怎麼改變團隊文化

㈠ 如何做好企業文化和團隊氛圍打造

在OCAI的理論基礎中，研究人員通過大量的數據統計總結出衡量組織氛圍的兩大維度：第一個維度是公司文化的內外部導向性；第二個維度是組織氛圍的穩定程度。兩個維度將公司的文化氛圍劃分為四大類,分別是團隊文化、創業文化、層級文化和市場文化。

1- 團隊文化氛圍：公司內部有家文化，組織氛圍和諧，領導者被認為是導師甚至是家長的角色。組織內承諾度極高，整個組織因為忠誠和傳統凝聚在一起。組織強調長期福利和員工發展，重視團隊合作、參與感和共識。

2- 創業文化氛圍：公司內部有活力，倡導創業精神和創造力，員工願意冒險，優秀的領導通常富有遠見，願意革新並為此承擔合理的風險，整個組織因為創新與嘗試凝聚在一起，組織強調先進的產品和服務，隨時准備迎接挑戰。組織在長遠期重視快速的發展和獲取新的資源。

3- 層級文化氛圍：公司內部非常正規，有明確的層級和架構，公司根據具體的流程、條款管理員工的工作，優秀的領導是好的協調人和組織者，維持組織順暢運行，整個組織因為規章制度和政策凝聚在一起。公司在長期重視組織的穩定性、可預測性和效率。

4- 市場文化氛圍：公司以結果為導向，優秀的領導通常是努力自驅的貢獻者和競爭者，並且往往高標准、嚴要求，組織因為贏的信念凝聚在一起，組織在長期重視有競爭力的舉措和達成目標。

那麼為了使公司的文化氛圍更好的支撐公司的戰略，是否有辦法調試組織的氛圍呢？答案是肯定的。在BLM業務領先模型中，我們通常會介紹四個杠桿來撬動企業的文化和氛圍。

1）參與：提升組織內員工與團隊的參與度，加速組織氛圍的調整。

2）領導力：通過對於中高層管理者或者特定人群的領導力發展項目，來改變當前的組織氛圍。

3）信息和溝通： 確保公司內信息互通，增加組織內部信息傳遞和溝通效率， 不斷地傳導公司的導向。

4）獎勵 ：用來正向的激勵所期待的行為表現。

每個企業的文化都有一定的傾向性，有的公司的文化可能更傾向於團隊文化的氛圍，有的公司可能更注重市場文化的氛圍。

文化是有方式可以改變的，並不是只能保持一成不變。

企業從成立之初，就已經有了企業家或者老闆的意志，這些意志在上傳下達的過程中就形成了共事的顯規則和潛規則。這就是文化！因此，企業文化的根本在於企業家或老闆的價值觀、人生觀、世界觀及經營理念。

所以企業從成立之初就有了企業文化，所有存在的企業都已經形成了自己獨有的企業文化。

㈡ 有關團隊文化氛圍塑造

      一個團隊業績不如人意其實並不可怕，但沒有了士氣，沒有了爭心才可怕。這種士氣和爭心就是企業氛圍。

      氛圍是一個看起來虛無縹緲的東西，但它又客觀存在，而且能夠對實際生產狀態造成影響。好的氛圍是生產效率的一大保障和促進，而壞的氛圍卻會嚴重降低組織效率。就像一隻軍隊，所謂士氣如虹和軍心渙散就是最貼切的形容。

      什麼是好的氛圍？就是團隊成員之間相互信任有共同目標而且能相輔相成的狀態，一種心連心覺得只要團隊在一起就可以戰無不勝的狀態。

      怎樣才能造就好的氛圍。第一，從精神和實質上鑄造平等之心。人生而平等，就像誰都不願意被別人看不起或者說當有人鄙視自己時就會令自己覺得不舒服，這是不言而喻的。所以在精神上來講要嚴格遵循這點，工作只有分工不同，沒有高低貴賤之分。如何從實質來做，可以堅守兩條，第一，對每個人無論職位高低都用同一種尊稱，如同志，童鞋，道友等；第二，不準幫領導拿包；第三，工作時間聚餐所有人AA制。

      第二，打造公平文化。公平不是平均，不是創造價值之後所有人平均分，而是要嚴格參照市場規律，對於有貢獻的人給予及時獎勵。這個獎勵優先給予現金，幫同事賺取更高的物資獎勵是公司的第一責任。其次才是配套的精神獎勵，譬如某某榮譽。

