1. 如何撰寫企業文化手冊
企業文化手冊是企業文化理念的載體，它承載和體現了企業的經營思想，是企業員工的行為綱領，是統領各項工作的基本准則，是企業的“聖經”。
企業文化理念形成之後，分門別類，提綱劃目，編印成書，這個“書”就是企業文化手冊——濃縮概括企業文化理念的小冊子。
一本標準的企業文化手冊會內容完備，自成體系，整體協同，一般包含以下五個方面的內容：
序言概論部分：主要闡述企業的發展歷程，當前的發展態勢，今後的發展規劃，企業文化的重要意義。概論內容可以用前言、序言、概論或企業簡介、企業榮譽、企業發展史等形式予以介紹。
文化闡述部分：主要闡述獨具特色的企業文化實質，企業文化層次或內容，企業文化特徵，企業文化宗旨，企業文化定位、企業文化載體、企業文化模型、企業文化宣言，企業文化總綱，企業文化建設指導思想等內容。
主體部分：詳細、全面刊載已經整合審定了的企業理念識別系統，企業行為識別系統，企業形象識別系統。比如企業願景、企業使命、企業精神、核心價值觀、各類管理理念、各類經營理念、企業格言、企業VI系統、企業形象語、員工行為規范等。企業之歌、企業誓詞也可以刊載。
案例部分：能夠體現企業文化理念的正反方面的案例，一般以正面案例為主。案例之後，可以附件案例啟示或意義。
附則部分：刊載有說明性條款，如執行時間、解釋權、手冊修訂等。可以用後記或後跋的形式予以介紹。有的手冊在最後，還附有“簽收回執”，“回執”說明：“我本人已學習理解本手冊全部內容，並嚴格遵守。”最後是持有手冊的員工簽名，以顯手冊嚴肅性。
如何寫企業文化手冊呢?
首先，提煉理念。提煉確定整個企業的理念體系(這是關於如何設計企業文化理念體系的內容，作者有專題論述)。
其次，策劃書名。“企業文化手冊”可以作為書名的副題，除副題外再取一個貼切個性的書名正題。比如部分企業企業文化手冊書名正題如下：
海爾企業文化手冊：《我是海爾我微笑》
錦江賓館企業文化手冊：《感動宣言》
中建八局企業文化手冊：《築魂》
普陀煙草企業文化手冊：《行舟有道》
安陽郵政企業文化手冊：《做安陽人民最喜愛的企業》
濰坊廣電企業文化手冊：《真情傳播，情滿濰坊》
華為企業文化手冊：《華為基本法》
華僑城企業文化手冊：《華僑城憲章》
西安明珠國際企業文化手冊：《天地人和》
江蘇藍豐生化企業文化手冊：《生長的力量》
浙江煙草企業文化手冊：《精實之道》
紅塔企業文化手冊：《紅塔文化力》
康大企業文化手冊：《同一個聲音》
第三，確定架構。寫書之前，先要確定整本書的架構，全書分為幾篇幾章幾節幾部分，是一級目錄、二級目錄、三級目錄還是四級目錄?篇章之間要有機相連，使全書成為一個整體。書的“骨架”(架構)確定之後，往裡加“肉”(內容)就可以了。
比如江蘇藍豐生化企業文化手冊《生長的力量》架構以“生”字貫穿全書，分為六個篇章：生根——核心理念篇、生機——科技創新篇、第三章：生趣——人本管理篇、第四章：生產——質量安全篇、第五章：生存——營銷服務篇、第六章生態——社會責任篇。一線穿之，有機相連，緊扣主題，創新活潑，很有特色。
第四，選擇圖片。好的企業文化手冊圖文並茂，增加閱讀性和審美感，不僅僅是乾巴巴的文字。圖片可以是插圖，也可以是有關企業或企業文化建設的圖片，放在書中相應位置，要有圖片說明。
第五，采寫案例。企業文化手冊添加案例，增加可讀性，案例也是對企業文化理念的生動詮釋，效果更好。案例要貼近理念，符合章節要求，言簡意賅。主題確定後，可進行全員徵集。
第六，前序後跋。前序可以由手冊的主編來寫，企業高層領導或外部知名人士撰寫。後跋又叫後記，簡介一下手冊的創作歷程。
管理無定式
以上只是一種常見的企業文化手冊內容及撰寫程序，具體還要根據企業現狀、需求、特點來確定。但不管什麼樣的內容，不管什麼樣的撰寫流程，企業文化手冊定位是不變的：企業內部的一面旗幟，企業外部的一扇窗口。
2. 一個工廠企業文化怎樣開展具體一點，分系統一點分析！謝謝！
為什麼要搞企業文化建設？
成功企業的基因和密碼，您的企業能復制嗎？
您的企業是否遇到「制度管理」的瓶頸，企業規章制度越來越多，越來越細，但是，管理卻仍然難以收到實效？
您企業的快速持續發展是否缺乏持續性動力，導致大而不強、快而不穩？
您的企業規模雖不斷變大，但卻逐漸喪失了創業期的精神，員工凝聚力與歸屬感逐漸下降？
您企業的優秀理念是否已成為口號文化、難以落地，無法持續促進管理水平提升？
企業文化如何推動戰略的有效執行，企業文化力如何促進企業核心競爭力提升？
企業文化如何實現「內化於心、固化於制、外化於行」？
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。傑出而成功的企業都有強有力的優秀企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的「儀式和習俗」。我們相信，加強企業文化建設,既是增強企業凝聚力、樹立企業良好形象的需要,也是提高企業經營管理水平、培育核心競爭力的重要途徑，更是基業長青的保障。企業文化管理作為現代企業管理的重要模式被越來越多的成功企業所接受。企業文化咨詢就是要通過梳理企業的關鍵成功要素（KSF），梳理行業價值驅動要素，在企業內部形成共同的話語和心智模式，並基於統一的核心價值體系，完善組織的基本政策與制度，有效提升組織運營協同效率，實現組織的可持續發展。
服務介紹：
企業文化的問題不是孤立存在的，往往是戰略、組織結構、激勵機制、人力資源管理等多種問題的綜合表現，因此解決文化的問題不能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，必須採取系統思考、重點突破的方法，幫助企業更好地實現文化與管理的融合，建立現代企業的文化管理模式。
柏明頓作為中國具有強大綜合實力的管理咨詢公司，擁有熟悉戰略管理、組織和流程、心理學和組織行為學、歷史人文和社會規則、文筆出眾的企業文化咨詢專家，充分發揮各咨詢業務的協同優勢，創造性地將企業文化與戰略、品牌、人力資源、制度與流程建設等管理要素相結合，開發出一系列企業文化的提煉、提升、實施與落地的模型、工具和方法。
柏明頓企業文化管理咨詢強調「知行合一」，即，優秀理念和高效行為的完美結合。企業文化建設要和企業內部的組織運營、員工行為規范以及相應的規章制度等結合起來，真正做到文化與管理相融合，並成為最有效的管理方式。我們認為，企業文化只有與管理有機融合，才能切實提升企業的管理水平，打造企業的核心競爭力！
服務方式：
植根於企業，「以我（客戶）為主，寓貫於建，面向未來，注重實效」，採用互動式、組合式、體驗式專業服務，通過「知識導入、評估定性、教練互動、全面診斷、提煉設計、氛圍營造、成果應用、環境塑造」，達至「內化於心，外化於行」。
服務對象：
轉型期的大型國企、股份制公司，迫切需要員工轉變舊有觀念，形成職業型、專業型、事業型的新型員工。
處於壟斷地位的大型國企，缺乏危機和競爭意識，需要為企業不斷注入文化活力。
快速發展的國營或民營企業，舊有文化和管理模式不能適應新時期的發展需求原有文化體系凌亂、缺乏特色文化內涵，企業文化不能形成競爭力的大型企業，希望藉助企業文化實現企業快速、穩定發展的大型國營或者民營企業
