① 以客戶為導向的企業文化
隨著世界經濟全球化進程的加速發展,企業間的競爭也越來越激烈。企業要在激烈的市場競爭中生存下來,就必須建立和維護自身的核心競爭力。企業文化作為企業核心競爭力的要素之一,其在提升企業績效方面的作用越來越受到人們的關注。下面看一下以客戶為導向的企業文化。
以客戶為導向的企業文化在激烈的市場競爭中，沒有人懷疑客戶導向對企業發展的重要性，很多企業也都提出要以客戶為導向。然而環顧市場就會發現，在很多情況下，客戶導向僅僅是被作為一種口號提出，真正能做到客戶導向的企業少之又少。
為什麼會出現這種情況呢?原因不外乎三種：第一種是因為對客戶導向缺乏深入和透徹的理解，在這種情況下，要做到客戶導向便無從談起;第二種原因是對客戶導向有比較深入的理解，但是在企業制度建設上沒有跟上，缺乏制度保障，要做到客戶導向無異於空中建樓;第三種是對概念有深入理解，也為此建立了一定的制度，但是沒有將客戶導向滲透在企業文化的建設中，沒有使客戶導向成為一種習慣、一種潛意識的行為，這種情況下，要做到真正的客戶導向也很難。
注意客戶的需求
在經歷了生產導向、銷售導向、市場導向之後，市場營銷進入了客戶導向階段。所謂客戶導向，最簡單的理解就是把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和中心。比如說產品研發部門，在產品研發的時候就不能單從技術的角度出發，也必須考慮研發出的產品是否適合銷售。
要深入理解客戶導向，還有一個關鍵的概念需要弄清楚，那就是需求。就最普遍的理解而言，需求就是客戶需要什麼。但我認為這是遠遠不夠的，要滿足客戶需求，就不僅需要了解客戶需要什麼，也需要了解客戶的客戶需要什麼。換言之，就是不僅要了解用戶的顯在需求，也要了解用戶的潛在需求。比如說，我們要向一個客戶提供伺服器，就不僅要弄清出客戶需要什麼伺服器，還需要弄清楚客戶要把伺服器應用到什麼環境，這個環境對伺服器有什麼特殊要求，這樣我們就能做到更有針對性，更好、更全面地滿足客戶的需求。
客戶融進企業文化之中
怎麼才能真正做到客戶導向呢?根據浪潮多年來的經驗，我認為最主要的就是在強化制度保障的基礎上，把客戶導向融入到企業文化的建設中，使之成為企業文化的核心。
要做到客戶導向，必須有強有力的制度作為保障。作為一種剛性的行為准則，制度對於行為有著最有效的約束作用。要做到客戶導向，員工所有的活動就必須圍繞客戶的需求展開，要實現這一點，就必須依靠制度對員工的行為進行指導，對非客戶導向的行為進行約束。在浪潮，我們規定：部門經理及以上人員必須到一線拜訪客戶;以客戶為導向不斷改進流程;把客戶滿意度作為績效考核的重要指標;把客戶導向作為新員工培訓的必要組成部分。而這些都是有相應的部門負責，相應的制度作為保障。
要實現客戶導向，還必須將其融入到企業文化的建設中去。和制度相比，企業文化影響更加深入。對制度，人們更多是一種被動接受，制度沒規定的地方人們很少去主動去做，而文化，人們則是在潛移默化中接受，這種接受可以影響人們行為的方方面面。所以我們向每一個員工強化客戶導向的意識，比如我們正在進行的四個一工程(即在一定的時間內，各部門負責人到一線出一次差;每個部門列出一份各崗位合作的關系圖;每個部門找出一個主要的責任流程，在征詢客戶需求的基礎上加以改進;部門的每一個小組，以客戶為導向改進一份工作)，經常性地、持久地舉行這樣的活動對創造客戶導向氛圍、強化客戶導向意識有很好的作用;在強化客戶導向意識的基礎上，還需要通過完善的制度保障使客戶導向的行為由被動而成為一種自覺的行為，在這個環節中確保制度的執行力度是一個關鍵的問題。
一旦客戶導向成為企業文化核心，客戶導向行為成為一種自覺的行為，企業競爭力的提升就是一種必然的結果了。
把客戶導向建成企業文化的核心經過這么多年的實踐，再也沒有人懷疑在激烈的市場競爭中，客戶導向對企業發展的重要性。
但是觀察我們周圍的企業，盡管從沒有忘記提出要建立以客戶為導向的企業文化。然
而在接觸中，我就發現，在很多情況下，客戶導向僅僅是被作為一種口號提出，真正能做到客戶導向的企業少之又少。
究竟什麼是客戶導向?為什麼我們很難建立起客戶導向的企業文化?如果要建立客戶導向的企業文化，我們又該做些什麼呢?