      第三，以結果為導向，打造勝利文化。只有團隊都相信市場空間，相信公司實力相信自己能辦到時才能產生合力。

每日一更315

2020年8月24日

㈢ 如何打造團隊文化

朱軍山博士：管理者一個重要職責就是構造團隊文化。一個有文化的團隊才能叫團隊，他們有目標、願景、共同的思想、相同的溝通方式、接近的興趣愛好等等，這才是有機的有生命力的團隊，否則只能叫團伙。因此讓企業有文化，讓團隊有生命已經成為管理者的共識。但是如何構造團隊文化卻是絕大部分管理者困惑的事情。那麼如何去構造團隊文化？1、 確立文化方向 構造和建設團隊文化前先要確定團隊文化方向，即我們需要什麼樣的團隊文化？是大家稱兄道弟的江湖文化，還是共同學習共同進步你追我趕的學習文化？是圍著管理者轉還是授權充分自動自發的文化？是重視品質注意細節還是馬馬虎虎的文化？是團隊第一的文化還是個人英雄主義的文化等等。文化的方向確定了才可以向著這個方向努力，通過培訓、指導、宣傳等去強化它，最後使文化在團隊中根深蒂固，團隊就會有活力和生命。我們選擇文化方向一定要著眼於長遠和團隊的可持續性發展，如果我們重視眼前利益，我們就會失去可持續性；其次我們要選擇積極健康的文化，拒絕落後文化，比如江湖義氣、管理者個人崇拜、沒有品質理念、坑蒙拐騙客戶等落後文化被很多管理者當作寶貝，這種文化下企業很難做強做大做持久，員工個個是刁民，因此我們一定要選擇積極的文化，比如內部學習、內部授權、自動自發、團隊第一、全員參與、客戶至上等等。2、如何把文化注入團隊把文化注入團隊是個長期持久的工作，需要管理者堅持並有具體行動。比如要構造學習型團隊，那麼總經理自己就要愛好學習，帶頭去指導下屬，同時派專門人員負責培訓和知識共享，內部要建立收集知識、共享知識的機制，要明白知識技能不能成為團隊少部分人的私人財產，而是要通過報告、案例、指導、手把手教等使知識和技能得到共享，讓更多的人有知識和技能，知識就會在內部放大和累加：每個人都貢獻知識和技能，但是，同時每個人都從別人身上學到新的知識和技能，形成所謂的學習型組織。如果知識和技能在個別人大腦中，或者在少部分人的資料夾中，就沒有得到共享，團隊就形成不了學習文化。如果選擇重視品質作團隊文化，那麼管理者就要帶頭重視品質，對質量決不妥協和讓步，而不是重視眼前利益，降低品質要求以節省成本。同時通過培訓、案例教育、日常指導、宣傳等把品質理念融入到團隊成員中，團隊上下一心重視品質，品質理念才能深入人心。文化的注入是長久的過程，不能一股風，管理者自己要成為員工的文化標桿。有效的培訓、指導、流程等等會有助於文化的注入；標語和口號、宣傳冊等會便於文化的傳播。要依靠可持續的流程去強化，比如優秀案例的收集、員工的培訓、日常開會等都要流程化例行化而不是臨時拍腦袋。3、軍隊的啟示凡是部隊都有些獨特的共同點：內部服從、紀律嚴明、團隊榮譽、內部關系親密、吃苦精神等等。如果企業有軍隊的文化，管理會多有效？團隊的效率會有多高？團隊的凝聚力會有多大？團隊會有多穩定？上下級關系會多簡單？但是，我們明明知道軍隊文化的優秀，我們就是學不會。軍隊為什麼會有這么好的文化？這是因為軍隊特殊環境造成的。第一，軍隊相對於地方隔絕，使地方上一些落後的東西不會侵入軍營；第二，軍隊有嚴格的紀律，這些紀律一般企業做不到，比如每天6點准時起床，准時列隊，操練；每天如此雷打不動；第三，軍隊有超強的訓練：長跑，投彈，射擊幾乎每天都有，這些訓練培養了軍人的意志力；第四，軍隊有一套特別的教育制度，比如如何訓練新兵，比如指導員的專業教育，各部隊間的比賽，各種量化的達標考核等等。第五，軍隊內部有很高的團隊榮譽感，連隊、營、團等等都有自己的榮譽。好的傳統一代一代軍人傳承下去，各部隊的戰士都為榮譽而戰。關於軍隊的獨特文化從古到今都存在。看過資治通鑒的人都知道漢文帝霸上犒勞軍隊的故事。皇帝到了部隊軍營慰問，將軍周亞夫的警衛把皇帝擋在軍營外，並且說軍營中只聽將軍的命令，不聽皇帝的詔書。後來將軍周亞夫下令開門讓皇帝進入，軍營門才打開。文帝及其警衛人員騎馬進入，部隊警衛馬上制止，說是軍隊有紀律，軍營內部不準騎馬。文帝只能下馬步行。將軍周亞夫面見文帝，只拱手，不下拜，並且說軍人不能下拜，只能以軍禮相見。文帝答禮慰問而去。文帝下屬都吃驚，但是文帝說，這才是真正的將軍，提升周亞夫為中尉，即衛戌部隊司令。這個真實的故事反映出軍隊是區別於外部社會環境的。4、宗教的啟示有人說世界上少有百年的企業，卻到處都有千年的宗教。宗教為什麼歷千年而不衰？我們要讓幾百人的團隊相信共同的理念都難，但是宗教卻讓成千上萬的人相信它。因此宗教給我們很好的啟示。第一，宗教理念正確，勸人為善。世界上沒有一個宗教教人作惡；第二，宗教由終身職業人士管理。一個和尚不可能再去做基督徒，相當於一個人一生只做一個工作，意味著專業性強，工作很崇高。特別是和尚，沒有後代，不會分散他們對信念的追求。第三，終生強化理念。宗教都有特別的儀式持續強化他們的思想，比如和尚打坐，神父懺悔等等，每天強化，使文化深入內心深處，固化在大腦中。5、家庭的啟示家庭是人生第一所學校，所以自古有龍生龍鳳生鳳，老鼠生崽打地洞。家庭老輩成員的言行，良好的習慣等在日常中影響家庭成員，久而久之，家庭成員的思想就一脈相承，形成了特殊的家庭文化，父母並沒有特別去教育，但是文化卻受前輩的影響。在團隊中，管理者有類似家長的作用，個人行為影響其他人，因此管理者的行為需要一定的約束。中國企業中有些不好的認識，認為規章制度是對普通員工的，而管理者常常違反公司紀律，比如遲到早退成為很多管理者的習慣。（作者朱軍山博士為中意法電子科技公司總經理，國際微電子與封裝學會會員）