服務內容：
企業文化現狀調研診斷
企業文化理念體系提煉
企業文化制度文化審計
企業文化行為體系設計
企業文化形象體系設計
企業文化手冊（載體）設計
企業文化管理機制構建
企業文化落地實施輔導
優秀企業文化故事集
企業文化現狀審計
企業文化建設常年輔導顧問
好的企業文化，可以從員工對待顧客的態度表現出來。比如輕松的工作環境，比較容易讓員工放鬆，像對待朋友一樣對待顧客，企業多尊重員工的意見，比如平時發個投票調研問問員工喜歡什麼之類，員工對公司就會有主人翁的態度，如果一味追求績效，員工也會變得急功近利，對顧客恨不得人家馬上買下你的產品，一旦這種情緒傳達出來，更加留不住顧客，企業文化建設其實非常重要哦，暢移信息可以為你提供多款基於微信的企業文化建設應用，歡迎您撥打我們的400客服電話咨詢哦！
企業文化，除了要充分的和企業的戰略相結合，更關鍵的要能和其日常的工作相匹配，通過將企業文化融入在日常工作中，這樣才能保證最好的文化落地實施與執行，並且在一些日常制度的設計，部門工作的設定，以及在一些年度考核的關鍵指標中，將企業文化也融入其中，這樣就能讓企業文化落地更加切實可行。
第一。.企業文化制度化把制度落到紙面
不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
做好宣傳工作，要掌握好一個最基本原則，即宣傳要講究分寸。因為有相當一部分人對宣傳工作有錯誤認識，他們通常把宣傳與「吹捧」、「貼金」等字眼相聯系，對宣傳工作持有偏見。因此，搞好宣傳工作要講求策略，拿準火候，注意分寸，要謹用誇大之詞、慎用虛浮之語。
第二，宣傳要做到三勤：眼勤，腦勤，手勤。即勤於觀察，勤於動腦，勤於練筆。在日常工作中，要善於觀察學校中的閃光點，善於培養自己的創作熱情和寫作靈感，並及時記錄和編寫，用流暢而優美的語言真實傳遞誠摯的情感和美好的信息。然而，好文章，並非瞬間靈感一蹴而就，而是長期學習、縝密思考和細心體會、精心總結的產物，是不斷地學習、進取以及自身素養的提高和積累。
第三，宣傳要善於總結。宣傳工作，應體現工作中的亮點，挖掘更深一層的有重大教育意義特色的閃光之處，用精闢而又不脫離實際的語言加以理性的總結並進行重組設計，做到不僅實事求是，而且又能夠從繁雜的工作中發現具有本質性和發展方向的東西。
第四，宣傳工作者要明確其作用和目的。我們的作用是，為大局的發展做好號手，為建設添彩傳花。積極踴躍的投身到宣傳工作中去，力爭達到統一思想，提高認識，提升品位，內聚人心，外樹形象的宣傳效果。
第五，宣傳工作者，不僅要有高度的責任感和事業心，還要有大膽開拓、勇於創新的精神。重點要對內容、形式等諸方面進行精心策劃和設計，要做到體現大局意識和服務第一的基本思想。
第六，要做好宣傳工作，需要領導的重視和支持，需要將精神鼓勵與物質利益相結合，不能一味搞精神鼓勵。
第七，做好宣傳工作，要選好素材。我們的寫作素材要從農民思想、工作、學習和生活等實際出發，充實內容，豐富形式。同時也要抓住與宣傳工作相關的東西，有時也會起到潤物細無聲的宣傳效果。
八，做好宣傳工作，我們可以採取多種宣傳方式。除了板報、櫥窗、報紙等，我們還可以通過網路。目前，網路宣傳已逐漸成為一種重要的宣傳方式，網路的發展已經為全面推進教育現代化創造了良好條件。對於農民反映心聲，抒 *** 感極為便利，消除了因時間、空間、形式等方面帶來的不便，縮短了雙方間的距離，發揮了網路的優點，使我們無障礙地自由表達和傳遞各種信息及動態，這對於從事宣傳思想工作的人員來說，正是准確把握思想動態的最好渠道，同時也架起了我們心靈溝通和感情聯絡的橋梁，較好地解決了師生學習、生活、思想、心理等各方面存在的問題和矛盾，成了加強聯絡的重要紐帶，成了你們參與農村管理及各項具體工作的重要途徑，同時也提高了宣傳思想工作的實際效果，多角度全方位有力地促進了農民學習和提高知識以及全面素質的提高，一舉兩得。
（一）建立完善的企業文化建設組織機構。
（二）充分發揮企業領導和黨工團的作用。
（三）將企業文化理念轉化為制度，通過制度推進企業文化理念落地。
（四）創新企業文化理念傳播載體，注重企業文化活動。
（五）建立企業文化培訓機制，定期對全員開展培訓。
1、企業文化作為文化建設的一部分，是一個企業建設的核心內容，是企業軟實力的象徵，加強企業文化建設已成為當前煙草行業全面建設現代煙草的迫切要求。
2、而作為企業文化建設的重要推手宣貫工作，在推動企業文化建設方面發揮的作用是顯而易見的。可以這么說，企業文化宣貫抓得如何，已成為企業文化能否順利推行，既而落地生根、開花結果的重要一個環節。在此，筆者就如何抓好企業文化宣貫談一些淺顯的認識。
3、宣貫在企業文化建設上的作用 宣貫簡單的講就是宣傳貫徹，宣傳是基礎，是前提；而貫徹就是落實，是執行，兩者合而為一，構成了推行企業文化建設的一種重要形式和手段。
案例分析題相當於綜合應用性論述題。它主觀性強，結合理論進行分析，要有自己的見解，觀點要鮮明。
一種是刻盤後裝，一種是在XP或VISTA下將光碟ISO里的所有文件用WINRAR或者Ultraiso解壓到硬碟上除C:外的任意分區的根目錄，就是說iso里所有文件
直接放在根目錄，比如解壓到D:,D盤下就會有D:Autorun.exe,D:oot等文件目錄,而不能把iso解壓出來的文件放在其他目錄下面。然後，再運行解壓出來的根目錄下的Autorun.exe，比如D:Autorun.exe，點擊彈出菜單上的「硬碟安裝 WINDOWS 7旗艦版「，就會彈出
NT6 HDD Installer安裝界面，選擇一，安裝NT6 HDD Installer，再次回車就裝進NT6 HDD Installer，然後重新啟動計算機，開機後會出現NT6 HDD Installer
啟動安裝的界面，選擇NT6 HDD Installer就進入win7的安裝了，效果就像光碟原版安裝一樣，無須刻錄DVD光碟了，如果AUTO里沒有硬碟安裝選項，那就自己找NT6 HDD Installer
留下郵箱，我發一個給你
想理解如何做倉儲績效，你要清楚以下幾點要素：
一、倉庫利用率；
二、庫存周轉率；
三、帳物准確率；
四、設備完好率；
五、庫存損耗；
六、收貨及時性與准確性；
七、出庫及時性與准確性；
八、庫存不良品提報及時性；
九、積壓庫存的提報與處理；
……
3. 企業文化如何構建企業文化又怎麼貫徹到工作當中
企業文化的建設
根據企業文化的形成機制及國內外的成功經驗，在企業文化建設中應抓好以下主要環節：
1．科學地確定企業文化的內容。在確定企業文化內容的過程中，應考慮以下幾點：
（1）根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標和任務考慮文化模式。生產方式、生活方式的變化和進步，必然導致人們心理及行為模式的發展和變異。文化的漸進是一條客觀規律，也是實現民族的、企業的新目標、新任務的必然要求。