客戶導向要以滿足下一個鏈條的需求為中心
在經歷了生產導向、銷售導向、市場導向之後，市場營銷進入了客戶導向階段。所謂客戶導向，最簡單的理解就是把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和中心。
從價值鏈理論中我們可以得到兩個啟示：第一個就是企業的價值鏈從供應商開始，到終端用戶結束，只有每項活動都是有價值的增值活動，才能為最終用戶提供有價值的產品和服務，因而企業必須摒棄無價值的活動;第二點就是在價值鏈上，下一個活動的執行者是上一個活動的客戶，在企業內部也是如此，這樣客戶的含義就突破了一般意義上的客戶概念，從外部客戶(即一般意義上的客戶)擴展到內部客戶。
這樣，客戶導向的含義就有所變化：所有活動的展開都以滿足下一個鏈條的需求為中心。比如產品研發部門，在產品研發的時候就不能單從技術的角度出發，也必須考慮研發出的產品是否適合銷售。
要深入理解客戶導向，還有一個關鍵的概念需要弄清楚，那就是需求。就最普遍的理解而言，需求就是客戶需要什麼。但我認為這是遠遠不夠的，要滿足客戶需求，不僅需要了解客戶需要什麼，也需要了解客戶的客戶需要什麼。換言之，就是不僅要了解用戶的顯在需求，也要了解用戶的潛在需求。比如說，我們要向一個SI提供伺服器，就不僅要弄清楚客戶需要什麼伺服器，還需要弄清楚SI要把伺服器應用到什麼環境，這個環境對伺服器有什麼特殊要求，這樣我們就能做到更有針對性、更好、更全面地滿足客戶的需求。
三大原因導致客戶導向無法建立
客戶導向的理論直接影響了企業的發展動向。眾多的企業都提出要建立客戶導向的企業文化，但是在和不少企業的接觸中，我就發現，很多企業都把建立客戶導向的企業文化實際上看作是一句空話。那麼，為什麼會出現這種情況呢?
仔細分析，原因不外乎三個：
第一個是因為對客戶導向缺乏深入和透徹的理解，在這種情況下，要做到客戶導向便無從談起。我了解到的很多企業都是這樣的，他們根本都不知道什麼是客戶導向，或者是對客戶導向一知半解。
第二種原因是對客戶導向有比較深入的理解，但是在企業制度建設上沒有跟上，缺乏制度保障，要做到客戶導向無異於空中建樓。
第三種是對概念有深入理解，也為此建立了一定的制度，但是沒有將客戶導向滲透在企業文化的建設中，沒有使客戶導向成為一種習慣、一種潛意識的行為，這種情況下，要做到真正的客戶導向也很難。
建設客戶導向的企業文化怎麼才能真正做到客戶導向呢?根據浪潮多年來的經驗，我認為最主要的就是在強化制度保障的基礎上，把客戶導向融入到企業文化的建設中，使之成為企業文化的核心。
要做到客戶導向，必須有強有力的制度作為保障。作為一種剛性的行為准則，制度對於行為有著最有效的約束作用。要做到客戶導向，員工所有的活動就必須圍繞客戶的需求展開，要實現這一點，就必須依靠制度對員工的行為進行指導，對非客戶導向的行為進行約束。在浪潮，我們規定：部門經理及以上人員必須到一線拜訪客戶;以客戶為導向不斷改進流程;把客戶滿意度作為績效考核的重要指標;把客戶導向作為新員工培訓的必要組成部分。而這些都是有相應的部門負責，相應的制度作為保障。
要實現客戶導向，還必須將其融入到企業文化的建設中去。和制度相比，企業文化具有如下特點：影響更加深入。對制度，人們更多是一種被動接受，制度沒規定的地方人們很少去主動去做，而文化，人們則是在潛移默化中接受，這種接受可以影響人們行為的方方面面;影響更加持久。制度是可變的，而文化則是持久的，文化一旦形成，便會在數年，甚至數十年的時間內對員工的行為和企業的行為產生影響。
因此，要真正做到客戶導向，最根本的就是建設客戶導向的企業文化。要建設客戶導向的企業文化，就必須創造一種客戶導向的氛圍，向每一個員工強化客戶導向的意識，這種強化應該是持久的，手段應該是多樣的，比如說我們最 近在進行四個一工程(即在一定的時間內，各部門負責人到一線出一次差;每個部門列出一份各崗位合作的關系圖;每個部門找出一個主要的責任流程，在征詢客戶需求的基礎上加以改進;部門的每一個小組，以客戶為導向改進一份工作)，經常性地持久地舉行這樣的活動對創造客戶導向氛圍、強化客戶導向意識有很好的作用;在強化客戶導向意識的基礎上，還需要通過完善的制度保障使客戶導向的行為由被動而成為一種自覺的行為，在這個環節中確保制度的執行力度是一個關鍵的問題。
一旦客戶導向成為企業文化的核心，客戶導向的行為成為一種自覺的行為，企業競爭力的提升就是一種必然的結果了。
② 企業文化建設要以人為本
企業文化建設要以人為本
企業文化，或稱組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。下面我為大家整理了關於以人為本建設企業文化的文章，一起來看看吧：
企業作為社會經濟的基本細胞、發展生產力的主要執行者和完善生產關系的主要體現者。
在現代社會中，它不單純是一個贏利性的經濟組織和企業員工養家糊口、解決溫飽的的地方，而且還是企業員工實現自我價值、尋求精神追求和承擔社會責任的“文化機構”與人性組織。在企業里，員工不僅是為企業發展增加財富的“工具人”和追求物質利益的“經濟人”，而且還是具有多種需求與發展能力、追求自我實現和全面發展的“社會人”。所以，企業在其生產經營過程中，不但要考慮自身的經濟利益，而且更要考慮其眾多利益的相關者，如業主、顧客、債權人、員工、政府和社會的利益，要把贏利性與承擔社會責任這一價值合理性統一起來，不斷地創造出更大的社會綜合效益，這樣企業才能得到社會的認可，其生命力才會永不衰竭。
隨著人類社會的進步與發展，企業管理的性質與職能發生了重大的變化，傳統的企業管理理論已經遠不能適應全球經濟一體化的需要。新的世紀，企業已由單純追求贏利性的經濟組織已轉變為實現社會綜合價值最大化的有機生命體。企業的發展，要求我們必須與時俱進，解放思想轉觀念，充分認識文化建設的重要性與其在現代企業管理中的地位。