㈣ 如何營造良好的團隊文化和氛圍

團隊文化，有時稱團隊精神，一般指團隊中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是團隊在經營管理過程中創造的具有團隊特色的精神財富的總和，對團隊成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是團隊長期文化建設的反應。它是團隊領導倡導、培植、並身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體團隊成員的日常行為中去，日積月累地逐步形成。團隊文化一旦形成，就會反過來對團隊管理發揮巨大的影響和制約作用。團隊文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為准則、傳統、風氣等內容的復合體，是一種精神力量，用於調動、激發目標對象作出貢獻。團隊文化是個復合概念，由「外顯文化」與「內隱文化」兩個部分組成。「外顯」指的是文化設施、文化教育、技術培訓和文娛活動等；「內隱」是總目標的倡導，要求遵循的價值標准、道德規范、工作態度、行為取向和生活觀念，或指這些內容融匯而成的風貌或企業精神。團隊文化是社會文化與團隊長期形成的傳統文化觀念的產物，包含價值觀、最高目標、行為准則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為團隊總目標服務。團隊文化的重要性和加強文化建設的必要性優秀的團隊文化可以促成優秀團隊的形成和發展，優秀團隊必定有自己的優秀文化。團隊精神在實現企業管理中已佔據重要位置，這也是團隊文化必不可缺的主要內容。真正的團隊必須具備三個要素，一是必須能創造出共同的「產品」，有共同的目標；二是全體成員為共同目標的實現而努力工作；三是團隊成員之間家裡或形成互相認可、互相負責、共同遵守的契約。團隊文化的區間性：團隊文化所包含的所有內容都離不開團隊這個主體，反之，在團隊之外的文化，它可以與團隊生存發展有密切關系，甚至對團隊文化產生重大影響，但它不屬於團隊文化的范疇。團隊文化的依附性：中國傳統文化歷來以人為本，認為「人者，五行之秀氣也」。團隊文化就是通過人與人之間的行為活動，不斷進化凝聚而成。由此可見，團隊文化紮根於團隊，依附於團隊，最活躍的因素是人，離開人去談團隊，就是無源之水。團隊文化的可塑性：有團隊就有團隊文化，這是不以人的意志為轉移的客觀規律。但團隊文化並不是團隊純自然產生的，而是繼承上的發揚，是在一定基礎上的不斷挖掘、改進、整理和概括。文化建設包括的幾個部分團隊文化是一項以人為本的復雜工程，是團隊經過長期的實踐提煉而成的。團隊文化建設要注意群眾性，吸引廣大員工參與，絕不是少數人的事。團隊文化的核心是團隊員工共同價值觀的形成與導致的統一行為，因此它的成果必須是全體員工在實踐中共同創造。它來自員工群體，普遍受這個群體的歡迎和接納，機場說得家喻戶曉，深入人心。只有得人心的團隊文化才具有很強的生命力。團隊文化必須倡導團隊精神，凝聚合力，共同為總目標服務。團隊文化具有為團隊總目標服務的特性。總目標的實現主要依靠組織、指揮、協調、控制來構成，因而團隊文化必須為優良的管理提供輿論支持，形成良好氛圍，使各項管理得以順利實施，更主要的是協同企業組織系統內的各子系統以至員工每個人、每個崗位都在團隊中發揮積極作用。團隊文化的實施方法上要採取樹立榜樣，、典型引路、以身作則、率先垂範。優秀團對文化一般都比較注意發現和推崇身邊的典型、樹立榜樣。這是應為，這樣做可以集中體現團隊文化的魅力。使團對文化人格化、模特化，使員工能看得見，學有榜樣，比得上，效仿有型。團隊文化的組織實施，需要一定的形式來體現，也需要一定的物力財力加以保障，僅高喊口號是無濟於事的。團隊文化不是束之高閣的綵球，也不是嘩眾取寵的裝飾。它紮根於團隊員工，融於全體員工的思、言、果中。然而它有帶有灌輸性，通過各種喜聞樂見的形式來體現，如各種有意義的慶典活動、群眾性的文體活動（爬山、露營、球賽、文藝活動）等。活動必不可少，所需花費的人力、物力、財力也必不可少。團隊文化的組織實施，要建立完善的網路和必不可少的激勵機制。文化網路是指團隊進行文化宣傳教育、溝通聯絡，包括一定的組織機構和宣傳方式。團隊文化還必須在制度建設、標志、精神、口號等方面體現團隊文化的味，在團隊對內對外發生影響的活動中注重貫穿和體現團隊精神。團隊文化的推行結果，要使團隊發展、員工利益和社會帶來物質和精神利益，這是檢

