老闆文化落地怎麼辦

① 怎樣讓企業文化落地生根

其實，企業文化落地是個偽命題？因為只有落地了才能稱之為企業文化，企業理念才需要落地，落地了才能形成企業文化。
首先我們要搞清楚企業文化、企業理念、企業寫明的企業理念三個概念，及其相互關系。企業文化是指企業絕大多數成員的行為方式的總和，是意識形態在企業中的具體表現，反映企業成員共同認可的價值觀和逐漸形成的工作態度。企業理念就是指企業成員共同認可的價值觀，這種價值觀落實到行為上，便形成了企業文化。而企業提出的理念並不一定就是已經被企業成員共同認可並付諸實施的，因此才有落地的問題。因此，企業理念落地包含兩個過程，一是企業提出的理念被員工普遍認同、接受，成為真正的企業理念；二是將企業理念付諸行為，當這些理念被員工接受後，自覺的、不知不覺地付諸行動之時，便形成了真正的企業文化，完成了企業理念落地。

要做好企業理念落地，首先我們就要搞清楚企業理念從何而來的。企業理念的提煉是企業精神文化建設的重要步驟，企業文化建設項目的核心是精神文化建設，精神文化建設就是要統一思想，之所謂統一思想，實際就是承認現階段思想還不完全統一。企業理念的提煉就是要找到適合公司發展的思想並用精煉的語言表達出來。適合公司發展的思想有可能已經是企業內成員共同認可的價值觀，對於這種理念的提煉主要只是把它明確的表達出來，屬於隱性文化顯性化的范疇。這種理念本身就是從地里生根長出來的，再要落地就是把它推的更廣泛些，相對來說比較容易，按照我們的企業文化管理制度正常運行即可。同時，還有些理念可能只是少數人的思想，還沒有被絕大多數人接受並奉行，經過研討後認為這種思想是有助於公司發展的，因此被確立為企業理念，這種理念落地實施難度較大，正是我們需要重點研究的范疇。
企業理念落地工作可分為六大步驟，形成一個循環。
1、落地規劃，找出理念落地的工作重點
這一步是要解決「做什麼」的問題，十分重要，企業文化建設從診斷開始。企業文化含蓋面非常廣，如果不突出重點，鬍子眉毛一把抓，則只能是泛泛而言，事倍功半。企業文化診斷就是要找出哪些理念是目前沒有被企業成員普遍接受的，沒有執行好的。當然，如果這是一個完整的咨詢項目，我們當初在診斷時分清了企業文化的優缺點並分析其成因、企業理念提煉過程中清楚哪些理念是針對不良文化成因提出的，是還沒有被廣泛接受的，這一步則可省略。那些還沒有被廣泛認可並執行的理念就是企業理念落地的工作重點。
2、領導帶頭，重視並執行
清楚了企業理念落地的重點，就知道那些理念之所以還沒有被廣泛認可很大程度上與企業領導有著直接的關系，有可能是因領導的錯誤認識、或沒有重視、或雖然認識到但推廣方法不當，才會導致沒有被廣泛認可並執行。因此領導在企業文化建設過程中不僅僅是口頭上重視，更要積極參與，首先要自己轉變思想，並帶頭付諸行動，起到模範帶頭作用。這項理念能被企業接受並明確提出，表明公司領導層是有統一認識的，至少在交流研討時是有統一認識的，認為這項理念是符合企業發展需要的。但他們對理念的認識可能不夠深入，執行時還沒有形成習慣。而領導在公司內部是權力中心，誰來影響、輔導、指正領導的行為呢？咨詢師起著非常重要的作用。首先咨詢師要尊重領導，咨詢師充其量只是軍師、幕僚，領導才是主官。其次，咨詢師要引起領導的重視，要清楚咨詢師是來幫助企業的，是有能力的、值得信任的。咨詢師與企業最高領導要有直接的溝通渠道。三是要注意引導方法，幫助領導進行案例分析，教會領導反思。企業文化建設是個漫長的過程，不能急於求成。企業領導帶頭做了，後面的事就好辦了，沒有能不能推動的問題，只是推動的快慢問題了。
3、培訓、宣傳
利用企業文化組織體系、培訓體系、傳播體系對中、基層員工對廣泛而深入的培訓、宣傳，首先做到入眼、入腦，才有可能做到入心。培訓一定要有針對性，而非枯燥的條文宣講。要針對員工實際的認識不足、行為不符的地方進行直接的引導，公司要利用文化牆、宣傳欄、內刊等廣泛宣傳企業理念，要注重細化的理念及其內涵的宣傳介紹，僅僅是大的理念容易讓人背會，卻不知如何執行。
4、重審制度、流程
有些人將制度單列為企業文化的一個層次，以突顯其重要性。我雖不贊同這種層次劃分法，但企業制度對員工行為的重要影響卻是不可勿視的。尤其是在一些制度比較完善的公司，員工基本都是按制度行事，制度之外則是自由發揮的空間。企業制度、流程包含有其原有的理念、思想，因此在確立了新的理念體系後應當對舊的制度、流程進行一次系統、全面的重審，針對不符合現有理念的地方進行修改。企業制度涉及面很廣，因此要求咨詢師的管理知識相當全面，咨詢機構的綜合實力較強才能做好此項工作。我認為MPOPC法是一個很好地將理念與流程、考核相結合的方法。
5、案例解析
案例解析法被廣泛應用在培訓領域，其生動性是其他方法難以比擬的。最好的案例應該是發生在身邊、發生在企業內部的案例。企業運營過程中經常會有理念沖突的地方、有理念執行不到位的地方、也有執行理念非常好的地方，這些都是非常好的案例，首先企業領導要主動發現這些案例，現場解說，典型案例交企業文化專員選編到案例集，用於企業內部培訓。企業文化專員要發動大家選擇、提供案例，從企業理念的角度對案例進行分析、傳播。
6、檢查、監控
建立企業文化監控體系，對階段性企業文化建設工作進行檢查，總結取得的成績與存在的不足之處，不足之處正是下一階段需要努力改進的重點。

