華為怎麼看待聯想的企業文化

❶ 華為和聯想兩家企業，對比來看如何評價

我找個，不同的比較方向一個是民族企業代表，一個是國有資產變外國企業的代表[捂臉]

標題就是對華為最大的侮辱！

一個是民族企業，一個是買辦公司。

一個 科技 公司，一個組裝廠，怎麼比！

一個是高 科技 企業，一個是黑作坊

現在很多人喜歡拿兩家企業比較，然後貼標簽，捧一個踩一個。這種二元思維方式不利於我們探究真理。我想說這兩家都無疑是優秀的企業（能做到全球第一可不是喊喊口號就能實現的，你數數我們有多少it產品全球第一了），國人的驕傲，只是選擇發展路徑不同，沒有啥優劣之分。當年如果不是聯想，我們今天用的電腦將會全部是老美天下。華為談的人很多了，我就不說了。固然聯想在研發上投入少，當年基於現實情況柳傳志選擇了貿工技路線，並成功打破老外品牌機壟斷並通過蛇吞象IBM一舉實現全球第一。這對中國IT的發展無疑具有里程碑意義。對我們形成IT生態，為我們很多產品從組裝到關鍵零部件公關創造了很好的條件，也鍛煉培養了大批IT人才。所以，完全可以這么說，沒有聯想就不會有中國今天的IT，一個市佔率全球第一品牌對我們當下無疑還是非常寶貴的，所以不要再用割裂的眼光看待兩家公司了，格局高一點。

沒什麼區別。

不要把這兩個企業放在一起比，這是對華為的侮辱。

一個是企業，一個是加工點。

(1)領導人的戰略眼光不同

(2)企業性不同，聯想是集體企業，華為是民營企業。

(3)戰略定位不同，華為是高 科技 企業，創新投資很大。聯想幾乎是組裝企業， 科技 含量低。

(4)華為主要業務應該是通訊，而聯想是主要業務是電子消費品。

❷ 華為如何做文化 ——《華為的企業文化》（實戰版）讀後

我是奔著了解「華為如何進行企業文化建設」的目的去的。

一本《華為的企業文化》（實戰版），煌煌245頁，由「只有文化可以生生不息」「變革：重塑文化」「總結提煉出企業文化」「文化傳遞來自於制度」「落地：文化理念要傳播出去」五個部分組成。讀後將我的心得概括為三個方面：

一是建體系 。一個企業的文化體系，通常由願景、使命、核心價值觀組成。華為發展至今，秉承不變的願景是「豐富人們的溝通和生活」，承擔的使命是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。」而其核心價值觀，集中體現在四句話：「以客戶為中心，艱苦奮斗，自我批判，以奮斗者為本。」

華為文化體系中，任正非最推崇、強調得最多的就是以客戶為中心。在他看來，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。基於此，任正非把「以客戶為中心」的戰略明確表達為：「在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老闆的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老闆，屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者，後者則只會謀取個人私利。」

而艱苦奮斗也好，自我批判也好，以奮斗者為本也好，都是圍繞「以客戶為中心」來體現的。

二是立規矩 。任正非認為，企業文化的本質是制度性建設。因此，文化制度化，是企業文化建設的一個重要環節，也是企業文化得以持續發揮作用的根本保證。體現華為制度建設最重要的事件應該算是他們率先推行的《華為基本法》。

這個於1995年開始籌備，1998年頒布實施的「基本法」，分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面。總計六章、103條企業內部規章，把企業的願景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部「企業憲章」。

隨著企業的發展，很多事情都在變化，《華為基本法》也不可避免地成為過時之物，從而逐漸被華為自己拋棄。但它在華為歷史上確實發揮了里程碑似的作用。首先，它總結、提升了華為一次創業中成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築了公司未來發展的宏偉架構；其次，通過《華為基本法》的制定，華為的核心價值觀不再只是口口相傳，而是以文字的形式固定下來。有力推動了華為新老員工對於核心價值觀認知的統一，在核心價值上達成共識；再次是對於未來發展的經營與管理給出了指導，確立了在經營、組織、人力資源、控制、接班人五個方面的基本政策，為未來華為制度建設等各種管理操作提供了一個基本的依據。在《華為基本法》的基礎上與時俱進、推陳出新的各項制度，在不同的歷史階段發揮了獨特的作用，推動了華為的可持續發展。