（2）根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化。例如社會化大生產要求協作精神、嚴格的紀律和雷厲風行的作風；商品經濟要求與用戶搞好關系，保證產品和服務質量。但各企業在自然資源、經濟基礎、人員構成等方面存在差異，客觀上會產生和要求不同的文化特點。例如投資大、見效慢、風險性較大的企業，一般需要遠見卓識、深思熟慮、嚴謹的態度和作風，而生產生活消費品的企業則要求靈活、機敏的作風。
（3）對源遠流長的民族文化和現有的企業文化採取批判與繼承的態度，取其精華，去其糟粕，採取辯證分析的方法，不能簡單地肯定或否定。特別要善於發揚本企業的優良傳統。
（4）重視個性發展。一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。我國企業自覺的文化建設剛剛開始，更需要重視企業文化個性的發展。首先要認清自己的特點，發揮本企業及其文化素質的某種優勢，在自己經驗基礎上發展本企業的文化個性。
2．積極強化，持之以恆。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。在建設企業文化時也應遵循這些法則，對員工行為給以積極強化。企業文化建設應是企業的長期行為，由組織的少數人創造、倡導的某種文化質，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落裡生根、開花、結果，這是一個長期的過程。改變企業文化的模式，不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的「惰性」作反復較量、長期斗爭。不僅要經過鑒別，以決定取捨，而且要經過長時間的加工製作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化里。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恆。
三、結語
隨著市場競爭越來越激烈，創建適合企業自身的企業文化已經成為企業發展的必然趨勢，企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。企業之間的競爭也越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業生存和發展的作用越來越大。成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的基本因素。本文首先對企業文化的概念模式及層次結構進行分析並了解了企業文化的價值觀。企業文化是企業管理中最模糊的領域。也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰的一環。優秀的企業文化是企業長久不衰的基礎和動力。
參考文獻
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企業文化是一個企業所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式，一般來說，企業文化可分為四個層次：理念、制度、行為與物質。
其中理念層是核心，包括願景、使命、價值觀、精神、企業哲學、經營理念、管理理念等；
制度層包括企業各種制度與規范，尤其是人力資源的各項制度，與企業文化密切相關；
行為層主要包括高層、中層、基層和員工的管理行為，這些行為體現了公司的文化；
物質層主要包括企業的VI、辦公環境、雕塑、內刊、宣傳欄等一切可見的能夠體現公司文化的東西。
如何建立企業文化，主要包括：
中國缺少的並不是先進的文化理念和優秀的人才，缺乏的是正確理解企業文化，並將其轉化為企業的管理制度和員工的日常工作，並全力推行的管理者。
在我們長期為企業做企業文化咨詢的過程中，結合中國實際，總結出許多行之有效的塑造方法。
一、 提煉企業經營理念並加以宣講
1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。
2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。
4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。
5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。
二、 轉化為相應的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。
2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？
三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳
1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。
2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。
四、 跨越溝通，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。
3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。
五、 以身作則，最為關鍵
1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。
2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？
塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。
4. 如何寫企業文化手冊
在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是企業長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的設計；另一種是主觀主義傾向。認為企業文化、企業理念就是人為的設計。前者導致企業文化建設中的「無作為」現象，一切憑其自然發展，缺乏明確的理念指導；後者導致企業文化建設中的「突擊」現象。企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種方法有一個共同的結果：員工心理上，企業文化、理念都是空白。
正確的方法，應該是兩者的有機結合。嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立於生產經營活動之外獨立進行。任何突擊式的企業文化建設都可能使企業文化獨立於生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業文化、企業理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉澱和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵問題。