② 如何使企業文化落地

如何使企業文化落地

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的發展趨勢，如何使企業文化落地，看看下面吧！

如何使企業文化落地

一、堅持把企業文化理念以管理制度和機制方式體現，多元滿足基層和員工需求，調動基層與員工參與的積極性

軟的管理，口號和理念，要真正落實下去，發揮作用。就必須落地生根。文化的「落地」，就是要將文化轉化為日常管理標准和員工的工作行為。也就是融入到崗位職責標准、管理考核方式、績效激勵機制、團隊內部關系、崗位工作流程、員工培訓體系、生產生活條件這些管理的各個環節中，形成全體員工統一遵守並遵照執行和渴望去貫徹的准則。這就需要把企業文化的理念以制度和機制的方來體現，從而滿足員工各方面的需求和興趣，調動員工參與的積極性。

首先要滿足員工精神需求。我們堅持開展的「每周班子重點學、每月機關專題學、每季幹部集中輔導學」的「三學」制度，開展的「固本強基聚內力，增產降本上台階」等主題宣講活動，及「珍惜人生路、遠離涉油犯罪」法制教育，就是從精神層面去滿足員工需要，從而打造出一支政治素質高，工作作風硬的員工隊伍。其次要滿足員工事業需求。我們確定的崗位員工「精一崗、通兩崗、學多崗」的素質提升計劃和大學畢業生「一年打底子、兩年壓擔子、三年出果子」的成才目標，在班站開展「個人天地」活動和學習型班組「五項練兵」，就是在為員工成長成才搭建多元舞台，成為員工展示自我，提升自我的有效途徑。第三要滿足員工情感需求。我們堅持的「四個必到」，「五個必談」，暑期「送清涼」，家庭「送溫暖」，節日「送真情」，「全家福」、「生日餐」等活動，體現了「家」的溫馨，激發了員工集體大家庭的歸屬感。第四要滿足員工成長需求，我們堅持實行班站員工打分考評機制、班站長競聘上崗機制、科技幹部公開招聘機制、兩級班子績效考核機制、典型選樹三項評優等機制，就是為廣大員工創造出了機會均等、公平競爭的成才環境，同時也調動起他們投身工作，立足崗位成才的積極性。第五要滿足員工文化需求。用團隊精神凝聚人，用人生格言鼓舞人，用文明行為引導人，用「八榮八恥」塑造人，用動靜相宜的文化布置和多元結合的載體活動打造「特油人」品牌，營造出文風撲面、觸手可及的文化氛圍，實現了員工價值與企業價值的緊密融和。

只有滿足了員工這五方面的'需求，才能讓員工接受企業文化，參與企業文化建設，願意讓企業文化來影響和引導他們的工作和生活。只有企業文化的「落地」讓工作變得快樂，讓員工變得自信，才能讓企業煥發了生機，真正發揮出企業文化的活力。

二、堅持把文化內涵細化量化為具體措施和規范，增強文化的感召力和感染力

工業時代產生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現，是由流水線作業要求規范操作每一個環節而產生的。對於社會化大機器生產來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓練的結果，就使得工人具有了農民及其它階層很難具備的一種文化素質：凝聚性和紀律性。任何企業都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決於制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業的文化理念也就越易於滲透到企業的行為中去。

我們推行的特油3.3.4管理法就是在企業管理工作中，按照3.3.4比例分別確定生產經營和管理三個系統的考核評價評分權重和獎金分配比例，實行三級考核三項評優的3.3.4管理模式。通過對責任點的考核和責任追究，實現管理者對生產經營和管理工作各個環節的有效控制，從而達到提高企業管理水平的目的。責任點的劃分實現了責任到人，三項評優的確立增強了競爭意識，三級考核的實施規范了考核程序。以特油3.3.4管理法為核心的管理文化夯實了基層基礎工作，激發了員工工作熱情，形成了崗位職責更加落實，幹部技效更加突出，典型示範更加到位，競爭意識更加強烈的良好氛圍。收到了凝聚人、鼓舞人、激勵人的效果。

推行特油3.3.4管理法，實行逐點承包管理的工作方式，按業績和管理水平打分排隊評優選先的機制，讓廣大員工深刻感受到團隊績效優先，追求卓越的嚴肅工作氛圍。有了這些感受，時刻讓員工感覺到自身生產生活環境進步，感覺到與其它單位的不同，也讓每一個新來員工和外來人員感覺到這里擁有和別的地方不一樣的氣氛。這就大大提升了企業文化的感染力和感召力。有了這些感受，就會使廣大員工有了積極投入這種管理當中去，就會想盡辦法去改進和拓展這種文化的不足和領域，他們的這些想法和建設，正是我們更好地推進文化建設的強大動力。

三、堅持用典型推進方式，強化企業文化的落實工作

宣傳企業文化工作要用典型說話，必須求真務實。典型在哪裡，典型就在基層，在廣大職工群眾的實踐中，我們要開動腦筋、聚精會神、創新實踐、著眼基層，從基層大量鮮活的事例中積累素材，發掘培養選樹方方面面不同層次的典型，用典型推動工作。要注重在典型身上發掘、提煉時代精神和先進思想，使我們的宣傳企業文化工作更具有吸引力、感召力和生命力。就像大慶油田的「鐵人精神」，他們之所以能應對挑戰、走出困境，建設成全國最大的油田。最根本的一條就是始終繼承和發揚「鐵人精神」，堅持對國家高度負責，確保石油戰略安全的大局意識和奉獻精神不變；艱苦奮斗，開拓進取的創業激情不變；尊重科學，求真務實的作風不變；以人為本，關愛員工之情不變。「鐵人精神」成為中國石油的核心精神，也是中國石油的企業之魂。這些優良傳統是我們必須學習和繼承的，是我們決不能丟掉的文化根脈和基因。要做好企業文化的宣傳和落實，就必須堅持不懈地進行鐵人精神和優良傳統再教育，並不斷賦予新的時代內涵，使之發揚光大。

隨著時代的發展和進步，我們身邊也逐漸成長和涌現了一大批像鐵人王進喜一樣的典型集體和個人。我們要大力弘揚他們的先進事跡，提升凝煉他們的經驗和做法，形成具有本企業特點的核心理念。作為企業文化中的核心內容，用這些先進典型來推動企業文化在基層的「落地生根」工作。