「立規矩」成為華為企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

三是抓落地。 什麼樣的文化是最優秀的文化？一般認為，能夠傳承的文化才是最優秀的文化。如任正非說:「舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳。」在華為，文化落地的關鍵一招是員工培訓。新員工入職後，華為要對他們進行一定期限的集中培訓，全部到深圳總部進行。培訓的內容側重於華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什麼，應該清楚公司的政策制度為什麼這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。新員工的文化課程有4門，每門內容都很多，包括各種文章和案例，有專門教師講授。每個新員工到華為都要配置一個導師，導師就是老員工，給新員工講文化、講傳統、講流程，解決思想問題和業務問題，華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。隨後將新員工分派到不同的部門，進行獨具特色的實踐培訓，如營銷部門的文化是培訓「狼性十足」的員工，生產部門的文化是「質量是我們的自尊心」，研發部門的文化是「板凳要坐十年冷」。

在對老員工的培訓中，重點強調了「讓英雄成為將軍」的理念。而在其中，華為大學發揮了重要的作用，被稱為華為「培養將軍的搖籃」。他們在實踐中總結出來的「變被動學習為主動學習」「重視案例教學」等，也成為企業大學教育的「寶典」。

華為也有意識地將文化灌注到海外公司。華為員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。這些培訓加強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。在設立海外代表處的時候，還特意挑選華為性格明顯的員工擔任負責人，讓這些負責人起到「播種機和宣傳隊」的作用。比如華為的壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要麼不做，要做就做最好的；在戰略上以十當一，殺雞用牛刀，一旦認准就大力去做，等等。華為文化的強大執行力，從其曾在短短一年就在國外建立起32個代表處的速度可見一斑。

來自IBM的績效考核制度，成為華為文化傳播落地的有力武器，華為在全國企業裡面真正是把考核系統、評價系統落實到位的。從老闆開始，到各個層次的員工，對勞動的態度、業績全部都要進行考核和評價。考核實際上是通過一種制度力量來擴散文化，逼著你來認同文化。業界很多人認為，與其說華為文化是建立起來的，還不如說是考核出來的。

……

華為企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是我閱讀《華為的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事企業文化工作需要學習借鑒的「他山之石」。

❸ 如何看待華為的企業文化

華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化
華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。
二、雙重利益驅動
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。
三、同甘共苦，榮辱與共
團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。
四、「華為基本法」
從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
附錄《華為公司基本法》摘要
核心價值觀
追求
第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
員工
第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
技術
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。
精神
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
利益
第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。
社會責任
第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目標
顧客
第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。
人力資本
第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。
核心技術
第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。
利潤
第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
公司的成長
成長領域
第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。
公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
成長的牽引
第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。
成長速度
第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
成長管理
第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

❹ 華為，聯想，京東的企業文化是怎樣落地生根的

主要是靠其老闆和各級管理者。
關於企業文化如何落地？更多內容可以在騰訊課堂上搜索《簡單4步讓企業文化落地》https://ke.qq.com/course/168166?from=13#tuin=1b04e826

❺ 聯想和華為的區別

聯想是目前國內絕大部分企業的模板：依靠國家的資金和政策，只顧眼前利益，只想擴大規模。在做廣告、拉關繫上最捨得花錢，千方百計讓成品成為政府采購的項目。

用這種躺著賺錢的方式迅速膨脹，因此形成了好逸惡勞的習慣。所以這種企業往往看著光鮮，卻沒有實際的內涵。離開了政府的資金和政策的支持往往就像被寵壞的孩子，脖子上套了一張大餅，最後沒吃完就被活活餓死。

華為的起家方式和聯想差不多，但是它注重自身核心技術的研發，以至於當年的聯想只有80多億的市值，而華為達到了4000多億。

聯想和華為最大的區別在於發展模式的不同，正是發展模式的不同最後造就了公眾口碑的不同。聯想在成立之初做的是技工貿的模式，就是不斷研發新技術創造新產品來驅動公司業務的發展。

華為現在個人消費電腦也走的是互聯網電腦的路線，和聯想的電腦銷售不是一個路子。而且聯想本身的企業架構、人力資源過於厚重，企業文化和華為又格格不入，所以收購了會有很大的麻煩。而且，因為涉及到IBM和摩托羅拉，這種收購美國都不會同意。