㈤ 改變團隊氛圍怎麼做

改變團隊氛圍怎麼做

改變團隊氛圍怎麼做，團隊氛圍屬於老生常談的事情，團隊氛圍在一個團隊中屬於無形的資產，非常重要。想要好的團隊氣氛得先學會如何營造和保持正面的公司氛圍。以下是改變團隊氛圍怎麼做

改變團隊氛圍怎麼做1

1、同意遵守會議規則。 會議應該准時開始和結束。同樣，團隊成員不能在開會時遲到。這一點不能在團隊內部搞差別待遇。就算遲到的是團隊里的明星銷售人員，他（她、也應該和其他人一樣，為自己的遲到負責。同屬一個團隊，就應該遵循同樣的規則。

2、定期與每位團隊成員進行面談，至少每月一次，最好每兩周一次。 我見過許多忙碌的管理者，他們都會說，「我的人都知道，他們可以隨時來找我……我有『開放』政策。」然而，很可能大多數團隊成員都不會去打擾管理者，他們不會去找他（她、。擁有頂級團隊的最佳上司明白「定時報到」的重要性，也知道應該掌握每位團隊成員的情況。如果做不到，那麼團隊就會逐漸產生隔閡。

3、至少每年衡量一次團隊的進步。 有許多可用的工具能夠衡量團隊現在的境況，以及哪裡需要進行調整。團隊領導者應該養成習慣，每年以一些工具為標准，評估團隊的績效。讓團隊成員將其自己的評級白紙黑字記錄下來，領導者能夠通過這些評估其長處和短處；你會發現，這樣做更容易就需要改進的地方達成共識。

4、減少全員會議的次數，更多地與相應的工作人員進行小規模會議。 頂尖人才討厭自己的寶貴時間被無休止的會議所侵佔，而且這些會議他們真的沒必要參加。在企業文化參與度更高/民主的企業中，這尤其成問題。如果只和最需要的人開會，會議數量更少，團隊也會更快樂。

5、進行年度績效評估，並討論團隊成員的發展需求。 這是高績效團隊和低績效團隊之間的一個重大區別。人人都在忙。當別人跟你說自己有多忙的時候，你不覺得煩嗎？大家不是都很忙嗎？但是，許多人會以忙碌為借口，「及時」地表示自己沒時間進行績效評估。他們認為，「做正事兒」更重要。然而，我們研究了多個行業和多家企業，是否進行及時的績效評估是團隊績效的重要預報器。最優秀的團隊領導者會為此花時間，團隊成員也會重視這件事，並在他們需要進步的領域做得更好。

改變團隊氛圍怎麼做2

管理者如何調整團隊氛圍？

三種巧妙的故事

從人性的角度來看，我們特別容易給自己講三種故事：

1、受害者，我是這件事情的受害者，我肯定沒有責任！

2、壞人，這個事情搞到現在這步田地，都是因為他，他是罪魁禍首！

3、無助者，公司的大環境就這樣，我能有什麼辦法，就這么湊合吧！

按照行為產生路徑，當我們講這三種故事時，我們會產生消極的情緒（比如，沮喪，生氣等、，同時在行為上產生消極行為（比如，抱怨，指責他人、，這些消極的.行為就會帶來消極的結果，而無助於問題的解決。