同時，在企業文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照「企業文化建設三步曲」，幫助企業成功地進行了企業文化建設咨詢。
企業文化的診斷
企業文化的核心是企業精神。成功的企業精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯想，正是這種聯想，具有強大的激勵作用。
例如，我國歷史上，曾經提出了許多具有強大激勵作用和指導作用的精神和口號。一說「鐵人精神」，我們立刻想到「鐵人王進喜站在油池裡，代替攪拌機在攪動原油」；一說「雷鋒精神」，我們立刻想到一個解放軍戰士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……正是這些有著典型形象的精神，能讓人們聯想起具體事件或人物的口號，才會具有那麼大的激勵作用；
再以海爾為例，一說「質量零缺陷」，員工就會想到「砸冰箱事件」，一說「快速反應 馬上行動」，員工就會想到「大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市」，一說「真誠到永遠」，就想到「營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨」的事；一說「客戶永遠是對的」，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在牆上、紙上，而是進駐到每一位員工的心裡。這是海爾文化管理成功的核心。
顯然，診斷企業文化是否被員工接受和認同，企業文化是否在對員工發揮作用，這是一個很好的啟發。
診斷的方法和原理是：把企業中層以上幹部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念後，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業文化和企業理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。
我們按照這個程序對山東的五個企業進行了診斷，巧合的是，這五個企業中，有四個企業的理念有「創新」一詞，但是，當我讓他們說出「想到了什麼人物或事件時，只有一個企業的人說出了一些事件，但是不同的人說出了完全不同的事件。我們據此判斷，這幾個企業的文化和理念並沒有被員工接受和認同。對這種結論，企業基本上是認可的。
企業文化的提煉與設計
企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉澱一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，並進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。
按照這種原理，我們可以設計出提煉企業精神的方法：
第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什麼？你最難忘的一件事是什麼？你最受感動的一件事是什麼？然後讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什麼？你從他身上受到最大的啟發是什麼？由專人把每個人講的故事進行記錄；
第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然後，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之後，你最深的感受是什麼？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什麼精神？用什麼詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；
第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；
第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。假如提煉出「拼搏」一詞，「拼搏」就用一個故事來詮釋。當然，可能還有「創新」、「團結」等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。
當然，企業文化建設還要從未來出發進行設計。對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什麼精神，應該用什麼理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。
把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念。
核心理念在各系統的具體表現是不同的。以核心理念為指導，設計出各系統的理念，為每一個系統的理念確定相應的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、與核心理念相應的典型人物與事件、各系統的理念和相應的典型人物與事件構成的文化理念體系。
以海爾為例。其核心精神（企業精神）為「敬業報國，追求卓越」。這種追求卓越的精神在生產管理系統表現為「零缺陷，精細化「有缺陷的產品就是廢品」；在營銷系統表現為「先賣信譽，後賣產品」，在產品開發系統表現為「客戶的難題就是開發的課題」，在服務系統表現為「零距離、零抱怨、零投訴」，在市場開發系統表現為「創造需求，引導消費」、「自己做個蛋糕自己吃」……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以，海爾的企業文化建設就與生產經營活動密切聯系起來了，避免了一般企業文化建設的單純形式化。
企業文化的強化與培訓
首先，對全體員工進行企業文化培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、並主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；
其次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化並進行宣傳培訓之後，有一部分人能夠直接認同並接受下來，並用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨幹。這時，企業把這部分骨幹樹立為典型，充分利用其示範效應，使理念形象化，從而使更多的人理解並認同理念。具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發生的案例中，尋找一個最符合企業核心精神或本系統理念的案例，寫成書面材料，上報企業文化中心；由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業核心精神的案例，作為企業的典型案例；年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業文化理念對行為的影響作用真正發揮出來。把企業文化建設與生產經營活動結合為一體。