過去多年電腦市場都是一個相對靜態的市場，英特爾和微軟占據了主導地位，電腦品牌本質上從事的是製造打工仔，因此，聯想模式取得了一定的成功。

手機產業今天並非靜態市場，但如果沒有華為和三星，除了封閉的蘋果，再過幾年，手機市場可能也和電腦市場一樣，高通占據晶元，安卓主導系統，手機品牌淪為名副其實的打工仔。正是華為這種企業的存在使手機產業高度動態競爭，如果華為等多個電腦品牌未來也自研晶元和系統，電腦市場必將重回喧囂。

❻ 華為的企業文化讀後感

華為的「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。下面是我為你整理了「華為的企業文化讀後感」，希望能幫助到您。

華為的企業文化讀後感（1）

最近一段時間，有幸認真閱讀了《華為的企業文化》。讀後，感觸頗深，收獲頗豐。

企業文化—或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為准則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

優秀卓越的企業文化是一種行為文化，優秀的企業文化不是口號，而是「踐行」。企業的文化理念必須付諸行動，全員認同、全員實踐，才能成為企業發展真正的精神動力和力量源泉。要實現企業文化在企業中的「踐行」，必須從領導行為、制度建設、手段渠道和目標要求等環節入手。

領導行為是企業文化得以踐行的關鍵因素。

俗話說得好：一隻獅子帶領的一群綿羊能夠打敗一隻綿羊帶領的一群獅子。

企業管理層是企業發展的關鍵力量，也是企業文化的代表者。華為創業之初，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃里。

熟讀毛爺爺著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為「農村包圍城市」的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。

創業時期任正非曾說過：鐵軍的領袖要關心下屬，公司的大門對員工是完全敞開的。人來歡迎，人走歡送，如果再來還歡迎。在華為有許多二進公司或三進公司的老員工，足以見證華為領導的胸懷與魅力。

制度建設是企業文化得以踐行的重要保障。

制度是企業管理中的剛性原則，企業規章制度的建立是為了維持企業有序、規范的工作環境，是規范人的行為的，企業文化強調「以人為本」，保證企業健康有序地發展，二者的目標是一致的。

要實現制度建設和企業文化相攜共進，一要用企業價值觀、經營管理理念等對企業的工作制度、獎懲制度、教育培訓制度、責任制度以及特殊制度等進行綜合合理的調整和設計。二是制定製度時，要充分體現上下級之間、員工之間相互尊重與相互協調，讓科學的管理制度充分體現人的需要，依靠人的能動性，促進人的成長。三是建立相應的績效機制，鼓勵那些符合企業價值標準的正確行為。總之，要通過加強制度建設，讓企業文化真正植根於員工的深層次觀念之中，把員工的行為統一、規范到企業的目標上來。

華為在人力資源管理上，依據企業不同階段競爭的需要，它的整個待遇體系是向最優秀的人才去傾斜，去激勵那些最優秀的人，使這些人發揮出戰鬥力，這樣能夠影響一大片的人才。

企業文化得以踐行的手段是廣泛的溝通。

要讓員工認同一種企業文化，溝通是最重要的渠道。一要通過培訓管理層，傳授工作技巧，加強與員工的溝通，消除誤解，構建堅強團隊；二要建立信息暢通的溝通渠道，滿足員工的心理需求，調動員工參與企業管理與決策的積極性。

華為就非常重視管理層與員工的溝通，創業初期，任正非就給所有的部門經理發經費，讓經理請下屬吃飯。這實際上是一種團隊溝通的模式，進而增強員工凝聚力。

踐行企業文化的目標要求是企業和諧健康發展。

和諧健康發展是一個企業永葆青春活力的內在動力，在企業文化的踐行當中，一定要把造就健康和諧的企業環境作為結果和目標。在企業內部形成親密團結協作的團隊，建立良好的基於合作而發展的人際關系，使企業形成「人盡其才，才盡其用」的積極向上的環境和氛圍。

美國有句民間諺語：「告訴我，我可能會忘記；教育我，我可能不明白；讓我參與其間，則我將永遠牢記心間。」在企業發展過程中，只有每個管理者、每個員工、每個組織，都積極認同企業的.價值觀，遵循企業精神，踐行企業文化，才可以把企業的每一個人都改造成管理的主體，促進企業真正走向成功。

在華為任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。

可見，一個企業要發展，特別是要想科學發展、長期發展，重視和加強企業文化建設就顯得尤為重要。「物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息」。任正非如是說。