為什麼說是從人性角度來講呢？因為我們給自己講這三種故事時，我們可以把自己的責任摘得乾乾凈凈，這樣會讓自己感覺好受一些。

舉個例子，這三種故事在團隊會議上會經常出現。一些人把自己說成是受害者，表現的很無辜；還有人找出其他人的問題，把問題指向別人；另一些人，就會找寫客觀理由，說明自己多麼無助。

所以，作為管理者，你的團隊有沒有這三種故事，你可以通過日常與團隊的溝通來識別，如果你發現團隊中的員工開始互相推諉，或者怨天尤人，那麼你的團隊中就出現這三種故事了。

三種巧妙的故事對於團隊的影響

當團隊成員開始講這三種故事，加上故事的傳染性，就對團隊產生了極大的負面影響。

試想一下，當團隊成員都開始講受害者/無助者的故事，或者把別人當成了壞人時，對我們團隊有什麼影響？

我們不難總結出對於團隊的負面影響：

1、組織氛圍變差，大家都在編故事，而且都是別人的問題或者大環境的問題，懷疑，猜忌盛行於團隊，信任不復存在，整個團隊良好的組織氛圍被破壞。

2、組織績效變差，三種巧妙的故事影響的不只是組織氛圍，當組織氛圍出現問題時，帶來的直接後果就是團隊配合效率降低，問題遲遲得不到解決，因此組織績效就受到了極大的負面影響。

那麼作為管理者，我們如何來調整團隊氛圍防止團隊陷入這三種故事引起的惡性循環呢？我在「明偉老師培訓分享」微信訂閱號里來分析三個方面：

第一，識別氛圍變化

作為管理者，我們要有意識去識別團隊氛圍的變化，及時的發現問題，才能防止團隊氛圍的惡化。那麼作為管理者如何識別團隊氛圍的變化呢？常見的有四個方面是我們可以用來識別氛圍變化的：

1、績效下降。就像我們前面分析的，團隊氛圍變差之後，就會進而影響團隊的績效以及個人的績效。所以，作為管理者，如果你發現團隊的績效出現了問題，或者不少員工的個人績效出現問題了，基本上可以發現團隊氛圍也變差了。

2、組織氛圍測評結果等指標不佳。很多公司每年都會組織氛圍調查，員工滿意度/敬業度等測評調查。如果發現測評結果不佳，那麼基本可以說明團隊氛圍變差。另外，一個重要的指標就是團隊成員的流失率，流失率太高必然說明團隊的氛圍有問題。

3、員工言行的變化。當團隊氛圍變差時，團隊成員的日常工作行為就會發生變化。比如，團隊成員不像以前那麼主動地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快；平時能按時上班，現在卻經常遲到早退；以前能輕松應對的問題，現在卻表現得非常為難等。團隊氛圍差也會有一些對應的特徵行為。主要的特徵行為有三種：「沉默」、「抱怨」和「推脫」。沉默，是—種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對於現狀或者面臨的問題不做回應；抱怨，是另一種常見的特徵行為，當看到團隊問題時，總是抱怨而不是積極解挾；推脫，當團隊面臨問題時，大家都找各種理由來推脫，而不是主動承擔。這三種特徵行為經常會通過團隊會議體現得淋漓盡致。

第二，管理者反思自身問題

當團隊氛圍變差時，首先應該反省的應該是團隊的管理者，因為團隊管理者的管理方式和方法很有可能是導致團隊成員講以上的三種故事，引起團隊氛圍變差！

那麼，管理者的哪些管理方式會引起員工間彌漫這三種故事呢？

1、管理者常常採用簡單粗暴的管理方式：管理者的簡單粗暴，會讓員工把管理者當成是壞人，把自己當成是受害者，當受害者故事開始傳染時，你的團隊就變成了一個受害者組成的團隊。

2、管理者喜歡聽故事，講故事：管理者自己在管理團隊時，不實事求是，要不就是傾向於聽小道消息，要不就是用故事來忽悠團隊，俗話說「沒有不透風的牆」。等員工都明白了是怎麼回事時，各種負面的故事就會開始蔓延，這樣管理者就自食惡果。

3、管理者日常管理不透明，不公平：平時管理者就喜歡遮遮掩掩，很多信息不公開透明的傳遞給團隊，或者在管理過程中，對待員工不公平，傾向性很明顯，這些都容易讓員工間產生這三種故事。

第三，影響團隊

1、發現影響源 。影響源這個詞是創造出來的，靈感來自於傳染病的傳染源，就像傳染病一般都是由傳染源開始傳播開的一樣，團隊氛圍受到影響，往往一開始是有一個影響源的，影響源慢慢影響了真個團隊的氛圍。這個影響源往往是團隊的一員，但可以肯定的是這個影響源對於團隊的其他成員有較大的影響力，有可能就是管理者自己，也有可能是團隊中的意見領袖。

