華為文化特徵有哪些

① 華為的企業文化怎麼樣

華為的文化具有鮮明的特徵:：

以人為本的文化。
公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對於所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更願意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠採取高度靈活性、較少監督的方式卻能夠達到高效率

鼓勵創新的文化。
華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創新，要做好准備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開展創造性的工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，防止經驗主義，從而實現一次次的升華。華為鼓勵員工去;犯錯誤;，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什麼都不做，則永遠不會有錯誤發生；要創新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇於暴露問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創意、改進等源源不斷地涌現出來

開放的文化。
一個高效創新的組織，對內對外都必須有開放的態度。樂於接受新鮮的事物、樂於接受彼此不同的思想，願意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利於開放的原因之一就是目光專注於組織的內部，而內部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現為：對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，並與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現資源共享。它開放的文化，也可以體現在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的牆是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室，顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更願意袒露自己的真實想法

合作的文化。
無論是在團隊的內部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發對話、產生創意、在創新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調「集體奮斗」，強調資源共享，強調充分利用求助系統，正是建立在對於創造活動群體動力特點的認識基礎上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。華為員工的口號;勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」正是公司合作文化的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為狼群在創新實踐中表現出強大的威力。

關心的文化。
華為明確地寫道愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉落到實際處，則培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對親人負責，在此基礎上關心他人。平常關心同事，以及周圍有困難的人，進而修養好個人，才會關心祖國前途。公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為，關心的文化使公司呈現出一種大家庭的氛圍

奉獻的文化。
產業報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業文化的重要內涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神聖使命的驅使下，華為人表現出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自願地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業的發展速度。

樹立員工的自豪感，有利於刺激創新。
自豪感也作為創新的結果出現並得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想;成功繁殖成功」，在過去成功的基礎上建立自豪的文化時，人們對於自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險;對其他的員工感到自豪，則更能實現團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創新能力。華為公司培養員工對於自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為公司聯系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果，從而增強對公司的自豪感。

不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
華為秉承;不讓雷鋒吃虧;的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。創業之初，華為根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只拿很微薄的報酬，絕大部分幹部、員工長年租住農民房。

[工作環境]
總的來說，工作環境比較舒服，每人至少2台電腦，通常都是3台，一台辦公室用，另兩台實驗室用。彈性工作制，早晨上班時間最晚總部為10點，其它研究所為9點半，中午休息1個半小時，半小時吃飯，1小時午睡，傳說中的華為床墊就是在這時候派上用場的。華為的信息安全抓得很嚴，不能上網，機器都是封了的，不可能把任何資料拷貝出去。晚上8點半後可以領一份價值7元的夜宵。早晨和下午的班車自己花錢，晚上9點的班車免費。

[加班]
確實比較多，尤其是項目進度很緊的時候（進度不緊的項目在華為幾乎不存在），一般說來周末會要求統一加班一天，另外，華為規定每月必須最後一個周六照常上班，這樣算來一月可能只有3或4天的休息時間。春節加班的概率很大，一般大年28放假初六七就開始加班。平時工作是否累是否晚上必須加班也是因人而異的，如果你的能力很強，2、3周可以把一個月的活幹完，那麼沒有人會強制你晚上加班的（除非最關鍵的一個月里產品可能會統一要求）。當然，這樣的人是少數，大概幾十個裡面有一個，大部分的人還是需要晚上或周末加班才能完成任務。總之，牛人長久呆在華為的少，不牛的自然會喊累喊忙的，華為就象一個養牛場，小牛小貓小狗之類的可以在這里長成大牛，大牛自然不甘於陪著2、3萬小牛們長廝守這個牛圈。這或許就是華為大量人事流動的原因。很多自認為不一般牛的牛們呆了三兩年走了，新的小牛們又進來，周而復始，始而復周，此即乃傳說中的華為！

首先澆盆冷水：2000年之後進HW的人，徹底拋棄發財的想法。沒有股票和期權，在HW呆和在國企呆一個樣，就是干工資和年中一點獎金。真正發財的人是98年及以前進來的（工號在15000以內），每年股票分紅在十萬到上百萬不等。對於他們來說，每個月1－2萬的工資只是零花錢而已。社會上說 「HW人有錢「，指的就是他們。對於3、4萬號的人來說，每個月那麼點錢還不夠他們打麻將一晚上的輸贏。本文主要就是針對這兩年進HW的人和准備進HW的人而言的。