華為的企業文化讀後感（2）

我是奔著了解「華為如何進行企業文化建設」的目的去的。

一是建體系。一個企業的文化體系，通常由願景、使命、核心價值觀組成。華為發展至今，秉承不變的願景是「豐富人們的溝通和生活」，承擔的使命是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。」而其核心價值觀，集中體現在四句話：「以客戶為中心，艱苦奮斗，自我批判，以奮斗者為本。」

而「艱苦奮斗」也好，「自我批判」也好，「以奮斗者為本」也好，都是圍繞「以客戶為中心」來體現的。

此法於1995年開始籌備，1998年頒布實施的「基本法」，分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面。總計六章、103條企業內部規章，把企業的願景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的。

「立規矩」成為華為企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

在對老員工的培訓中，重點強調了「讓英雄成為將軍」的理念。而在其中，華為大學發揮了重要的作用，被稱為華為「培養將軍的搖籃」。他們在實踐中總結出來的「變被動學習為主動學習」「重視案例教學」等，也成為企業大學教育的「寶典」。

來自IBM的績效考核制度，成為華為文化傳播落地的有力武器，華為在全國企業里真正是把考核系統、評價系統落實到位的。從老闆開始，到各個層次的員工，對勞動的態度、業績全部都要進行考核和評價。考核實際上是通過一種制度力量來擴散文化，逼著你來認同文化。業界很多人認為，與其說華為文化是建立起來的，還不如說是考核出來的。

華為企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是我閱讀《華為的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事企業文化工作需要學習借鑒的「他山之石」。

華為的企業文化讀後感（3）

從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最後轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨「先僵化、後優化、再固化」。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處於所謂的「僵化階段」。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

「先僵化、後優化、再固化」這九個字將華為發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了「狼文化」，雖然最終「狼文化」沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的「狼文化」的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為「驚天地、泣鬼神」的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今後企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年後，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。於是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今後迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了「增產不增收」的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM的IPD（Integrated Proct Development），即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的「狼文化」就成為此次管理變革中的重要阻力，於是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，並一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意願？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手「半步」，領先三步就會成為「先烈」。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的「市場或客戶」，我們應該緊緊將目光放在不久未來的「市場或客戶」的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客戶需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝願景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是「市場或客戶」服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住「市場或客戶」的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立並積極引導「市場或客戶」對新產品的需求慾望，旨在引領「市場或客戶」的需求或消費潮流。最後是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞「產品創新、營銷創新、服務創新以及文化創新」，建立引導主流「市場或客戶」主，挖掘潛在客戶為輔的企業發展戰略規劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客戶需求不像家電製造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經濟的發展終究是在「變」中前進的，那麼一切就皆有可能，那麼未來「市場或客戶」對於電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領的。

這是我總結提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內部推廣。

工作「八要法」或「八步法」——目標要准、計劃要強、指導要精，實施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。

❼ 聯想企業核心文化是什麼

聯想 核心理念：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中，即辦公司就是辦人。小公司做事、大公司做人。其企業文化是一種以人為本、客戶至上的文化。 聯想精神是愛國主義精神、以信為本、大局觀、艱苦奮斗、拼搏創新精神。 用人觀：給你一個沒有天花板的舞台，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。其做事風格：認真、嚴格、主動、高效；做人風格：平等、信任、欣賞、親情。企業道德：誠信為本、取信於用戶、取信於員工和合作夥伴。道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢
。 聯想階段性企業文化：在創業初期形成的是生存文化，企業文化的特徵首先是敬業和危機感；其次是嚴格文化，強調認真、嚴格、主動、高效；最後是親情文化，提倡平等、信任、欣賞、親情，以提高員工的滿意度和合作精神，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

❽ 聯想企業文化的意義

聯想企業文化的意義

聯想企業為何如此成功?這都離不開聯想的企業文化助力。下面我為大家整理了聯想企業文化的意義，歡迎閱讀參考!

聯想企業文化的意義

——企業定位

·聯想從事開發、製造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。

·我們的成功源自於不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。

——使命

·為客戶利益而努力創新

·創造世界最優秀、最具創新性的產品

·像對待技術創新一樣致力於成本創新

·讓更多的人獲得更新、更好的技術

·最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率

——核心價值觀

· 成就客戶—我們致力於每位客戶的滿意和成功。

· 創業創新—我們追求對客戶和公司都至關重要的創新，同時快速而高效地推動其實現。

· 誠信正直—我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。

· 多元共贏—我們倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。

——願景

聯想基於對行業的深厚理解，以及對優秀的管理和文化基因的傳承，正加快技術創新步伐，在全球范圍內打造高品質的產品，讓消費者充分享受卓越的科技生活。聯想致力於發展成為一個行業領導型企業，一個在全球內受人尊重的企業，一個基業常青的企業，為客戶、股東、員工和社會創造更多的價值，讓世界因聯想更美好。