「意見領袖」是指那些在團隊中有成望的、列其他團隊成員有影響力的員工。如果管理者通過反思發現自己就是影響源，那麼問題就比較好解決了，你需要調整自己來帶給團隊積極的影響就可以改變團隊的氛圍。如果你發現影響源是團隊中的意見領袖，你就需要做意見領袖的工作了，跟他好好談談，看看問題出在哪裡，一起來解決問題，從而獲得意見領袖的認可，不再對團隊產生負面的影響。

2、用事實澄清故事 。以上我們分析的三種故事都會影響組織氛圍，消除故事負面影響的一個好辦法就是用事實來澄清故事。這種事實有的是既有的事實，有的是管理者需要創造的事實。比如：團隊中有故事說公司要裁員，這個故事出來之後肯定很多員工都會有受害者的故事傾向，所以管理者這時需要用事實來說明公司沒有裁員的計劃，就可以消除故事影響，調整好團隊氛圍。如果管理者發現是因為自己的管理方式不好引起員工有了受害者的故事，這時管理者就需要以身作則，改變自己的管理方式，通過這樣創造事實的方式來消除大家的故事，調整團隊氛圍。

3、建立「TTT」的溝通機制 。「TTT」是「Timely(及時)-TwoWay(雙向)-Trust(坦誠信任)」的縮寫。管理者要在團隊內部建立起這種「及時，雙向，坦誠」的溝通機制。就像前面我們講到，員工之所以容易產生受害者、壞人和無助者這3種消極的心態，與無法及時獲得組織變化的信息，以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。

因此，作為管理者，需要及時地了解並向員工傳達組織變化的最新信息，在傳達信息的過程中要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產生誤解。另外，管理者還需要了解員工所關心的問題，給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員工所關心的問題，保證信息從下到上地壓時共享。

改變團隊氛圍怎麼做3

改變團隊氛圍只需從兩個人開始

一是看領導者，樹立團隊文化，並以身作則：

文化我們即使不說出來，它都是已經存在的，就是看領導者和管理團隊的如何「做」，比如有些企業有酒文化、運動文化、國企文化、家文化，但你不會在文化牆上看到他們這么寫。一定程度上，團隊氛圍其實就是員工與管理者之間構建的信任和默契。信任很大程度上，就是領導者的以身作則，柳傳志曾說「以身作則是勸導他人的惟一途徑」，我十分認同。在海爾參觀學習期間，看到張瑞敏從前幾任廠長手上接任了青島冰箱廠，推行了「管理十三條」和「砸冰箱」的舉措，並且言必行行必果，才有後來的海爾集團。張瑞敏與前幾任的最大區別，就是以身作則，建立與團隊的信任。

對我個人而言，除了構建公司統一的價值觀，我盡可能的希望與團隊建立更多的紐帶，參與他們不僅僅工作的生活中去，與他們一起運動、游戲、喝酒，幫助大夥以積極向上的身心，面臨未來諸多不確定的挑戰。

二是追隨者造就領導力：

我們寄希望領導者有足夠的魅力，能夠蠱惑人心，或是一呼百應，其實真正影響團隊的並非只是領導者本身，更大程度上依賴「追隨者」的響應和號召，否則團隊營造就變成領導老王賣瓜的獨角戲。

最佳的經久不衰的團隊氛圍，其實是宗教。信仰是「領導者」，但是Ta所做甚少，孔子的許多言論都是弟子總結和傳播、西遊記講述的也是取經的虔誠之路、伊斯蘭的狂熱舉措又或基督戰勝自然災害.....這一切都離不開追隨者的「推波助瀾」。

在都是陌生人的沙灘上，一個男子手舞足蹈的跳著其丑無比的舞蹈，眾人都是冷眼旁觀，像是在看個笑話。後來另外一個男子看到，放了一段背景音樂，並且模仿著手舞足蹈的男子開始跳起來。後來第三個、第四個.....越來越多人參與進來，最後變成了一個很酷的沙灘派對。這個故事印證，往往是追隨者造就領導力，而我們時常忽視並低估他。

這也解釋，在許多人看是「不靠譜」的馬雲，有了蔡崇信等的追隨，使之越來越有「影響力」；果粉、米粉或者網紅經濟，剛開始也不過兩三個用戶參與其中並極力推薦；…...身邊許許多多的例子印證，營造一個好的團隊氛圍，除了你的身體力行，你還缺少一個有力的追隨者。

三是選好追隨者：

我很少會選擇，在與個別未「親信」達成一致的情況下，強制去貫徹某項決定。因為我深知創業公司不僅僅在做一件對的事情，而是選擇一批對的人去挑戰許多難題。雖然有此意識，也時常犯錯，因為沒有選對追隨者。