再次，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。
通過「文化建設三步曲」的實施，企業就形成了「管理制度與企業文化緊密結合」的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得「文化建設三步曲」成為一種非常有效的企業文化建設模式。
5. 企業文化的宣貫有哪些有效途徑及方式方法
（一）建立完善的企業文化建設組織機構
要建立完善的企業文化建設組織機構，建議成立企業文化建設領導小組，企業「一把手」擔任組長，成員由各部門經理組成；成立企業文化建設工作小組，組長由企業一名副總經理擔任，秘書由企業專職文化人員擔任，成員由各部門指定人員組成。建立了完善的企業文化建設組織機構以後，企業文化建設工作小組就要制定企業文化理念宣貫的規劃和具體的實施計劃。
（二）充分發揮企業領導和黨工團的作用
企業領導在企業文化形成過程中起主導作用。同時，企業文化通常體現企業創辦人及其後繼者所提倡的文化和經營思想。因此，在企業文化理念宣貫落地過程，企業的領導要帶頭踐行企業文化理念，為員工當好表率。其次，國有企業都有齊備的黨的系統、工會系統和團的系統，黨組織在企業文化的宣傳、培訓與教育中要起到帶頭作用。只有黨工團齊抓共管，發揮各自的優勢，才能搞好企業文化理念的宣貫。
（三）將企業文化理念轉化為制度，通過制度推進企業文化理念落地
制度是文化的一種表現形式，優秀文化的體現，必然是體現在企業的制度中。在推進企業文化理念宣貫落地過程中，企業要將企業文化理念形成相關的企業管理制度、政策和程序，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。因此，從某種意義上來講，制度就是企業文化理念傳播的載體之一，而且通過將企業文化理念制度化可以加快員工對企業文化的認同。
（四）創新企業文化理念傳播載體，注重企業文化活動
企業文化理念傳播過程中，企業要充分利用當下流行的新媒體（微博、微信）平台、企業網站、內部刊物等載體，將已經形成的企業核心價值觀等第一時間傳達給廣大幹部員工，及時讓員工了解，取得員工的支持。同時，企業可以經常性地組織廣大員工開展形式多樣、內容豐富、健康向上的文化主題活動，以通俗易懂的方式，將企業文化融入其中，讓員工在活動中潛移默化地接受和認同企業文化，培養員工的團隊精神，增強凝聚力和向心力。
（五）建立企業文化培訓機制，定期對全員開展培訓
要把企業文化培訓擺上日程，實行全員學習，並通過制度固化，有效解決企業文化理念領導知道的多、員工知道的少的現象。要在完成日常企業文化培訓計劃外，根據企業文化宣貫實際需要，開發出企業文化宣貫系列培訓項目。邀請外部企業文化方面的專家或公司主要領導通過深度分析，延伸講解，讓企業文化在全員中入腦入心。
（六）注重全員參與，擴大認同基礎
企業文化理念宣貫是一項全局性工作，涉及每一位員工、每一個部門、每個一角落。企業文化理念宣貫需要全員參與，因為員工的積極性和參與程度，是關繫到企業文化理念宣貫和落地效果的重要方面。為調動員工參與的積極性，建議在企業文化活動中能夠給員工一些利益，如發些小禮品，這些細節可以讓員工在實際工作中感受到文化的力量。
（七）以文化故事促進企業文化理念宣貫
徵集和挖掘企業內部具有鮮明文化特徵的典型故事，通過一個個生動鮮活的故事，把抽象的企業文化理念具象化為員工身邊真實的人和事，可以幫助大家充分認識、深刻理解企業的文化理念，進而促進企業文化理念在員工心裡真正生根發芽。
6. 如何讓企業文化落地
視覺：強化“第一時間”認識
根據美國哈佛商學院有關研究人員的分析表明，人的大腦每天通過五種感官接受外部信息，其比例分別為：味覺1%、觸覺1.5%、嗅覺3.5%、聽覺11%，以及視覺83%.由此可見，要讓員工知道企業文化是什麼，最好的辦法就是讓他“看到”，從視覺上予以刺激，讓員工在第一時間就知道企業所倡導的是什麼。
在視覺層面企業可以做的有很多，總體來講可以從三個方面來進行視覺宣傳。
辦公樓環境
辦公樓環境包括公司外牆更新、前台背景更新以及辦公室宣傳畫或者畫板更新等。總之，要在辦公環境目光可及的地方宣傳企業文化。當然，在安排這些文化標語的時候還要考慮辦公樓環境的整體協調性，讓宣傳的內容與整體環境相融合，這樣員工在視覺接觸的時候也更容易接受。
系統環境
系統環境指的是員工在辦公時能接觸到的計算機系統界面，比如說公司的辦公自動化系統(OA)、公司網站等等。
操作環境
操作環境是指公司的辦公軟體模板、員工胸卡的圖案、公文紙張的設置、內部培訓課件的首頁等。通過這些途徑加強宣傳，能夠讓員工在進入辦公狀態的第一時間就看到相關信息。除此之外，我們還可以充分利用各類培訓與研討會，通過製作海報、橫幅等附屬品對企業文化進行宣傳。
聽覺：巧用培訓 分層宣貫
企業文化是企業員工共同的行為准則，是大家判斷是非的標准，因此，對企業的文化全體員工必須有統一的理解。這個任務就需要利用各類會議、培訓與研討等方式，通過“聽覺”來完成。
因而，在研討會的流程設置與培訓課件的設計中，企業應注重將文化導入與日常管理工作判斷相結合，讓員工傾聽什麼是公司倡導的企業文化，在這些文化標準的指導下，面對日常管理工作時應如何處理，這樣才能使員工對企業文化有更深入、更准確的理解。
同時，如果企業擁有自己的員工論壇等網路交流工具，也可以利用它們來進行宣傳。企業可以通過引導的方式，發出所需要的“聲音”;員工在論壇中的討論活動，也能使“聽到”的內容更加充分。
此外，這一過程的實施，可以從多個層面入手，並需要公司全體人員共同參與。
首先，企業高層管理者要達成一致。在企業文化梳理過程中，全體高管都貢獻了自己的價值理念並形成共識，在企業文化出台過程中達成一致意見。因此，對高管們進行企業文化培訓，需要再次強化他們對企業文化的統一認識，告知他們在後續文化落地的過程中公司將採取的步驟，以及他們在這個過程中應該承擔的職責，讓高管們真正參與到企業文化的宣傳中來。
其次，中層管理者是統一理解企業文化的關鍵。企業應將文化的宣傳重點放在中層管理者上，他們是企業的骨幹力量，可以起到承上啟下的作用，通過自己對企業文化的理解，轉而准確傳遞給下屬員工，並為後續的幾個步驟打好基礎。對於中層管理者的文化宣貫最好的方式是“培訓+研討”，既能夠使他們知曉企業文化內容，還能通過研討了解怎樣理解才能准確領會企業文化及行為方式。
最後，全體員工的統一理解是企業前進的保證。要向全體員工宣傳企業文化內容，對全員宣貫的時候最好採用統一培訓方式，由公司指定的企業文化培訓講師統一傳遞，以保持理解的一致性。
感覺：汲取榜樣的力量