1、研發，用服和市場，哪個收入高？

肯定的講，同時進公司的人，市場的收入肯定比研發高，用服介於上述二者之間。在研發呆，工作穩定，買房、買車什麼的機會多，但是收入肯定比不上市場的。研發幾乎沒有出差補助，也沒有報銷許可權，再加上在深圳呆，消費水平高，因此一個月的消費最低都在3、4K左右。研發和市場的獎金差不多。

在市場和用服呆，只要不在深圳總部，每個月工資基本不動，年終獎也可以基本不動，吃喝拉撒衣食住行什麼的靠補助足夠了。打車可以報銷，手機話費每個月5－8百差不多夠用。辦事處市場人員也可以報銷請「客戶「吃飯發票。而且在國內辦事處呆，一般的話消費都比深圳低的多，很容易就找到「大款「的感覺。因此辦事處的人打死都不願意回總部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情況）。總之：在深圳總部呆肯定沒有在辦事處呆收入高。

2、哪個辦事處好？

北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，補助肯定低（30元/天），烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，補助肯定高（70元/天），跨省出差補助更高（100元/天）；北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，老員工養老的多，勾心鬥角厲害，外部市場競爭惡劣，新員工除了拚命幹活，升職加薪機會極少。而且很容易就成為權利斗爭的犧牲品，項目失敗的替罪羊。烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，公司政策較為寬松，客戶好打交道，新員工有一定的升值加薪的機會。所以公司派你去北京上海，你也別高興太早，那是因為那邊缺少苦力（原來的苦力都跑了），拿你去頂樁的。經常出差的同事最怕去北京廣州上海，更何況是去常駐，呵呵。公司派你去烏魯木齊什麼的，你也別一臉苦相。那地方我去過，辦事處氣氛很好，可以大聲說話開玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝遠，只要和主管關系搞好了，沒人管你。其他辦事處介於上述兩種極端之間，各位自己掂量。

3、國內國外哪個好？

一句話：要錢的別要命，要命的別要錢。像在北美，西歐呆，每天40美金的補助（扣20％的稅，只有32美金），剛夠吃飯用。在歐洲一碗面就是8－ 12歐元，還未見得吃的飽。弟兄們都是下班後去菜場買菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣稅後是160美金），足夠用，而且可以剩下很多，只要你能保證身體健康，四肢俱全的回來。伊拉克辦事處在伊拉克北部庫爾德人區，辦事處內有幾把AK47，上千發子彈，出門帶手槍。各位如果有興趣，去呆些日子也不失為一種經歷。在北美和伊拉克，簽同樣大小的單，後者的獎金額是前者的5倍。（公司在推行一個什麼「艱苦系數「，美國是1，伊拉克是5，獎金額就是基本獎金×艱苦系數）其他地方在這二者之間。

綜述
雖然市場用服收入高，但是從研發轉到市場的人，沒有一個不後悔的。在市場，面臨著極大的犧牲。工作辛苦，壓力大，生老病死一切由天。市場部的員工看似西裝革履，滿面春風，每天就是陪陪客戶吃喝玩樂，實則面臨極大壓力，生活沒有規律，生活檔次很低。夫妻或者男女朋友關系比較容易緊張（你在外面天天晚上陪客戶，幾天不「匯報工作「很正常，但是「家裡「那位時間一長肯定不相信你了）很多從研發轉市場的兄弟，晚上幹活干到12點後，回到賓館再和LP吵架，幾乎人人如此，一個不那！總之，你想過常人的生活，收入就肯定低點，在研發好好獃著吧。如果你想短期內撈一筆就走，或者面臨很大的資金壓力，伊拉克葉門蘇丹都等著大家。

