四、 跨越溝通，讓你離員工更近 1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。 2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。 3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。 五、 以身作則，最為關鍵 1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。 2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？ 塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。
Ⅳ 企業文化建設的建議
關於企業文化建設的建議
企業文化究竟是什麼，到底是一種什麼形態，應該怎樣理解執行，會給企業帶來什麼，這些都是企業文化工作者必須關注的問題。
企業文化不是吃鮮魚，而是織魚網
企業文化可以為企業帶來多少經濟效益?這是一些人對企業文化最直接的質問。企業文化是一種「看不見，摸不著的資源」，其為企業所創造的效益也不像生產和銷售業績那樣可以在報表上得到體現，而是像品牌價值的提高、無形資產的積累一樣，不是一天或者一個月、一年就能建立起來的。所以，建設企業文化的目的並不是給企業帶來多少鮮魚，而是要為企業編織漁網。
企業文化應該審慎建立
有的人理解企業文化是一把開山斧，任何問題遇到它便能迎刃而解，但實際情況並非如此。好的文化對企業經營有直接的推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的企業並不一定沒有文化，也許正是其文化導致了失敗。美國安然公司就是敗在了其企業文化上：「只能成功」的文化誘人造假;「只重結果」的文化導致人被輕視。
針對目前企業文化建設中存在的問題，我們應該抓住三個要點。
第一個要點，要著眼於正確處理企業內部所有者、經營者和勞動者之間的關系。首先要認識到，企業中只有這三種「人」，三者的人數不同，地位和作用也不同。它們之間的關系是企業內部的主要關系。處理好這三者的關系需要遵循20字基本原則：各就各位，各行其道，各盡其責，各得其所，有機整體。
第二個要點，要抓住企業、社會、消費者(群體)三者的一致性。雖然企業是一個經濟實體，是一個謀求利潤的單位，但從全社會的'角度看，它的經濟效益必須在有利於社會的前提下獲得。再從企業自身的角度看，其存在和發展的最重要條件是廣大消費者的信任。因此，企業所追求的必須是企業、社會、消費者三者利益的一致，必須是經濟效益、社會效益、環境效益三者的一致。許多名牌企業在企業文化建設中都注意到了這一點，例如海爾的「真誠到永遠」，長虹的「以產業報國為己任」，TCL的「為消費者創造價值」等，都屬於這一類型的理念。
第三個要點，堅持實和虛的一致性，注意虛實之間的良性循環。一方面要善於根據企業的實際造就和升華出企業文化;一方面要善於把企業文化作為企業發展的重要動力。離開企業的發展搞企業文化，既沒有源泉，也沒有實際意義。
一個企業只能有一種文化
一個企業可以有兩種文化嗎?不能，絕對不能。企業好比一個人，一個人的身上可以長兩個腦袋嗎?不能。企業應該是一個健康的人，應該有著自己的思想和靈魂。所以，企業文化中的理念不能太多，如果把所有好的理念、好的思想都作為自己企業的文化理念，那就等於沒有自己的理念。由於企業文化是企業的天條和*章，是企業員工必須共同遵守的行為規范，絕對不能違背，所以企業文化只能有一個，不能有多重標准。
企業文化重在落地生根
企業文化並不神秘。如果將企業文化吹噓得神乎其神，只會使員工對企業文化產生隔膜，也不利於客觀地分析和提煉企業文化。
目前，企業文化在發展過程中存在著兩種基本傾向：一是潮流型。企業文化的理念很時髦、很先進，但嚴重脫離企業的實際情況，這種文化理念與企業行為嚴重背離，造成文化虛脫症。二是守舊型。企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞彙上，缺乏內在的推進機制與執行系統，導致企業行為與員工行為缺少自律機制，企業內部管理成本高。
企業文化建設是全體員工共同參與的過程，也是組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程。企業文化綱領不是一個時髦的文本，它要把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
;Ⅵ 對企業文化建設有什麼意見和建議
企業文化應該根據企業的實際發展狀況來制定。 建議： 企業的文化應首先是企業團隊的凝聚力是企業長期生存的根本，產品的質量和創新力是企業發展的動力。