視覺和聽覺讓員工了解了什麼是公司的企業文化，我們還需要通過員工感受來強化員工對企業文化內容的理解。這一步非常關鍵，它是企業文化宣傳向文化貫徹與運用的轉接點。做好這一步，員工就能更好地理解文化的'含義及倡導的內容，並將企業文化的內涵融入到自己的行動中。
大家都知道——“榜樣的力量是無窮的”，這句話同樣適用於企業文化的落地。什麼樣的事情才能讓員工感受到企業文化呢?只有通過具體的、發生在員工身邊的事實，才能讓員工感受最深。這就需要人力資源部宣傳各類符合企業文化內涵的事件，讓員工看到這就是公司所倡導並希望員工長期保持的行為方式。
一個世界知名快遞公司在一段時間內對客戶的承諾的口號是“當天送達”。有一次，一位員工在發送快遞的時候發現客戶的地址是在一座高山上。因為前兩天剛下過大雪，公路已被封掉，無法通車，要通車至少得等到第二天。這個時候怎麼辦呢?他毅然決定自費租飛機將包裹送到了客戶手中。當企業知道了這件事以後，不但租飛機的費用給予報銷，還在企業內部強力宣傳該員工的事跡，讓全體員工知道這位員工是大家的榜樣，藉此傳遞企業所倡導的文化和行為。
每個企業都應該樹立自己的榜樣，從員工事跡中挖掘出符合企業文化的對象，並對他們加以宣傳和推廣，這樣其他人也會爭相效仿，按照企業所期待的方式開展自己的行動。
此外，企業還可以開展年度表彰大會，正面地宣傳榜樣，讓榜樣產生積極的作用。員工都希望受到他人的尊重，得到他人的認同，這樣的機會既讓“榜樣們”繼續堅持自己的行為方式，也讓其他員工為了爭取成為“榜樣”，而按照榜樣的行為去改變自己。
為了讓榜樣的影響范圍更大、更廣，充分調動員工“感覺”，深刻地感受到企業文化內涵和行為方式，企業還可以採取印製《企業文化手冊》、建立“公司歷史博物館”等方法。《企業文化手冊》的內容應包括企業文化介紹、員工事跡介紹、企業歷史介紹、企業獎勵等。通過手冊在員工中的傳閱，擴大先進事跡對員工的影響度，激發員工爭優創先的熱情。“公司歷史博物館”在傳遞公司歷史的同時，也可以宣傳榜樣員工的事跡，從而激勵員工遵循企業倡導的行為方式。
知覺：親身體驗 持續強化
上文的內容已經能夠讓員工清晰地了解到什麼是企業文化，什麼樣的行為方式才是公司所倡導的，但要讓員工能夠自覺將其作為自己習慣的行為方式，還需要通過“知覺”和“自覺”來貫徹落實。
當感受到企業所倡導的行為習慣，社會榮譽感較強的員工就能立即改變，讓自己的行為方式符合企業的要求。然而，企業是一個整體，它需要全體員工按照它所期待方式去完成任務，不能單單依靠員工的主動性，只有去親身體會，才能將看到的、聽到的、感受到的轉化為自己所熟悉的，才能運用這些體會改變自己的行為方式。此時，企業可參考以下措施，加強員工的體會。
內部制度調整
更新企業制度，讓企業內部各類管理制度符合企業文化所倡導的行為方式，包括各類流程、條例等等，這樣員工在執行制度時，實際上就是在對企業文化進行實踐。
在制度調整中，最關鍵的是對員工績效考評制度的調整。在員工績效考評過程中加入對員工核心行為的考核，通過制度和自身利益去約束員工行為，將公司的獎勵資源投放到遵守企業倡導行為的員工身上，能夠產生放大效應，鼓勵更多的員工遵守企業行為規范。
在制度頒布後，企業的管理者就應該起到更為關鍵的作用，包括監督員工嚴格執行企業各類制度，指導員工採取符合公司要求的行為等。
將企業文化融入招聘
企業文化落地的一個重要行動就是將企業文化內涵融入到招聘活動中，無論是人力資源的面試還是業務部門領導的面試，都需要考察候選人的行為方式與企業文化是否相符，只有符合要求的候選人才有資格進入到公司。通過這一環節，既保證了新進人員在行為方式上符合企業要求，使其能夠更快地融入公司，又強化了應聘者對企業文化的理解和體會。
培訓內容更新
毋庸置疑，新員工培訓的內容中必須加入企業文化的內容，讓員工從一開始就認識、理解、體會企業文化，這也是經歷招聘過程後的二次洗禮。
此外，在各級晉升類管理培訓中，企業文化的內容也應佔到一定比例。每一級的管理者對企業文化落地所起到的作用是不一樣的。因此，在晉升培訓中加入企業文化培訓，可以讓管理者增強對企業文化的認識。尤其是在進入公司一段時間後，無論員工或管理者都會產生一定的疲勞心理，通過再次學習能夠加深對企業文化的體會，同時也能夠讓管理者體會到他們的責任。當然，各層級晉升管理培訓所需要的企業文化培訓內容是不一樣的，我們應針對各級管理崗位進行定製化開發。
自覺：從培養到內化
通過以上各種方法，員工在日常工作中就能夠體會到企業文化所倡導的行為方式，無論在哪種狀態下都能夠得到信息反饋——“我的行為方式是對的或錯的”，在不斷的體會中反省自己的行為方式，最終自覺遵守企業倡導的行為准則，並將其培養成習慣保持下去。
文化調查
當企業文化的行為方式已被員工所熟知並執行，我們如何才能知道員工執行的程度呢?這個時候企業可以採用文化調查的方式來了解這方面信息。當然，這種方式只有在倡導開放行為方式的企業才能操作，否則只會成為大家爭相表功的機會。
文化調查大多會使用文化指數來展現員工對公司執行企業文化的認可程度。它需要全體員工共同參與評估，一般有兩種方式：一是對公司整體情況予以描述;二是對自己領導的執行情況進行描述。前者主要考察公司整體文化執行的情況，多用於對企業一把手或人力資源部的考核;而後者多用於對各個部門(或大系統)企業文化執行情況的考核，此數據可以作為部門(或大系統)管理者的考核指標。
此外，各個單獨數據的整合也能間接統計出公司整體的企業文化執行狀況。
持續貫徹
前面我們所介紹的各步驟內容均可循環使用，根據員工對企業文化的理解程度有選擇地加強應用。例如，如果發現員工對企業文化的內容還不是特別了解，甚至出現遺忘的情況，那就可以強化“視覺”和“聽覺”，推廣企業文化;如果發現員工對企業文化執行不夠，就應該加強“知覺”方面的訓練，通過制度和管理來約束和改變員工行為。
企業文化的落地執行最終形成一個循環系統，從文化宣傳到執行，從執行到執行結果分析，從結果分析再回到文化宣傳。當企業形成這樣一個循環後，就能及時看到企業文化落地的狀況，並通過“五覺法”來落實企業文化所倡導的行為方式。
7. 企業文化如何實效落地
企業文化作為未來企業的核心競爭力，已經得到企業的廣泛共識，並在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業開始大力倡導和積極推動企業文化建設，積極開展爭先創優，並取得了一定成果。然而，不少企業的文化建設還只是停留在初級階段，面對內涵豐富和沉甸甸的企業文化成果，下一步該怎麼落地，如何與企業管理實現完好對接，生根發芽，便成為企業最為頭疼的問題。
以下是我分享的企業文化落地的6W模式。即讓什麼落地(what)、由誰來實施落地(who)、落到何處(where)、通過什麼渠道(which channel)、用什麼策略方法(which strategy)、達到什麼效果?(what effect)。這是企業文化建設系統性的問題，也是企業文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助於企業文化的落地生根，實現企業的基業長青。
一、讓什麼落地?