人人都可以成為追隨者，前提是要價值觀統一，建立彼此的信任關系。當你把要務委託會在背後牢騷滿腹的員工時，結果只會與比預想更加糟糕。團隊中，那些看起來熱衷表現和表達的員工，往往會迷惑領導的判斷。反而，那些樂於傾聽，慎言並付諸行動，時常鼓勵和付出的人才更適合是追隨者。

此外，哈佛大學的著作《追隨力》一書當中把追隨者區分為：

1、旁觀型追隨者：沉默的推手；

2、 參與型追隨者：無形的決策者；

3、主動型追隨者：變革的開創者；

4、頑固型追隨者：狂熱的信徒。不同的追隨者，適合不同類型的領導力。許多時候，人才無強弱之分，而是適合。

四是持之以恆：

無論如何，當我們決定創業或者參與一個創業公司，就是面臨持久戰的准備。而營造優秀的團隊氛圍，就像和家人相處一般，需要時間的歷練。一個好的團隊絕不僅僅只有一個領導者和追隨者。當團隊，彼此追隨和支持的時候，才是最好的狀態

㈥ 團隊文化的建議

1.選好優秀的團隊領導。團隊的領導有兩類：先鋒型領導和赤字型領導。前者往往會身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團隊成員同樣的品質。後者強調的是領導要善於根據薄弱環節進行補差，團隊缺乏活力，他就提供活力，團隊缺少控制，他就提供控制；前者強調對現有資源進行激發，後者強調為團隊成員提供發揮才智的空間；前者突出領導對團隊要求些什麼，後者突出團隊對領導要求些什麼。進入二十一以來，組織結構的扁平化、知識更新的加速化傾向日益凸現，赤字型領導應當成為一種首選模式，注重去培養下屬，鼓勵和支持下屬承擔更為艱巨的任務。
成為赤字型領導必須會要求不同層次的管理者進行適當的角色轉換。企業的基層管理者們必須實現從傳統的經營實踐者角色到充滿進取精神的企業家角色的轉變，中層管理者們必須實現從行政管理者到支持輔導型教練角色的轉變，高層管理者們則必須實現從資源分配者到制度建設型角色的轉變，高層管理者的主要貢獻是為組織提供一種視野和活力。
2.滿足團隊運轉所必須的四個關聯條件。一是團隊內必須充滿活力。活力可以通過員工的創造性、工作熱情、和諧的團隊氛圍體現出來；二是團隊內必須有一套為達到目標而設置的控制系統；三是團隊必須擁有完成任務所需的專業知識(包括技術專業知識、關於運作方法的知識以及政治知識)；四是團隊必須要有一定的影響能力。特別是團隊里要有部分不僅在團隊內部有影響力，而且對團隊以外的更大范圍內有足夠影響力的成員。
3.加大團隊管理上的授權。團隊工作的宗旨就是委託與放權。一個普通的團隊領導者必須經常性在權力下放與權力控制、指令式風格與協商式風格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。以團隊為基礎的管理結構並不是指簡單地擺脫權威體系的束縛，領導者更主要的任務是學會改變組織內權力的運用方式，改變對員工的評估標准體系。
4.給予團隊管理充分的尊重。一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解，否則，一個團隊將無法運行而走向解散；二是組織的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對組織的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
5.建立成員間的技能互補、角色分工的團隊。團隊內應該同時有三種不同技能的人：一是需要具有技術專長的成員；二是需要具有能夠發現問題，提出解決問題建議，並權衡建議做出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若干能夠協調解決沖突，處理人際關系的成員。無論缺少何種類型的人員，團隊都不能高效運轉。因此要充分注意到個體能夠給團隊帶來最大貢獻的個人優勢，並使工作分配與成員偏好風格相一致。
6.培養團隊的創新精神。一支具有創新精神的團隊具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們願意留在團隊，共同擁有價值觀，並願意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。這樣的團隊要有一個長期的培養過程才能形成。領導必須在組織上為團隊建設提供如下支持：一是明確團隊的目標；二是給予一定的資源，三是提供可靠的信息；四是不斷地培訓和教育；五是定期信息反饋；六是技術及方法的指導。
7.支持和利用團隊來實現組織的目標。一個積極的、運轉靈活的團隊不但非常清楚地了解自己的目標體系，而且還會積極主動地與組織的其他部分保持友好的合作關系。一般來說，以任務為導向的團隊，往往易於接受新的工作方式。因此，如果企業主管人員能夠與團隊成員進行必要的溝通，團隊成員為組織實現目標的積極性就會被充分地調動起來。
8.要高度重視企業文化建設。團隊賴以運行的組織文化是團隊是否成功的關鍵因素之一。團隊一個很大特點是信任，一是團隊成員間相互的高度信任，即團隊成員必須彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。二是管理者對團隊成員的信任，主要表現為組織過程中的透明度和公開性。為此，企業高層管理者必須致力於創造一種支持團隊建設的、開放性的組織文化。這種文化既能支持團隊成員積極開發自身技能，建立一種勇於承擔風險的自信心，又能接受來自基層對上級管理者制定的戰略方案、管理模式的種種質疑，容許團隊成員工作中的失敗，進而達到團隊成員創造性潛能的最大釋放。