四、堅持以多元模式，宣貫和倡導企業文化，不斷轉變和引導員工的個人行為

要使企業文化落地生根，就要不斷拓展文化載體，豐富文化活動。利用現有的各類文化資源，進一步鞏固文化宣傳陣地，加強對員工的文化理念的正面宣傳和引導，通過各類文化宣傳陣地和載體，幫助員工樹立正確的行為規范，不斷提高員工對企業文化的認知程度。逐步完善榮譽展示體系，展示在各方面取得的成績和榮譽，幫助員工樹立榮譽感和責任感；要充分挖掘員工的文藝體育潛能，建立員工文體人才檔案，要以每年的文體活動為載體，逐步打造高品味的精品文化活動項目，逐步參加對外的文化交流活動；要以網路和簡報等喜聞樂見的載體，逐步創新形式，擴大企業對外影響力；繼續開展以生產一線為單位的勞動競賽，使競賽活動更貼近生產實際，切實解決公司生產過程中的難題，激發員工的熱情。只有建立起多元宣貫模式，不斷增強員工對企業文化的了解和認知程度，企業文化的「落地生根」工作才會有可靠的保證。

③ 如何讓企業文化落地

視覺：強化“第一時間”認識

根據美國哈佛商學院有關研究人員的分析表明，人的大腦每天通過五種感官接受外部信息，其比例分別為：味覺1%、觸覺1.5%、嗅覺3.5%、聽覺11%，以及視覺83%.由此可見，要讓員工知道企業文化是什麼，最好的辦法就是讓他“看到”，從視覺上予以刺激，讓員工在第一時間就知道企業所倡導的是什麼。

在視覺層面企業可以做的有很多，總體來講可以從三個方面來進行視覺宣傳。

辦公樓環境

辦公樓環境包括公司外牆更新、前台背景更新以及辦公室宣傳畫或者畫板更新等。總之，要在辦公環境目光可及的地方宣傳企業文化。當然，在安排這些文化標語的時候還要考慮辦公樓環境的整體協調性，讓宣傳的內容與整體環境相融合，這樣員工在視覺接觸的時候也更容易接受。

系統環境

系統環境指的是員工在辦公時能接觸到的計算機系統界面，比如說公司的辦公自動化系統(OA)、公司網站等等。

操作環境

操作環境是指公司的辦公軟體模板、員工胸卡的圖案、公文紙張的設置、內部培訓課件的首頁等。通過這些途徑加強宣傳，能夠讓員工在進入辦公狀態的第一時間就看到相關信息。除此之外，我們還可以充分利用各類培訓與研討會，通過製作海報、橫幅等附屬品對企業文化進行宣傳。

聽覺：巧用培訓 分層宣貫

企業文化是企業員工共同的行為准則，是大家判斷是非的標准，因此，對企業的文化全體員工必須有統一的理解。這個任務就需要利用各類會議、培訓與研討等方式，通過“聽覺”來完成。

因而，在研討會的流程設置與培訓課件的設計中，企業應注重將文化導入與日常管理工作判斷相結合，讓員工傾聽什麼是公司倡導的企業文化，在這些文化標準的指導下，面對日常管理工作時應如何處理，這樣才能使員工對企業文化有更深入、更准確的理解。

同時，如果企業擁有自己的員工論壇等網路交流工具，也可以利用它們來進行宣傳。企業可以通過引導的方式，發出所需要的“聲音”;員工在論壇中的討論活動，也能使“聽到”的內容更加充分。

此外，這一過程的實施，可以從多個層面入手，並需要公司全體人員共同參與。

首先，企業高層管理者要達成一致。在企業文化梳理過程中，全體高管都貢獻了自己的價值理念並形成共識，在企業文化出台過程中達成一致意見。因此，對高管們進行企業文化培訓，需要再次強化他們對企業文化的統一認識，告知他們在後續文化落地的過程中公司將採取的步驟，以及他們在這個過程中應該承擔的職責，讓高管們真正參與到企業文化的宣傳中來。

其次，中層管理者是統一理解企業文化的關鍵。企業應將文化的宣傳重點放在中層管理者上，他們是企業的骨幹力量，可以起到承上啟下的作用，通過自己對企業文化的理解，轉而准確傳遞給下屬員工，並為後續的幾個步驟打好基礎。對於中層管理者的文化宣貫最好的方式是“培訓+研討”，既能夠使他們知曉企業文化內容，還能通過研討了解怎樣理解才能准確領會企業文化及行為方式。

最後，全體員工的統一理解是企業前進的保證。要向全體員工宣傳企業文化內容，對全員宣貫的時候最好採用統一培訓方式，由公司指定的企業文化培訓講師統一傳遞，以保持理解的一致性。

感覺：汲取榜樣的力量

視覺和聽覺讓員工了解了什麼是公司的企業文化，我們還需要通過員工感受來強化員工對企業文化內容的理解。這一步非常關鍵，它是企業文化宣傳向文化貫徹與運用的轉接點。做好這一步，員工就能更好地理解文化的'含義及倡導的內容，並將企業文化的內涵融入到自己的行動中。

大家都知道——“榜樣的力量是無窮的”，這句話同樣適用於企業文化的落地。什麼樣的事情才能讓員工感受到企業文化呢?只有通過具體的、發生在員工身邊的事實，才能讓員工感受最深。這就需要人力資源部宣傳各類符合企業文化內涵的事件，讓員工看到這就是公司所倡導並希望員工長期保持的行為方式。

一個世界知名快遞公司在一段時間內對客戶的承諾的口號是“當天送達”。有一次，一位員工在發送快遞的時候發現客戶的地址是在一座高山上。因為前兩天剛下過大雪，公路已被封掉，無法通車，要通車至少得等到第二天。這個時候怎麼辦呢?他毅然決定自費租飛機將包裹送到了客戶手中。當企業知道了這件事以後，不但租飛機的費用給予報銷，還在企業內部強力宣傳該員工的事跡，讓全體員工知道這位員工是大家的榜樣，藉此傳遞企業所倡導的文化和行為。

每個企業都應該樹立自己的榜樣，從員工事跡中挖掘出符合企業文化的對象，並對他們加以宣傳和推廣，這樣其他人也會爭相效仿，按照企業所期待的方式開展自己的行動。

此外，企業還可以開展年度表彰大會，正面地宣傳榜樣，讓榜樣產生積極的作用。員工都希望受到他人的尊重，得到他人的認同，這樣的機會既讓“榜樣們”繼續堅持自己的行為方式，也讓其他員工為了爭取成為“榜樣”，而按照榜樣的行為去改變自己。