——企業社會責任

作為企業公民，聯想積極關注來自全球各地社區的發展需求，將社會參與聚集「縮小數字鴻溝、環境保護、教育、扶貧賑災」四大領域。通過「結合業務發展戰略、引入創新公益機制、堅持傳統慈善捐贈」三大手段持續加大對社會的投入。聯想支持公益事業發展，積極創造條件，鼓勵更多的員工投身志願者活動，為社會奉獻才智和愛心。在2003年和2005年，聯想分別向中國非典防治和南亞印度洋海嘯災區提供了資金幫助，2008年5月的四川汶川地震後的第一時間，聯想捐贈1000萬人民幣並組織員工獻血。

2007年12月，聯想啟動公益創投計劃。兩年來，共支持了近30家公益組織發展壯大。2009年和2010年，聯想面向以大學生為主的青年群體，啟動了「聯想青年公益創業計劃」，支持青年群體的就業和成長，並呼籲更多機構關注青年公益創業，共同推動中國公益事業創新發展。

聯想網站現有文化：

聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。

核心價值觀： 「企業利益第一，求實進取，以人為本」

企業利益第一：企業利益是其他利益實現的前提，在價值判斷和利益取捨時，把企業利益放在第一位，個人服從組織，局部服從整體。

求實：實事求是，不騙自己;誠信負責，說到做到。求實是一種態度，也是一種能力。

進取：超越眼前利益，立意高遠;超越固有經驗，有想像力和創造力;超越自我局限，將5%的希望變成100%的現實。

以人為本：辦公司就是辦人，重視人的作用，尊重人的需求，為人的發展創造條件，搭建沒有天花板的舞台。

方法論:

「目的.性極強、分階段實現目標、復盤」是聯想的方法論，是聯想文化的重要組成部分。聯想的方法論有其內在的邏輯。目的性極強是說凡事先釐清目的，保證做的是正確的事;然後，將目標進行分解，變得可執行，分階段推進;在過程中，還要注意不斷復盤，及時調整，並為更長遠的發展積累經驗，總結規律。

目的性極強：凡事先弄清楚目的，先弄清楚「為什麼」，是瞄著打而不是懵著打。在做事的過程中，要經常「跳出畫面看畫」，時刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。

分階段實施：實現目標不是一個一蹴而就的過程，要注意不把長跑當短跑，綜合考慮好輕重緩急，資源配置，分析好各種邊界條件，前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標，分階段推進。

復盤：復盤原本是一個圍棋術語，在聯想是指在工作中注意回顧總結，不斷校驗和校正目標，不斷分析得失便於改進，不斷深化認識和總結規律。聯想復盤方法論的本質是基於核心價值觀的自我反省，強調「開放心態。坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益」。

❾ 聯想和華為都是中國偉大的民族企業，最大的區別是什麼呢

創辦人的差別

柳傳志是中共十六大、十七大代表，九屆、十屆、十一屆全國人大代表，第八屆和第九屆全國工商聯副書記。2018年，被中央統戰部、全國工商聯強烈推薦為中國改革開放40年千名優秀企業家。同一年，也被黨中央、國務院授於改革先鋒稱號。

聯想的電腦業務流程是一頭規模極大的大象，華為的電腦業務流程只是一個柔弱的小白兔。聯想在2021年走上中國最佳僱主100強名單表，而華為缺憾落選。這些成天拿華為的長處和聯想的缺點做比較得人，睜大雙眼好好看看。華為和聯想全是中國的企業，她們各有千秋，各有所短。這本來很正常的事，但是總有好事者故意用華為優勢來和聯想的薄弱點較為，從而來抵毀聯想。

聯想和華為哪個好

華為筆記本比較簡單，聯想筆記本電腦易磨性就多了，這就好比大家配電腦，相同的費用預算4000元，組裝一台電腦，會有好幾種配備，大夥兒依照自己的需求來配就可以了。相同的，聯想的易磨性就多了，這一點它更佔有優勢。選華為或是聯想，對於每個人的看法事實上也是不同的，最終小編建議，重視性價比高和多元性選聯想，重視長相選華為

❿ 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(10)華為怎麼看待聯想的企業文化擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。