新畢業的學生到華為很幸運的，即可以在很短時間內鍛煉自己的能力，又可以得到豐厚的收入，中國這樣的企業很少（外企會高些）；但是有一點如果要有好的發展，除了你的能力很強可以在華為往上爬（要絕對能力才行，不象國企靠關系的），否則干三年後趕快走人，否則工作總是感覺沒意思（華為人員流動很快的，很多都是年輕的指揮年老的在工作），但是你只想平淡的生活掙錢可以的華為不會主動辭退你的（除非你的業績很差啊2%的幾率）

② 華為公司企業文化

華為公司企業文化

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。

華為公司企業文化

華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。

文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：

一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;

二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;

三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;

四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;

五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;

六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

華為企業文化的主要特色：

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。

二、墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務

業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。

華為

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

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③ 任正非自罰100萬，華為的企業文化特點有哪些

一個字，狼。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

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總之，華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

④ 華為企業文化帶來的啟示

華為企業文化帶來的啟示 篇1

一、什麼是華為的企業文化?

華為的企業文化是什麼?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強;華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味;第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神;第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什麼叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放，那麼大年齡了發動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來，起碼這30年發展很好。

我們通過玩命把企業做大了，一旦企業做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。

所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)!

二、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

三、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

華為企業文化帶來的啟示 篇2

一． 前言

華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。

二． 對企業文化的淺談

什麼是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。

其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。」

很多公司的文化是在說牆報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用,並開展企業文化建 設。但不少企業並沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受並作為日常行為的基本准則,反而由於其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。

三． 對企業文化的誤解

1、片面理解企業文化建設

(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號;還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

(2) 將企業文化等同於企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。

(3) 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。

(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

2、企業文化與企業的內嵌性差

企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設

3、 企業文化建設雷同

很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。

四． 華為的企業文化

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。「人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮」。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。

華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗」的核心價值觀和以「狼性文化」「床墊文化」「軍事文化」「質量文化」為基礎的企業文化。

企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。

(1)華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的`文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處於核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

願景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的「智能的信息管道」，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

(2)華為的制度文化

企業制度文化是得到企業廣大員工認同並自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

由於技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始採用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

(3)華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模範人物的行為、企業員工的行為等。

華為公司初創時期的「床墊文化」、「狼性文化」、「口號文化」、「群眾運動」等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩並且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，並進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。

（4）華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建築風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業的文化傳播網路等。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力於幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

五． 華為企業文化管理的重要性

（一） 企業文化是公司管理的主題

正如之前所說的「上等公司靠文化」,優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，並為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由於組織中原有文化變革的滯後性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。

（二）優秀的企業文化能將資源合理運用

只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰明才智、不斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。

華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要

伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼並、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對於不同的企業異質文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。

國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。

（四）企業文化支撐企業戰略管理

企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略選擇提供基礎性依據。

企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。

企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並依此作為文化管理的基本根據。

六．總結

一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高於技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。

⑤ 華為的企業文化有什麼特點,試著從文化的四個層面分析

華為的企業文化有什麼特點？試著從文化的4個層面分析華為的企業文化，首先他們有著文化自信，華為是一家大企業，讓他們的員工都覺得自己很有自信。

⑥ 華為的企業文化

關於華為的企業文化

華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強的行列，成為真正的世界級企業。華為企業的發展除了在於它的管理方法，營銷策略，戰略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業文化是分不開的。下面我為大家整理了關於華為企業文化的文章，希望對你有所幫助。

華為初期的狼性文化

任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業風格。最初的華為強調狼性文化。狼有三個特點：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴張與華為的狼性文化有著重要的關系。

狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之後他很少強調這個概念。

華為的床墊文化

華為創業初期，在沒有資源和條件的情況下，堅持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創業之路。一層樓既是生產車間、庫房，又是卧室和廚房。十幾張床挨著牆邊排開，不管是領導還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發展起著重要的作用。

外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認為華為的快速發展是建立在員工的壓榨之上。實際上華為在2000年以後基本拋棄了床墊文化，更加註重員工的健康。因此從這點上可以看出來華為的溫情。

華為是一家會講故事的公司

互聯網時代講，未來會講故事的人是最具發展潛力的人，會講故事的企業會有持續的生命力。我們仔細研究發現華為是一家會講故事的公司。它把很多真實的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業文化落地非常有效的方式。所以我們要學會收集故事，學會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業的故事去分享也是企業文化落地的一種有效的方式。