㈦ 如何塑造團隊文化

如何培養團隊力？

第一，以利他精神取代自私自利。「不要問團隊能為你做什麼，要問你能為團隊做什麼？」

第二，真正的聽話與服從。當「背後抱怨」與「陽奉陰違」成為職場通則，愈「聽話」的人在上司眼中可就行情愈高，成為擁有團隊力的佼佼者。

第三，多參與團隊活動。「下了班是否還想和同事一起逛街、吃飯？」正是檢測自認效率工作絕佳的你是否擁有團隊力的關鍵。事實上，「太有效率」也是團隊力的殺手，因為交情是花時間「陪」出來的。團員中感情的聯結，是促成業績成長迅速的關鍵所在。

第四，開放心胸，迎接良性沖突。會議中與其維持和諧的假象，不如冒著說真話的風險。換言之，該提意見的時候不藏私，面對批評時虛心接納。

第五，了解其它人在做什麼。冷漠是團隊力量的最大殺手。團隊合作最忌諱每個人關起門來各做各的，或是遇到尋求協助的時候事不關己，或是因缺乏自信怕自己的專業被學走而有所保留。事實上就是因為擁有不同的才能，才使你們有緣成為一個團隊，多了解其它人的工作內容、隨時請益，以謙卑的心互相學習才能把格局變大。

第六，正面樂觀的態度。不要以為身為團員的你只是一個螺絲釘，如果你以正面、積極的態度迎接每一天的挑戰，你就像一根強力吸鐵，會影響你周遭的人。

由上所知，團隊的成功，與是否精通某些深奧復雜的理論無關，而是要能以罕見的高度紀律和毅力，身體力行一套平實易懂的常識。如果你能一反自己的「惰性」，遵守上述原則，恭喜你，你已經在團隊力的路上了。

㈧ 職場中，怎麼建設優秀的團隊文化

說到建設優秀的團隊文化，我就想起經常在網上流傳的所謂企業「狼性文化」，給人的印象就是「簡單粗暴」：有的企業員工沒有完成工作任務，被要求上街跪地爬行；有的企業員工沒有完成任務，被要求吐鼠喝尿；有的員工沒有完成任務，被部門主管當場扇耳光。

三、加強團隊制度建設， 是建設優秀團隊文化的重要保障

無規矩不成方圓，優秀的團隊制度建設是團隊文化的保障，是團隊個人遵守的共同法則。獎勤罰懶是企業的基本文化導向，通過制度建設，倒逼團隊員工激發個人潛能，發揮個人最大主觀能動性，努力創造更好的業績。當然，制度建設也是在尊重他人人格的前提下進行，尊重他人，才能更好的建設團隊文化。

㈨ 我們應該如何建設團隊文化,為團隊注入新鮮血液

首先，要有明確的團隊目標，目標是一面旗幟，它可以帶領員工朝著共同的方向去努力。其次，要尊重員工，以鼓勵為主，批評要注意方法，尊重員工，不僅要尊重他們的人格和勞動成果，同時要尊重他們提出的一些合理的意見和建議。取得成績，要對其進行鼓勵；出現錯誤，要誠懇地提出問題的根本原因和今後的努力方向，而不是一味的加以指責。激發員工的團隊意識就是要不斷增強企業的凝聚力和戰鬥力，使員工對公司有一個歸屬感。讓每個員工都清楚地認識到每個人都是團隊中不可缺少的成員。並能自覺地為團隊的目標而努力。
具體實施建議如下：
1、建立公平、公開、公正的獎勵處罰機制、晉升機制、績效考核等，讓大家能看到做到什麼樣子會得到什麼樣的未來；

2、要有成型的培訓體系：對小夥伴們進行態度、能力兩方面的培訓，增高大家的能力，主動性可以放在態度方面的內容里來講；

3、定期的談話：肯定其成績，但對於工作中的不足之處也要講清楚，並讓其清楚知道你對他的期望；

4、一些節日或員工的生日有一些小禮物或是慶祝儀式，每月定期的聚餐或是登山、出遊等這些都能體現出人文方面的內容。
二、建立團隊文化要做到以下8點：

1、選好優秀的團隊領導；

2、滿足團隊運轉所必須的四個關聯條件：充滿活力、控制系統、專業知識、影響能力；

3、加大團隊管理上的授權；

4、給予團隊管理充分的尊重 ；

5、建立成員間的技能互補、角色分工的團隊；

6、培養團隊的創新精神；

7、支持和利用團隊來實現組織的目標；

8、要高度重視企業文化建設。