企業文化就是在這樣一個社會大文化環境的影響下，經過企業領導者長期倡導和企業廣大員工積極創造，在企業的生產經營和管理實踐中培育形成並為全體員工認同與實踐的整體價值觀念、經營理念、信仰追求、道德規范、行為准則等意識形態的綜合體現和經營特色、管理風格以及傳統與習慣的總和，是社會先進文化的重要組成部分。企業文化以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業為追求，以職業道德、規章制度和國家政策法令為導向，潛移默化地融於企業生產經營的各個方面，用一種共同的價值理念和溫馨和諧的文化氛圍把全體員工凝聚在一起，最大限度地激發和調動員工的積極性與創造性，鼓舞著員工士氣，培育著員工技能，凝聚著企業精神，塑造著企業形象，具有引導、激勵、教育、感化、整合、約束、凝聚、輻射等功能，是企業思想政治工作與精神文明建設的有效載體和參與競爭、改革發展的精神支柱。在當今社會經濟生活中，企業文化更是一種具有品牌效應的無形資產，具有強大的生命力和擴張力;它，雖然不能直接創造經濟效益，但能通過對人的管理，影響生產，影響銷售，影響市場，影響消費，從而影響企業的效益，決定企業的發展命運，是一種作用巨大、潛力無窮的文化生產力。
“文化對於企業，就如同思想對於人，一個人再強壯、再健康，如果沒有思想，也只是一個四肢發達的人而已。”因此可見，企業文化是企業的靈魂，是推動企業創新發展的原動力，在現代企業管理中具有十分重要的地位。
企業無“人”則“止”。在企業的人、財、物等各項資源要素中，人是最具有能動性的要素。機器要人開，財物要人管，制度要人執行，生產要人負責。離開了人，一切管理都無從談起。隨著現代管理理論的形成和發展，人在管理中的能動作用和重要地位不斷凸現和逐步提高。
從泰勒的科學管理理論到現代的企業文化，企業管理的中心發生了位移，管理的實質已從物的管理轉向了人的管理，尤其在當今市場經濟條件下，對人的管理，已成為現代企業管理的重要組成部分，以人為本的管理思想與經營理念已成為企業文化理論的核心。
人是企業最大的資產，以人為本作為企業文化理論的核心，就是強調文化認同與群體意識的作用，把管理的重點從物的管理轉移到人的管理上來，理解員工、重視員工、培養員工、激勵員工，充分尊重企業員工的人格、權利和主人翁地位，把管理從“成本控制”型的資源管理轉向充分發揮人的主觀能動性上來，實現人力、知識、技術與其他生產要素相統一的“人本管理”。在管理過程中，要求把員工作為企業生產經營活動的主體，安排在最能發揮其作用、工作最富活力的地方，通過建立明確的`價值體系，實現企業目標與員工目標的有效結合，使員工由靠制度規范的“他律管理”變為靠價值實現的“自主管理”，開發員工的聰明才智，調動員工的積極性和創新精神，促使員工自我發展，自我完善，自覺、積極、主動地開展工作，依靠全體員工的智慧和力量，實現企業經濟效益與社會效益的最大化。
運用人本原理管理企業，一要樹立“企業即人”的思想。
人是生產力中最積極、最活躍的因素，在管理中要把人的因素放在第一位，把樹立員工的自主意識，調動員工的積極性和創新精神，作為企業管理的重要內容，放在企業管理的核心地位。
二要樹立“企業為人”的思想。
“企業的價值，就在於促進社會的繁榮，使社會和全體人民脫貧致富”(松下語)。辦企業就是為了滿足人類不斷增長的物質和文化需要，所以企業管理的主要任務，就是要把員工作為企業發展的根本，為員工營造一個良好的工作生活環境，搭建一個施展才藝、謀求發展的管理平台，加速員工的個性發展和自我完善，通過員工的創造性勞動，實現企業最大的社會價值。三要樹立“企業靠人”的思想。“企業是我家，發展靠大家”，企業經營管理活動的主體是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智慧和力量，實現“全員經營”，激發員工的社會主義勞動熱情和主人翁積極性，把員工的敬業精神內化為在崗奉獻的具體行動，為企業盡職效力，積極奉獻，確保企業生產經營目標的實現。
企業文化是企業全方位的綜合管理，是提升企業整體素質的系統工程。它把兩個文明建設有機地融合在一起，是企業管理的基礎、行為的准則、前進的動力和成功的法寶，建設先進的企業文化是時代賦予企業管理的必然選擇。
以人為本，建設先進的企業文化，必須從本企業的實際出發，以企業發展為根本，以員工的群體意識和群體行為為基礎，以培養“四有”員工隊伍為目的，依據企業目標和發展戰略，導入企業使命、宗旨與價值理念教育，培育體現企業特色的企業精神，結合時代發展要求，培養員工誠信務實、競爭創新、團結進取、敬業服從的意識和理念，建立價值多元化的激勵機制和管理制度，鼓勵員工走專業化成才、事業化發展的道路，藉以激勵員工奮力拚搏，開拓進取，形成推動企業不斷創新發展的內動力。
;③ 企業文化的導向功能具體體現在哪些方面
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。
1、經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯•彼得斯和小羅伯特•沃特曼在《尋求優勢》一書中指出「我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。」
2、企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
④ 如何建立以績效為導向的企業文化
企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業常青的法寶來源於生生不息的企業文化，特別是以追求績效為導向的企業文化。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，擁有優秀績效的企業文化就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。