為了讓榜樣的影響范圍更大、更廣，充分調動員工“感覺”，深刻地感受到企業文化內涵和行為方式，企業還可以採取印製《企業文化手冊》、建立“公司歷史博物館”等方法。《企業文化手冊》的內容應包括企業文化介紹、員工事跡介紹、企業歷史介紹、企業獎勵等。通過手冊在員工中的傳閱，擴大先進事跡對員工的影響度，激發員工爭優創先的熱情。“公司歷史博物館”在傳遞公司歷史的同時，也可以宣傳榜樣員工的事跡，從而激勵員工遵循企業倡導的行為方式。

知覺：親身體驗 持續強化

上文的內容已經能夠讓員工清晰地了解到什麼是企業文化，什麼樣的行為方式才是公司所倡導的，但要讓員工能夠自覺將其作為自己習慣的行為方式，還需要通過“知覺”和“自覺”來貫徹落實。

當感受到企業所倡導的行為習慣，社會榮譽感較強的員工就能立即改變，讓自己的行為方式符合企業的要求。然而，企業是一個整體，它需要全體員工按照它所期待方式去完成任務，不能單單依靠員工的主動性，只有去親身體會，才能將看到的、聽到的、感受到的轉化為自己所熟悉的，才能運用這些體會改變自己的行為方式。此時，企業可參考以下措施，加強員工的體會。

內部制度調整

更新企業制度，讓企業內部各類管理制度符合企業文化所倡導的行為方式，包括各類流程、條例等等，這樣員工在執行制度時，實際上就是在對企業文化進行實踐。

在制度調整中，最關鍵的是對員工績效考評制度的調整。在員工績效考評過程中加入對員工核心行為的考核，通過制度和自身利益去約束員工行為，將公司的獎勵資源投放到遵守企業倡導行為的員工身上，能夠產生放大效應，鼓勵更多的員工遵守企業行為規范。

在制度頒布後，企業的管理者就應該起到更為關鍵的作用，包括監督員工嚴格執行企業各類制度，指導員工採取符合公司要求的行為等。

將企業文化融入招聘

企業文化落地的一個重要行動就是將企業文化內涵融入到招聘活動中，無論是人力資源的面試還是業務部門領導的面試，都需要考察候選人的行為方式與企業文化是否相符，只有符合要求的候選人才有資格進入到公司。通過這一環節，既保證了新進人員在行為方式上符合企業要求，使其能夠更快地融入公司，又強化了應聘者對企業文化的理解和體會。

培訓內容更新

毋庸置疑，新員工培訓的內容中必須加入企業文化的內容，讓員工從一開始就認識、理解、體會企業文化，這也是經歷招聘過程後的二次洗禮。

此外，在各級晉升類管理培訓中，企業文化的內容也應佔到一定比例。每一級的管理者對企業文化落地所起到的作用是不一樣的。因此，在晉升培訓中加入企業文化培訓，可以讓管理者增強對企業文化的認識。尤其是在進入公司一段時間後，無論員工或管理者都會產生一定的疲勞心理，通過再次學習能夠加深對企業文化的體會，同時也能夠讓管理者體會到他們的責任。當然，各層級晉升管理培訓所需要的企業文化培訓內容是不一樣的，我們應針對各級管理崗位進行定製化開發。

自覺：從培養到內化

通過以上各種方法，員工在日常工作中就能夠體會到企業文化所倡導的行為方式，無論在哪種狀態下都能夠得到信息反饋——“我的行為方式是對的或錯的”，在不斷的體會中反省自己的行為方式，最終自覺遵守企業倡導的行為准則，並將其培養成習慣保持下去。

文化調查

當企業文化的行為方式已被員工所熟知並執行，我們如何才能知道員工執行的程度呢?這個時候企業可以採用文化調查的方式來了解這方面信息。當然，這種方式只有在倡導開放行為方式的企業才能操作，否則只會成為大家爭相表功的機會。

文化調查大多會使用文化指數來展現員工對公司執行企業文化的認可程度。它需要全體員工共同參與評估，一般有兩種方式：一是對公司整體情況予以描述;二是對自己領導的執行情況進行描述。前者主要考察公司整體文化執行的情況，多用於對企業一把手或人力資源部的考核;而後者多用於對各個部門(或大系統)企業文化執行情況的考核，此數據可以作為部門(或大系統)管理者的考核指標。

此外，各個單獨數據的整合也能間接統計出公司整體的企業文化執行狀況。

持續貫徹

前面我們所介紹的各步驟內容均可循環使用，根據員工對企業文化的理解程度有選擇地加強應用。例如，如果發現員工對企業文化的內容還不是特別了解，甚至出現遺忘的情況，那就可以強化“視覺”和“聽覺”，推廣企業文化;如果發現員工對企業文化執行不夠，就應該加強“知覺”方面的訓練，通過制度和管理來約束和改變員工行為。

企業文化的落地執行最終形成一個循環系統，從文化宣傳到執行，從執行到執行結果分析，從結果分析再回到文化宣傳。當企業形成這樣一個循環後，就能及時看到企業文化落地的狀況，並通過“五覺法”來落實企業文化所倡導的行為方式。