華為的團隊學習能力

任正非每個周至少會讀兩本新書。華為內部的活動獎品大部分是書。除了自己不間斷的學習，任正非還帶動全體員工學習。他曾說過，要想華為強大，華為唯有學習學習再學習，實踐實踐再實踐。因此學習是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。

華為的學習體現在，1、提倡老員工做講師。2、導師制。3、激勵領導用心培養下屬。4、提倡研討式學習。

華為基本法的出台

隨著企業的發展，華為由一開始的「進攻」文化逐漸強調流程化和職業化的一種新型的文化以順應時代的發展。

這個也是源於《華為基本法》的出台，華為基本法中基本上以「我們要」開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。

「不讓雷鋒吃虧」奉獻者一定會得到相應的回報，你只要好好乾，一定不會吃虧，可以得到相應的股票、薪酬。口號一開始喊得時候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應顯示出它的力量了。

華為基本法的制定的意義不在於條目的出台，更重要的在於制定的過程。因為在制定的過程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又擴大到普通基層的員工，從企業員工又擴大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。

基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。

華為基本法的意義在於將高層的思維真正轉化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

但是華為基本法的制定在當時也是存在一定的局限性，對客戶關系方便提到的很少。2006年華為把願景規劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進，基本法也在前進，華為從游擊隊慢慢的變成正規軍，還促使華為走向無為而治的境界。

華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時候，因為它已經融入的華為人的血脈。

拓展： 華為公司是如何傳承企業文化的

1、什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

2、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的.。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

3、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

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⑦ 華為文化的重要特徵的什麼

1999年，華為就曾組織研究無線市話技術，但當時華為高層認為這項技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江餘杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網後，後者的發展便一發不可收拾。

一直以眼光見長的華為丟掉了這個發展機遇。華為的同城競爭對手中興通訊由於得以與UT斯達康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達到23．96億元，利潤佔到當年總利潤的25．74％。此時，華為已是追悔莫及。

另一是在3G的研發上，華為把賭注壓在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終採用CDMA網路向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

內部原因

與中興相比，華為2002年的窘境是顯然的。

中興2001年銷售額為91億元，2002年至第三季度的銷售額為61億元，1．7億元，照此估算，業績將與2001年持平。而華為內部一份資料顯示，截至2002年7月，華為的銷售額接近100億元人民幣，國內銷售同比減少了一成多。

「創業難，守成難」，這是《北國之春》中的一句話。任正非承認，華為過去的成功，機遇的成份更多，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」

從丟失小靈通和CDMA2000市場來看，這種判斷有相當道理，但除去機遇，華為的內部因素亦值得深思。

早在1996年，一位熟悉華為的管理學專家就指出華為擁有的只有巧勁，而不是「肌肉」。換言之，華為無論在企業實力還是科學管理體繫上都很薄弱。

以人事管理來說，華為在過去的6年裡，每年都會從全國高校招1000至2000人。而在1999年達到最高峰，據稱有六七千人。業內曾流傳一個說法，說華為到某知名高校招聘，是「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要」。

為充分利用這些人力資源，華為一直聘請國內研究西方勞動人事制度最早的中國人民大學勞動人事學院做「顧問」，該學院教授彭劍鋒曾因此兼任華為主管人事的高層。但即便在華為處於巔峰時，從華為跳槽的人仍不少，原華為副總李一男甚至另立門戶，在多個領域與華為「針鋒相對」。

所以，一直有人懷疑，任正非在1997年提出《華為公司基本法》，並不斷推出一套套管理體系，但並沒有真正將華為改造為決策科學、流程透明的企業。

「棉衣」夠厚？

為規避風險，任正非決定讓華為走向海外，希望通過海外市場化解國內市場的壓力。

2002年6月，華為稱其TELLIN智能網系統在莫斯科通信展中，中標俄羅斯下新城電信及亞塞拜然巴庫電信智能網項目。同時華為公布，2002年上半年華為的海外銷售大幅增長210％，預計全年的海外市場銷售額增長能達到2001年的兩倍多。在華為最看中的日本市場，華為准備與日本Kanematsu公司合作組成一個銷售聯盟，以在日本出售路由器、網路交換機和其它設備。