一、企業文化對企業績效的影響及作用
企業文化是組織內外為多數成員所共同認知、擁有的、影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特徵、規范等。企業文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來相對競爭優勢。
1、企業文化對企業績效的影響
第一，企業文化會影響所有的利益相關者，包括員工、顧客、供應商和其它利益相關者。企業的核心理念、願景和價值觀會直接影響到員工，並通過企業的產品和服務影響到企業所有利益相關者的價值判斷。員工是企業績效實現的核心利益相關者；顧客是企業經濟績效的直接來源，企業的價值只有通過顧客購買企業的產品或服務才能實現。德魯克說：「企業目標只有從企業外部的顧客角度才能得到評價」，因此顧客是企業績效實現的核心利益相關者。其他利益相關者既參與價值創造活動，也會影響價值實現活動，他們受企業文化的影響最終會直接影響企業績效，也會通過對顧客的影響間接影響企業績效。
第二，企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞，一個利益相關者的認同態度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的積極影響。
第三，企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和社會績效組成，但經濟績效是最根本的，只有經濟績效實現了，才能滿足利益相關者各方的需求，才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎，而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。
綜合以上，我們認為，企業文化對企業經濟績效影響的實現模式:企業文化——態度——行為——績效。
2、企業文化對企業績效的作用
企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今後的500強企業將是採用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立於不敗之地的沃土。
第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力於某種事業、任務或使命時，清晰明確的願景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同願景時，就會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效率和效益。企業創立初期，基於對車號自動識別系統事業的熱衷及對企業家的個人品牌的信任，團結一批研發精英，為公司技術創新打下堅實的基礎。
第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的願景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求願景、實現願景的勇氣和信心。並使員工有著老闆一樣的發展慾望、精神和激情，能更精幹、更靈活，行動敏捷。我們知道，永遠要做飲料世界的第一是可口可樂公司的願景，這也是每個可口可樂員工共有的夢想與願望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與願望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強烈慾望和勇氣。
第三，孕育無限創造力。組織願景是組織內全體員工發自內心的願望。優秀的管理者常借機把願景轉化為員工個人努力的方向。而願景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，並善用終身僱傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。
第四，產生歸屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴格的標准選出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產業叫苦連天的1998年，他們不僅突破困境，甚至能持續執行既定的長期計劃。為什麼這些公司能做到如此非凡的業績？當問及他們的領導時，他們大都將這種成功歸功於良好的企業文化。
二、企業績效文化的途徑
事實證明，良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，並讓員工和管理者成為並肩作戰、榮辱與共的合作夥伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力？創建企業績效文化主要有以下幾個步驟：
第一，培養共同語言。共同語言對於組織願景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人願望或意願都不盡相同，管理者的願景與員工的願景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什麼、在想什麼以及為什麼這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的願景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。