④ 公司企業文化的落地方法

賦能咨詢認為
（1）強調企業文化建設的體系性
企業文化建設工作是一項系統工程。誠如前日的打卡中提及的，需要關注五大要素、四個層次結構。散兵游勇式的企業文化工作，東打一槍西放一炮，必然影響企業文化建設落地的效果。正確的做法應當是科學規劃，層次分明、有計劃有步驟地實施企業文化建設工作。企業崇尚什麼樣的價值理念、推崇什麼樣的管理制度、倡導什麼樣的行為規范、提供什麼樣的產品與環境，必須相互契合。換言之，企業文化中的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，應該是有機協調、和諧共生的。
（2）強調企業價值理念的指導性
企業文化的四個層次當中，精神文化是處於核心位置，具有指導全局的作用的。企業文化的核心內容，就是企業全員擁有什麼樣的共同價值觀，並在這種價值觀的指導下形成什麼樣的制度，共同實施符合企業價值觀的行為，並提供有企業特徵、區別於其他企業的產品或服務。從某種意義上而言，企業價值觀是統領指導一切的。企業作為一個組織，本身並沒有價值觀取向，它是全體員工，至少是多數人的價值趨同。因此，發掘、提煉企業真正的核心價值觀（而非停留在口頭上、口號上），並用以指導企業文化的其他層面的建設，對於企業文化建設具有重要的意義。
（3）強調企業關鍵角色的重要性
「企業文化就是老闆文化」，因此老闆的身體力行，對企業文化的落地具有重要作用。張瑞敏曾經自詡是牧師，企業文化的佈道者，「不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」作為企業文化的設計師、規劃師和建築師，企業老闆及高層管理人員的行為，往往決定著企業文化建設的關鍵成敗。假如一個企業的老闆一方面口口聲聲倡導著某項理念或制度，另一方面又帶頭破壞，實施與理念、制度相違背的行為，很難想像這樣的企業文化能夠真正落地，具有實效。
（4）強調企業全體員工的參與度
企業文化，是全體企業人反映出的整體文化特徵。它不是某一個人或某一部分人的文化。任何試圖以一己之見代替企業共同價值觀和行為方式的思維，都是片面的。因此，企業文化要想落地，必須獲得大家的認同。
（5）強調企業文化建設主體的層次性
企業文化塑造、實施、傳播的主客體是具有層次性的，是有分工的。企業老闆和高級管理人員，更多地側重於企業戰略、理念等種子要素的研討、形成；中層管理人員和骨幹人員，側重點在於通過日常管理工作將企業文化落實、貫穿到具體管理活動中，更強調催化要素；而基層員工更多的是承擔品質化要素和物質化要素的實現功能，即將企業文化的要求內化到個人素養當中，並外化凝結成具體的產品、服務。區分這種層次性，有利於有針對性地開展企業文化建設工作，實現企業文化落地。
（6）強調企業文化宣導的生動性
企業文化的宣導是否到位，確實很大程度上影響著企業文化的落地實施效果。有效的宣導，不僅有利於獲得員工的認同，也會形成良好的企業文化氛圍，使更多的員工盡快、最大限度統一到企業的價值觀和行為規范當中來。
（7）強調企業文化建設的客觀性
最後一點，是想強調企業文化固然有先進與落後之分，但仍然存在豐富性。脫離企業管理實際，好高騖遠地提出一些企業文化口號，本身是難以落地的。先進的管理理念也好，組織變革也好，一旦超出了企業的實際情況，往往帶來的結果是「手術很成功，但病人死了」。因此，對企業文化落地的最後一條忠告是，尊重企業的客觀實際和發展規律，倡導符合企業現階段發展需求的企業文化。

⑤ 如何讓企業文化「落地生根」

企業文化從落地、深植到提升，這三個階段構成了企業文化世界觀與方法論，根本原則與根本方法。 一、企業文化落地階段：塑造老闆文化，良好的開端成功的一半 老闆（企業主）是企業文化發展的「制高點」，決定了企業文化的發展方向與水平。搶佔了老闆這個「制高點」，就等於我們為今後贏得文化建設的勝利掌握先機。因此，要讓企業文化落地，我們首先要搶占「制高點」，塑造好「老闆文化」，讓老闆文化引領企業文化健康發展。老闆文化是企業文化建設的第一道「關口」，是企業文化建設的「源頭」。從主體成份和所佔比重分析，企業文化是由老闆文化、領導文化、員工（狹義，不包括領導或者企業管理人員的員工）文化組成的矛盾統一體。在這個矛盾的統一體里，老闆文化佔主導地位，起決定性作用。所以，相對於同一家企業的文化而言，老闆文化是個性文化、特徵文化、主流文化和源頭文化。任何一家企業的文化，在共性文化影響下，最容易引起我們注意的是個性文化，個性文化、特徵文化、主流文化是區別不同企業文化的標志。開展企業文化建設，我們務必要先抓個性、抓特徵、抓主流、抓源頭，進而做出特色，做出氣勢，做出成效。顯然，我們只有先塑造好「老闆文化」，企業文化建設才能開局良好，企業文化才能有望深植。 塑造老闆文化，關鍵要對老闆有一個全面客觀的認識。老闆有過人之處，但也是平凡之人，平凡之人難免有薄弱之處。這就意味著塑造老闆文化有一個曲折的過程。在這個過程中，老闆要因勢利導，自覺地不斷推動自身文化上台階，使老闆文化順應企業發展規律。同時，要明白，這種「利導法」不可能把老闆文化塑造成與原來面貌毫不相乾的文化，因為，個性和共性是對立統一的，任何一個改造客觀世界的主體都受其主客觀條件制約。 二、企業文化深植階段：培育領導文化，架起通往員工文化的橋梁 領導文化是老闆文化的深化，老闆文化是領導文化的基礎、源頭。領導文化以企業管理人員為主體，在企業文化建設中起到「綱」的作用，綱舉目張，讓企業文化深入人心。領導文化受老闆文化支配與影響，日復一日，經年累月，最終形成以老闆文化為主要特徵的領導文化。 領導文化是對老闆文化的繼承和發展，二者既聯系又區別、既對立又統一。老闆文化是培育卓越領導文化的力量和源泉，老闆通過「至高無上」的行政特權，將其個人意志和文化思想作用於領導文化，使領導文化和老闆文化相互影響、相互作用、相互制約：老闆以獨斷專橫為文化內容，企業管理人員就喪失勞動積極性和創造力；老闆以制度鬆弛、任人唯親、厚此薄彼、妒賢忌能和推諉責任等為文化內容，企業管理人員就離心離德、鬆散隨便、得過且過；老闆以制度嚴格、唯才是舉、一視同仁、崇尚德才、極端負責、賞罰分明、管理民主和目光遠大等為文化內容，企業管理人員就同心同德、勵精圖治、銳意進取……就這樣，企業管理人員舉一反三，上行下效，架起通往員工文化的橋梁，把老闆文化、員工文化聯系起來，凝聚起來，形成企業文化。這種通過領導文化作用於員工文化的文化建設舉措是我們發揚光大老闆文化、建設卓越企業文化的必由之路。由此可見，老闆文化作用於企業管理人員的過程是培育領導文化的過程。 三、企業文化提升階段：引領員工文化，卓越企業文化水到渠成 企業文化建設從塑造老闆文化到培育領導文化，進入企業文化提升階段。這一階段的思想路線和工作方針是緊緊圍繞老闆文化，依託領導文化，以領導文化為榜樣，由點到面，由此及彼，由表及裡，引領員工積極開展文化建設，以營造良好的氛圍，助推企業文化新一輪提升、發展。 為便於進一步論述，在這里，我們不妨作一個假設：如果我們把企業文化比作人的軀體，那麼，老闆文化就是「骨架」，領導文化是「筋脈」，員工文化是「血肉」，骨架、筋脈和血肉組成了企業文化這個「軀體」。在這個「軀體」里，員工文化是外在文化，外在文化沒有老闆文化、領導文化支撐，肯定無法立腳；領導文化是內在的重要文化，失去老闆文化、員工文化，領導文化必將無所建樹；老闆文化是內在的核心文化，離開了領導文化、員工文化，老闆文化孤掌難鳴。 得出結論：一是老闆文化、領導文化、員工文化相統一相協調的程度直接左右企業文化成敗；二是員工文化是展示企業文化的「血肉」，在骨架、筋脈作用下，血肉得以豐滿，員工文化也就提升了，卓越企業文化水到渠成，這是我們對企業文化世界觀與方法論的淺見。 企業文化，猶如人的氣質，給企業注入內涵；猶如人的免疫系統，給企業注入抗體；猶如人的精、氣、神，給企業注入耐力、活力和動力。沒有文化的企業，猶如人沒有精神、沒有氣質、沒有神韻和靈性、沒有思想。