當然，目前華為的影響還在亞洲市場，到美國去還需要相當長的時間。海外市場能在多大程度上拯救華為的下滑趨勢誰也說不清楚。最起碼在海外市場上，華為再也不能採用其在國內市場銷售中常見的「人海戰術」和「人際關系戰術」，由此銷售能力大打折扣，這是仍將華為2002年銷售額估計為30億美元的美國分析師難以理解的。

任正非曾說：「華為總會有冬天，准備好棉衣，比不準備好。」應該說，華為在「冬天」到來之前一直在准備「棉衣」，但「棉衣」能否真正禦寒還很難說。

本土之利
「如果在過去，要成為國際性的廠商，就必須佔領美國市場，而現在，要成為國際性的廠商，就必須佔領中國市場。」這是現在業界普遍的看法。實際上，今天的中國不僅是全球網路設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次於北美的網路設備供應基地。對於國內的網路廠商來說，未來的幾年，將是競爭最激烈的幾年，也是迅速確立自己地位的最佳時機。
華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在「本土化」這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產品為例，先是要保證設備的性能與穩定性，然後在此基礎上做針對國內用戶特殊業務需求的開發，才能體現出本土化的競爭力，在這方面，華為已經取得了相當不錯的成績。
山西省公安廳科技通信處處長丁國平向記者介紹，之所以最終選定華為的產品，主要原因就是華為可以針對他們的一些特殊業務需求，做增值開發。其實，如果單從技術實力來講，國外的一些廠商也可以做到這一點，但是，這些跨國公司的產品基本上都是針對全球市場開發的，雖然他們也很重視中國的市場，但畢竟這塊市場只佔他們總體份額的一小部分，從成本上考慮，不可能針對國內用戶的特殊需求作業務適應性開發，這正是華為等國內企業立足本土的優勢所在。其實，在國外市場，華為銷售的也都是標准化的產品。
據華為介紹，「華為公司作為可管理網路的倡導者，已經使得網路管理、用戶管理、業務管理端到端的管理技術成為全面支撐網路業務的關鍵技術，推動IP網路全面向可管理模式轉變，滿足業務的發展需要，可以針對運營商、政府、教育、行業及企業網路，做滿足不同業務需求解決方案，提供高性價比的全系列路由器、乙太網交換機、安全及業務系統產品，在滿足骨幹網路業務發展的Quidway NetEngine 40/80第五代核心路由器方面居於領先地位。這些成績都是在紮根本土的基礎上得到的。」
在網路技術論壇上遇到的一位網友也提到，「華為很注意在一些細節上針對國內用戶的需求進行改進。例如中英文可切換的配置與調試界面，使中文用戶再也不用面對著一大堆的英文專業單詞而無從下手了。另外它的軟體升級、遠程配置、備份中心、PPP回撥、路由器熱備份等，對用戶來說均是極有用的功能特性。」

⑧ 華為的企業文化概括下到底是什麼

華為非常崇尚「狼」，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。

作為最重要的團隊精神之一，華為的「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

一、遠大的追求，求實的作風

一個企業的成功，根源於企業家的膽識和追求，在於企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值准則建立公正的價值體系和價值分配製度，並憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。

二、尊重個性，集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平台。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。

企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

四、公平競爭，合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。

華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。

(8)華為文化特徵有哪些擴展閱讀

華為精神

1，吃苦耐勞精神

幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵櫃的底層或辦公桌、計算機台的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。

午休的時候，席地而卧，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。

可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

2，敬業精神

什麼人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，華為努力去發現這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學習華為文化，就不會成為這樣的人。

3，艱苦奮斗精神

華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢？提高思想，提高認識，不斷地學習，思想不斷進步，這應該是艱苦奮斗吧，然而細想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進步。

怎樣才算是艱苦奮斗呢？艱苦奮斗還應有一個目標，這應該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會是因為他跳得很高，跑得很快，而應是在所有人中跳得最高，跑得最快。

然而這個紀錄如果他自己不去創新，那麼過不了多久，就會被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。