第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對於構建明確一致的願景非常重要。
第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的願景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+12的結果。
第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基於目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。
第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬於意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基於績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。
第六，實現自我超越。這一步對於建立願景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越慾望的時候，組織的願景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的慾望，或者自我超越的慾望非常小，不但不能構建良好的願景，即使建立起了明確的願景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安於現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。
三、以績效為導向的企業文化
獎勵企業希望的行為是企業管理的一個基本原則，也是塑造企業文化的一個重要手段，企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什麼以及怎麼做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻並取得一定的業績。
第一，以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想是預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，最大可能地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因此，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。企業文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結合，因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象。
通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。
優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生合適的鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分??的氛圍；鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；創造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化；提倡多變，鼓勵承擔責任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。
第二，競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的，在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應周邊的環境，並且當環境變化時，你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。
其實就像自然界一樣，許多個體聯合起來，對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響，生存的來龍去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。企業適應環境的方式也可以分為兩種：主動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，並且適應能力越強就提高越多；被動的適應，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。
企業要想主動適應環境變化，就必須時刻保持企業文化的開放與創新，通過不斷的完善和更新事業理念來推動企業戰略和管理變革，千萬不要等到環境逼迫變革的時候才有所動作，因為到那時企業已經喪失了主動權。
⑤ 如何理解「以成果為導向的企業文化」
以成果為導向，其實就是以結果為導向，公司在考核、晉升等的時候，基本上只注重你個人的業績，至於你是如何達成業績的，公司管理層一般不會關注。例如大部分的銷售行業，不管你採取什麼樣的措施，只要你能把銷量提起來就可以了。（當然底線是不能觸犯法律。）以成果為導向，要求員工不能尋找其他任何借口，只認結果，不注重過程，但是可能會助長某些人為達目的，不擇手段。用一句話來講，就是白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓。
以結果為導向和以行為為導向是相對的，並沒有誰更優越，只是適合用於不同的工作考核。