⑥ 企業文化落地，關鍵是什麼

企業文化是企業在工作過程中形成的全體員工認可的價值觀和根據這一價值觀的共同行為方式。價值觀體系確立後，要將相應的行為外部化。文化落地從某種意義上說，是將價值取向轉變為員工的行為要求。所謂文化建設的時效性就是把行為變成習慣。具體該怎麼辦？企業文化如何落地關鍵是使執行習慣化，

主題確定後，相關價值取向和要求的決定成為關鍵。告訴員工公司需要什麼，團隊需要什麼，個人該怎麼做，是實現主題文化的前提。執行力的表象在於任務完成的及時性和質量，但其核心在於企業戰略的定位和落地機制，是企業經營的核心內容。只有執行文化和企業經營相互融合，文化才能真正成為生產力。把行動變成落地機制。

⑦ 企業文化落地方法和步驟有哪些

“制度化”是 企業 文化 落地的保證。下面我告訴你企業文化落地的幾個步驟和 方法 。

企業文化落地四步驟
一是“知”，讓員工認知感受文化，認識到什麼應該、什麼不應該;

二是“信”，讓員工認同企業倡導的價值觀;

三是“行”，行為受價值觀支配，繼而從行動養成習慣，堅持企業核心價值;

四是“創”，員工的心智模式改善了，思考問題的角度變了，能從本質上學會如何面對工作中層出不窮的問題，從源頭上去思考並解決問題，從而由內而外地改變行為模式，開發出“對”的潛能。

企業價值觀有效實現的基本途徑在於其系統地滲透經營管理全流程。領導者將價值觀傳播、灌輸給組織和下屬，並通過教化、約束、激勵、示範等多種方式，強化核心價值觀，使員工認可並將其內化為行為准則。這就要求領導者率先垂範，一切活動都以核心價值觀作為准則;組織文化形成後，成員可按價值准則行動並自我激勵，其效果是廣泛的、持久的。

價值觀管理是一項復雜的系統工程。它要求企業遵循員工和群體心理活動規律，正確處理內部與外部、企業與員工、企業與社會、傳統與時代、現實與未來等一系列關系，使之既有現實基礎，又有一定的前瞻性。

目前，我國正處於轉型階段，企業更要大力培育健康的價值觀，逐步邁向“義利合一”“人企合一”“知行合一”的文化境界。
促進企業文化落地方法
(一)提高員工的認知度、認同感

認知是認同的前提，認同又是實踐的前提，員工如果不了解企業的文化，不知道企業提倡什麼，反對什麼，就不會認同和自覺踐行企業文化。

(二)加強企業文化培訓灌輸力度

要突出三點：

1、系統性：企業文化理念是高度凝練的產品，沒有經過系統的研習，深入的思考，並不是所有的員工都能領悟的，因此，引導員工結合自己實際對企業文化理念進行深入的系統思考，乃是企業文化培訓的關鍵。

2、經常性：根據實際統計表明，一個理念一定要重復7次以上，才能被員工接受，因此，制定一個企業文化培訓的長期規劃，規范企業文化培訓是必要的。

3、層次性：在全員普及性的培訓之後，對不同層次的人員提供不同的培訓內容和方法，是必要的。

(三)要多傳播文化案例

榜樣是一種向上的力量，是一面旗幟，在朝夕相處的工作環境里，榜樣的言傳身教能直接影響到身邊的員工，讓我們難於直接告訴員工你要怎麼做的難題，在企業里的其他人已經在怎麼做中得以解決，讓更多的員工成為先進典型。因此我們要通過企業文化踐行先鋒的評選表彰，以及企業文化 故事 、案例徵集、評選等工作的開展，營造統一的文化氛圍，切實發揮企業文化推動企業和諧發展的作用。

(四)要強化企業文化儀式

營造濃厚的企業文化氛圍，是企業文化建設取得成功的標志之一，而利用文化儀式可以達到有效營造企業文化氛圍的目的。每個企業都有自己的傳統儀式，我們要善於利用，充分引導，加強儀式管理，使之與企業價值觀的要求相一致。
企業文化落地的企業文化
企業文化的組成：

1、理念;

2、制度和行為;

3、環境;

4、形象。

文化在哪裡?