這是企業文化落地的內涵問題，不明白這個問題，企業文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數不少的企業並不完全清楚企業文化落地是什麼?
目前，不少企業文化學者認為，企業文化落地就是企業的價值觀或理念轉化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業文化體系的核心層面，並不全面。如果企業按照這樣的理解去進行企業文化落地，就肯定得不到企業文化建設帶來的效果，企業文化也不能發揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業文化落地，是指基於企業實際和企業發展戰略，所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配製度以及企業VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業經營管理中，並切實轉化為廣大員工和企業的行為，改善企業環境，提升企業形象，促進企業願景目標實現的過程。
由此，企業文化落地要做好四項內容的工作：一是企業價值觀落地，要內化人心;二是行為規范落地，要外化於行;三是相關匹配製度落地，要固化於制;四是物質文化落地，要顯化於物。企業文化落地是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。
二、由誰來實施落地?
這是企業文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。
我們給企業做文化建設咨詢項目時發現，企業沒有專門的部門來做企業文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業人士認為，企業文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至於企業文化無法與企業管理工作有效結合，企業價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉化為自覺地行為。
三、落到何處?
這是企業文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業，提煉了一套內涵很豐富、價值很高的理念，編制了完善的企業文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規范，以及設計了企業視覺識別(VI)系統，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業，應用了卻沒有產生期望中的效果。
我們在給企業做咨詢項目時，經常遇到這樣的問題。歸根究底，在於企業不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業文化落地的五個應用：一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化於心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化於行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化於物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化於形。
企業文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找准路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業實際，讓企業文化落在刃上，恰到好處，起到效果。
四、通過什麼渠道?
這是企業文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業文化落地渠道，是企業文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發現，很多企業不會利用渠道，盲目實施企業文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。
我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業培訓體系。完善的企業培訓體系，有利於企業文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利於新員工對企業文化的認知，增強對企業的歸屬感。比如聯想集團新員工入職後先要入模子，即是宣貫企業文化，使其融入聯想的企業文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利於企業文化的灌輸和學習型組織的創建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓體系等。二是內部傳播渠道。企業內部要搭建傳播平台，比如企業內刊、企業網站、宣傳欄、企業文化牆、宣傳標語條幅、場地建築物的規劃設計、辦公或生產物品的規范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。藉助外力，整合營銷。比如邀請權威媒體、行業或地方媒體進行采訪報道;承擔或省級研究課題;組織員工發表論文和編寫書籍出版;參與各種公益活動;開展對外交流;投放企業廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統性的工程，企業要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業文化的縮影，也是最能彰顯企業文化的部分之一。不僅要培育產品品牌還要培育企業品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅遊、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同於內部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業文化，而且能更好地體驗企業文化。
利用好五大渠道，企業文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的消費者和相關合作夥伴中。在五大渠道的基礎上，只要企業用心實施，還可以開發出更多的有效途徑。
五、用什麼策略方法?
這是企業文化落地的技巧問題，這對於企業人士來說是最關切和最頭疼的事情，也是目前企業文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務中發現，80%的企業不知道採用什麼具體有效的方法進行企業文化落地，90%的企業採用的策略方法不符合企業實際，達不到應有的效果。
我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，並在企業實踐中得到驗證。一是做示範。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模範人物，還要樹立或培育子單位作為示範點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、聖誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者繫上黃手絹，海底撈把員工當成家人等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能;常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團企業文化訓練營，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網路。創建企業文化對內傳播與對外傳播網路，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網路，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要藉助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。
這里提出的策略方法適合所有企業，至於怎麼運用，運用的效果如何，還要看企業的投入度。
六、達到什麼效果?
這是企業文化落地的目的問題，也是企業文化落地的願景。明確了以上企業文化落地的5W還不夠，還必須要有目標和願景，明白企業文化落地能達到什麼效果。這樣再配合其它5W，才能形成一個完整的落地模式。企業建設企業文化，實施企業文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業文化落地能達到什麼效果，企業人士卻依然茫然。
我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰經驗，總結出了企業文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內化於心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優化。實現理念的轉化，切實體現在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養，自覺發揮崗位價值，自覺維護企業形象。三是管理制度提升。企業文化落地要使與企業文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業管理制度能得到有效運用，不再作為擺設，以有力保障企業文化管理。四是物質環境美化。讓一切能看到的物質載體符合企業人的審美要求，有利於企業的健康發展，實現企業工作環境、生活環境的美化，創建成健康優美和諧的大環境。五是推進戰略實施。理念的指導、行為的養成、制度的保障、物質的激勵都有助於推動企業戰略的實施。六是品牌價值提升。企業的品牌價值要在企業文化落地之後實現全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優勢更強。七是實現文化管理。企業文化落地的最終目的是實現企業文化管理，促進企業健康持續發展。八是核心競爭力增強。企業文化落地要能使企業內部形成凝聚力、生產力，並最終轉化為企業核心競爭力。
清楚企業文化落地能達到的八大效果，就懂得了企業文化建設的重大現實意義。它能使企業文化建設更有動力，促使企業上下一致，同心聚力，共同促進企業願景的實現。
合理有效運用6W模式，將大大促進企業文化的落地。
8. 如何讓企業文化實效落地
一、讓什麼落地？
這是企業文化落地的內涵問題，不明白這個問題，企業文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數不少的企業並不完全清楚企業文化落地是什麼？
目前，不少企業文化學者認為，企業文化落地就是企業的價值觀或理念轉化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業文化體系的核心層面，並不全面。如果企業按照這樣的理解去進行企業文化落地，就肯定得不到企業文化建設帶來的效果，企業文化也不能發揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業文化落地，是指基於企業實際和企業發展戰略，所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配製度以及企業VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業經營管理中，並切實轉化為廣大員工和企業的行為，改善企業環境，提升企業形象，促進企業願景目標實現的過程。