1、文化在細節中;

2、文化在員工的習慣中;

3、文化無處不在。

落地的“地”包括：

1、發展戰略、目標;

2、經營與管理活動;

3、管理制度;

4、品牌;

5、崗位主人翁、崗位將軍或榜樣;

6、員工的言行;

7、體現文化理念的 事跡 或故事;

8、參與社會活動與自主組織的主題活動;

9、企業環境;

10、文化載體。

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⑧ 企業文化如何才能落地

企業文化落地的前提是要有一個能落地的文化（或者說文化體系），這個看似廢話，其實是很多企業在推行文化時的硬傷——根本就無法落地的文化，怎麼費力氣都沒用。

從這方面來說，我想首先推薦企業的領導者及從事企業文化相關工作的經理人看一本書叫《企業文化必讀12篇》（ 這本書只能從其官網獲得，請自行網路書名 ）。這本經典教材可以快速幫助管理建立對企業文化的認知及掌握企業文化建設的相關方法，總之就是提升企業文化管理方面的綜合素質。正所謂磨刀不誤砍柴工。

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可落地的文化怎麼落地？回答這個問題要先清楚一個完整的企業文化包含哪些內容（大小組織都如此，概無例外）：

1、所謂的核心價值觀，簡單的來說，就是老闆或決策者希望是一群 什麼樣的人 在一起做一件（或一系列） 有特殊意義 的事情，其中特殊意義和什麼樣的人是關鍵；核心價值觀可以很簡單，也可以很正規，看企業發展到什麼程度，如草創期的企業就是一群 能吃苦 （吃苦的精神）的人把一個小項目 做大 （做規模）。把這個總結出來，反復的對新老員工講（注意講的方式，不能光照本宣科，要會講故事），讓他們知道、明白、認同、擁護。

2、制度和行為准則。 制度和行為准則是為核心價值觀服務 的，同樣的制度，因為核心價值觀不一樣或者說老闆的想法不一樣，出發點和具體要求也會有很大的差異；按照這個邏輯，企業文化的落地就要求有一套合適的（合適很重要，不能多而全）與文化相適應制度，堅定不移的執行（哪怕制度有問題，也要堅持執行，有問題的在執行中調整）制度，就是在推行文化，就是文化落地的過程。在文化推行的早期，根據核心價值觀和企業相關制度提煉出來一些 提倡的行為規范 和 禁止的行為規范 ，並在企業內嚴格執行，這對文化的推行很有幫助。

3、環境的營造，或者說視覺、聽覺、觸覺系統。員工在工作環境中看到的、聽到的甚至是觸摸到的都是和企業文化相關標語、圖畫、顏色、視頻、標志物等等。如企業的標准色，員工的辦公桌、名片、office模板、服裝、工牌等等都是企業的標准色，時間長了，標准色會印在員工的腦子里，如果企業對標准色有一個出彩的故事進行詮釋，這個故事也隨著標准色印在員工的腦子里。

價值觀是核心，制度、行為規范和環境是載體，缺一不可。但企業要根據自身實際情況制定合適的推行計劃，不同時期要有所側重，什麼都抓那就什麼都抓不到，切忌大而全。

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企業文化落地的方法和步驟

企業文化可以很虛，只存在於創始人或高管的豪言壯語中、呈現在企業的宣傳渠道上。企業文化可以很實，如果能確實可感地讓員工體驗到、如果能內化為員工的工作準則。

如何使企業文化由虛轉實？說出來、定下來、做出來，這三點是可以參考的有效路徑。

說出來

謊言說多了也會變真理，企業文化更需要清晰、長期反復說出來。首先得清晰，將企業文化定義清楚。例如，阿里巴巴將其文化中的「激情」定義為「樂觀向上，永不放棄」(梁宵，2014)，而神州數碼則將其文化中的「激情」定義為「立志高遠，滿懷熱情與執著，追求卓越」(大街網，2014)。清楚文化的具體含義之後，就需要長期反復地傳播，即通過全媒體平台娓娓道來，潛移默化、塑造態度。例如用「講故事」的方法：廣泛收集與企業文化相關的真實案例（包括成功與失敗），精心整合成為易敘述、易記憶與傳播的故事，再通過多種渠道講述，如：編輯製作培訓課件；貼在公告欄；印在公司文具上；由員工自辦自演，製作成視頻等。

定下來

「說出來」、讓員工知道企業文化的具體含義是第一步，接下要讓這些含義內化為行為標准。面對趨利避害的人性，將企業文化納入考核制度是相對最為有效的方法。將企業文化在其定義的基礎上細化為可量化的行為標准，並設定相應的考核分值。

在「樂觀向上，永不放棄」的定義之外，阿里巴巴將其企業文化中「激情」一項分解為5個具體方面(梁宵，2014)：「喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊；不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求」。

不同分值的「激情「都有具體行為標准，績效考核時，員工依次舉出工作案例向考官說明。至於企業文化在績效考核體系中的權重，則視各企業的情況而不同，一些企業會將其設置佔到50%的權重，甚至更高。

做出來

一方面，管理層的日常行為要體現企業文化，以向其他員工提供範本。2002年遭遇重大經濟損失的蘇黎世保險需要變革企業文化以回到正軌，其中一關鍵點為：通過加速信息從基層到董事會的流動創造開放的氛圍。為實現這一點，公司要求高層領導人提高出現在基層的頻率。為此高層領導人定期在辦公室走動辦公、與員工交流，鼓勵員工主動思考如何優化工作流程，並詢問「目前需要做的是什麼？」(Lewis,2014)。

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​另一方面，通過定期的儀式性活動將企業文化固化為企業的「習慣」。如萬達集團的「十個一」工程(萬達，2014):一個全媒體宣傳平台，包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等；每年一套內部出版物，包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等；每年一本董事長推薦圖書；每年一次演講比賽；每年一屆員工才藝大賽；集團所有公司成立義工站，每個員工每年至少做一次義工；每年一系列員工運動會；每年一次心靈之旅，訪貧問苦，扶危濟困；每年一次幸福假期，給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假；每年一次集團年會，即萬達人的「春晚「。

⑨ 如何將企業文化建設真正落地

前段時間，有朋友給出了一個話題，讓我分享一下：“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”。說實在的，這個話題還真是比較大、比較難以回答的。尤其是難以回答好。

一提起企業文化，許多專家、學者、企業管理者都是振振有詞，滔滔不絕。可以說是眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。然而，盡管有很多人在研究，但至今也沒有統一口徑，沒有一個統一的標準定義。而我本人則對以下的定義比較認同：“企業文化是指企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成，並共同遵循的最高目標、價值標准、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。”

從以上的定義可以看出，企業文化主要包含四方面的內容，即：“企業的最高目標或宗旨、共同的價值觀、作風和傳統習慣、行為規范和規章制度。”而這些內容，都是可以實實在在的引導、規范、固化於員工的意識形態和日常行為中的。

關於企業文化，傑克韋爾奇曾經說過這樣的話：“我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀願望的方式，來處理事情。”由此可見，企業文化在管理中滲透與根植的必要性與重要性。

說白了，企業文化就是一種思想、一種思維方式、一種處事方式和作風、習慣。而企業文化的落地，就是要讓全體員工都認同、並且都養成本企業的一種正向的思維、作風與習慣，讓這種正能量成為員工自身思想、工作、生活的自覺行動，以此增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力、向心力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以這種文化的力量推動企業的進一步發展，從而實現企業、員工乃至社會的共贏。

在回答“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”的課題之前，我想先談一下“怎樣才算是落地?”對於“怎樣才算是落地”，大家的衡量標准肯定不盡相同。

而我認為的落地，可能標准並不是很高。譬如：我們的員工在外面代表公司開展業務時，他的思維方式、言談舉止、工作風格，處處都顯示了我們公司的“做派”;一位員工離職以後來到一家新的公司，不自覺的就會把我們的這種“做派”帶到新的公司，並且影響了他們;員工在業余時間、在日常生活交往中，不經意的就會從口中流露出諸如“我們公司怎樣、我們是怎麼做的雲雲……”這樣充滿自豪感的語言等等。我認為：這樣，我們的企業文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一個優秀的職業軍人，盡管他沒穿軍裝，但他的一言一行、一舉一動都彰顯著一個軍人的作風、素質與品格，因為他經過了軍隊文化的塑造與洗禮，軍隊文化已深深地“凝固在他的頭腦中、融化在他的血液里、綻現在他的行為上。”這就是文化真正的落地。

“企業文化建設不是空喊口號，真正落地才是關鍵。那麼，如何做到文化落地?我們可以在制度層面、物質層面、行為層面和精神層面等，通過採取各種有效舉措，藉助各種文化網路，去宣導、實施和落地。”具體我們是這樣做的：

我們認同“企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。企業文化是個動態的概念。”因此，我們根據企業文化的結構(“制度層、物質層、行為層、精神層”)、性質(“無形性、依託性、相對穩定性和連續性、個性”)和作用(“導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用”)，結合公司不同的發展階段，採取不盡相同的措施，以便使企業文化建設不斷推向深入。

我們認為，通過各種形式、藉助各種文化網路去傳播、宣導、培訓、實施，那隻是方法，而要使企業文化真正有效落地，以下幾方面是必須的：

1、“一把手”重視是關鍵。因為企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以，關鍵是企業家(或領導人、老闆)首先要重視;並且要率先踐行;

2、統一思想是根本。企業高層、中層必須統一認識、統一思想。只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎;

3、規劃設計是前提。要較好的推進企業文化建設，必須做好規劃設計方案，尤其是要確保企業文化建設方案的可行與可操作性;

4、制定標准作指導。要根據規劃方案，制定規范的“工藝”“操作”標准與流程，以便於實施過程中的“作業指導”、跟進落實，以使其順利進行;

5、營造環境搭平台。營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶;

6、領導催化很重要。高中層管理者不僅要率先垂範，更要言傳身教，並且要起到“催化師”的鼓動、拉動、推動作用;

7、形成制度有保障。建立健全檢查、監督和考核機制，形成制度保障，確保企業文化推進過程的順利執行與有效監控;

8、評估體系促成效。建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

，是我們公司成立30年，公司要以此為契機進行產業調整、規模擴張。而公司在如此長久的發展歷程中，形成了許多獨特的、鮮明的文化傳統，隨著企業生存環境、企業追求目標的變化，這些傳統文化因子有的需要改造，有的需要拋棄，有的需要張揚。因此，企業文化也需要進一步科學的整理、提煉和升華。也就是說，為了持續提高公司的綜合實力和競爭力，進一步加強企業文化建設，整理、提煉、揚棄傳統文化，繼承升華、創新再造公司全新的企業文化，勢在必行。

鑒於此，我們在去年，根據公司的戰略發展需要與公司的中長期規劃，制定了我們公司的《企業文化三年建設規劃》，現正在按計劃實施中。

在之前的分享里我多次提過，我們是典型的家族企業，雖然公司發展這么多年，企業文化建設也一直在進行，但更多的是表面上搞得熱熱鬧鬧、形式多樣，背後卻是企業文化建設與企業管理效果、績效的脫節，從而導致企業文化真正發揮的效用微乎其微，其根本原因首先就是老闆沒有真正重視起來，公司的管理層也沒有統一認識。最近幾年，公司老闆意識到了這一點，因此也就下決心來改變、來變革。我們提出的口號是“轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息!”由於老闆的思想轉變了，也就輕易地帶動了公司上下的思想統一，企業文化有效落地也因此有了保障，收到的效果也日益顯著。

“文化是一種運行之道!企業文化滲透於企業一切活動之中，而又流溢於一切企業活動之上。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。”

“企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。”因此，如何根據企業戰略發展需要、結合企業實際，在繼承優秀傳統文化的基礎上，以先進的理念、制度、行為、形象推動企業文化的不斷演變、升華並真正落地，使之成為企業不可或缺的軟實力，為實現企業的長遠目標提供強大的文化支撐，尚需我們HR們不懈的去努力!

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⑩ 如何推進企業文化落地

將企業文化建設真正落地的具體措施：

1、領導要提高對於文化建設的重視程度，企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以領導人、老闆首先要重視，並且要率先踐行；

2、企業高層、中層必須統一認識、統一思想，強化對企業文化建設的認識，只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎；

3、企業應該制定標准作指導，要根據規劃方案，制定規范的「工藝」「操作」標准與流程，以便於實施過程中的「作業指導」、跟進落實，以使其順利進行；

4、企業應該營造環境、搭平台，營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶；

5、企業應當建立相應的評估體系促進文化建設的成效，建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

補充：
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。