由此，企業文化落地要做好四項內容的工作：一是企業價值觀落地，要內化人心；二是行為規范落地，要外化於行；三是相關匹配製度落地，要固化於制；四是物質文化落地，要顯化於物。企業文化落地是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。
二、由誰來實施落地？
這是企業文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。
我們給企業做文化建設咨詢項目時發現，企業沒有專門的部門來做企業文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業人士認為，企業文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至於企業文化無法與企業管理工作有效結合，企業價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉化為自覺地行為。
企業文化落地應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業文化落地小組。該小組的組長應有企業的「一把手」擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監督、控制和協調；成員應包括企業文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即「首席文化官」，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示範等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業文化的接受者，也是傳播者，還是企業文化的踐行者和衛道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。
三、落到何處？
這是企業文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業，提煉了一套內涵很豐富、價值很高的理念，編制了完善的企業文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規范，以及設計了企業視覺識別（VI）系統，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業，應用了卻沒有產生期望中的效果。
我們在給企業做咨詢項目時，經常遇到這樣的問題。歸根究底，在於企業不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業文化落地的五個應用：一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化於心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化於行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化於物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化於形。
企業文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找准路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業實際，讓企業文化落在刃上，恰到好處，起到效果。
四、通過什麼渠道？
這是企業文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業文化落地渠道，是企業文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發現，很多企業不會利用渠道，盲目實施企業文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。
我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業培訓體系。完善的企業培訓體系，有利於企業文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利於新員工對企業文化的認知，增強對企業的歸屬感。比如聯想集團新員工入職後先要「入模子」，即是宣貫企業文化，使其融入聯想的企業文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利於企業文化的灌輸和學習型組織的創建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓體系等。二是內部傳播渠道。企業內部要搭建傳播平台，比如企業內刊、企業網站、宣傳欄、企業文化牆、宣傳標語條幅、場地建築物的規劃設計、辦公或生產物品的規范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。藉助外力，整合營銷。比如邀請權威媒體、行業或地方媒體進行采訪報道；承擔國家或省級研究課題；組織員工發表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統性的工程，企業要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業文化的縮影，也是最能彰顯企業文化的部分之一。不僅要培育產品品牌還要培育企業品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅遊、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同於內部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業文化，而且能更好地體驗企業文化。
利用好五大渠道，企業文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的消費者和相關合作夥伴中。在五大渠道的基礎上，只要企業用心實施，還可以開發出更多的有效途徑。
五、用什麼策略方法？
這是企業文化落地的技巧問題，這對於企業人士來說是最關切和最頭疼的事情，也是目前企業文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務中發現，80%的企業不知道採用什麼具體有效的方法進行企業文化落地，90%的企業採用的策略方法不符合企業實際，達不到應有的效果。
我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，並在企業實踐中得到驗證。一是做示範。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模範人物，還要樹立或培育子單位作為示範點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、聖誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者繫上「黃手絹」，海底撈「把員工當成家人」等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能；常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團「企業文化訓練營」，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網路。創建企業文化對內傳播與對外傳播網路，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網路，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要藉助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。
這里提出的策略方法適合所有企業，至於怎麼運用，運用的效果如何，還要看企業的投入度。
六、達到什麼效果？
這是企業文化落地的目的問題，也是企業文化落地的願景。明確了以上企業文化落地的「5W」還不夠，還必須要有目標和願景，明白企業文化落地能達到什麼效果。這樣再配合其它「5W」，才能形成一個完整的落地模式。企業建設企業文化，實施企業文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業文化落地能達到什麼效果，企業人士卻依然茫然。
我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰經驗，總結出了企業文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內化於心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優化。實現理念的轉化，切實體現在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養，自覺發揮崗位價值，自覺維護企業形象。三是管理制度提升。企業文化落地要使與企業文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業管理制度能得到有效運用，不再作為擺設，以有力保障企業文化管理。四是物質環境美化。讓一切能看到的物質載體符合企業人的審美要求，有利於企業的健康發展，實現企業工作環境、生活環境的美化，創建成健康優美和諧的大環境。五是推進戰略實施。理念的指導、行為的養成、制度的保障、物質的激勵都有助於推動企業戰略的實施。六是品牌價值提升。企業的品牌價值要在企業文化落地之後實現全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優勢更強。七是實現文化管理。企業文化落地的最終目的是實現企業文化管理，促進企業健康持續發展。八是核心競爭力增強。企業文化落地要能使企業內部形成凝聚力、生產力，並最終轉化為企業核心競爭力。
9. 企業文化手冊編寫完畢後應該繼續些什麼工作呢 怎麼宣貫呢
企業文化手冊完成之後，還需要完成的一項重要工作是企業文化的落地推廣。
一、文化推廣原則：
文化落地的推廣需要嚴格遵循「循序漸進、重點突出」；「重復循環、螺旋上升」；「聚焦戰略、動態調整」；「聚焦業務、提升業績」；「獎懲並重、考評結合」的原則。
二、文化推廣方式選擇：
1、根據「階段性目標」選擇推廣方式
文化的落地有多種方式方法，需要根據文化建設各階段的不同目標，來靈活選擇、運用各項文化推廣手段。
2、根據「文化主題年」選擇推廣方式
文化建設是一個長期性的工作，在步入常規之後，應根據每一個經營年度的不同，確定本年度需要重點建設與打造的文化理念，即確定本年度的「文化主題」。
3、根據「不同業務條線」選擇推廣方式
公司業務條線工作對象不同、工作環境不同，員工的需求與關注點不同，公司對於每一業務條線的文化建設重點和目的也應有所不同。
三、確定文化落地推廣模型
文化落地推廣模型的整體思路：圍繞企業文化的使命、願景、核心價值觀以及理念體系，通過制度、行為、活動和VI四個層面落實到員工的行為層面中去，在落地的過程中配套相應的培訓宣貫和考核評價。
四、制度、行為、活動和VI的載體和具體形式
制度落地形式：宣傳類、培訓類、討論類、活動類、評比類和其他類型；
行為規范落地形式：宣傳類、培訓類、考查類、活動類；
主體活動的類別和形式：依據公司的業務類型確定；
VI推廣的載體和形式：內部宣傳類、媒體宣傳類、戶外宣傳類和其他類。