富士康文化是什麼

⑴ 富士康的企業文化是什麼

有很多了，例如
魔鬼藏在細節中。
面對微利時代的沖擊，賺一塊不如省一塊。
走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。
長期，穩定，發展。
....

⑵ 富士康的企業文化具體分析

創立於1974年，富士康企業在總裁郭台銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子(3C)產品成為便利生活一部份企業願景，下面一起看下富士康的 企業 文化 吧，歡迎閱讀。

富士康的企業文化
富士康的代工產品遍布全球各地，人們所熟知的很多手機、電腦等電子產品都由富士康代工生產。作為這座龐大生產機器的一顆螺絲釘，很多富士康基層工人的工作內容本身都是簡單而枯燥的。僅在深圳龍華的富士康廠區，就有著25萬名員工，其中絕大多數都是基層的普通工人，他們工作和生活范圍幾乎都籠罩在“富士康”的范圍之下。

很多普工並不排斥加班

富士康不以計件考核績效，因此如何安排加班、加班的績效怎麼評定，就成為基層主管的一大權利。盡管有些員工甚至曾被主管罵過“不願意干就滾”這樣的話，但他們對待直接決定他們收入水平和工作能否輕松的基層主管，還是又敬又怕的。

很多普工並不排斥加班，因為只有加班多才能收入多。工作日加班按正常工資1.5倍計算，周末按2倍計算，法定節假日3倍計算。大多數普工的加班時間並不受限制，但公司管理層的加班卻有。一名負責 筆記本 外包的車間員工告訴記者，他們的科長級主管每個月加班最多隻能8小時，因為他們工資基數高，8個小時就相當於一個普工一個月的基本工資。

各級員工間幾乎不交流

富士康普工的流動性非常大，很多部門過幾天再看就看到很多新面孔，同車間的普工之間平時都很少打交道，更談不上彼此熟悉。而普工與主管之間，除了工作上的來往，彼此之間也不多交流。記者采訪的很多富士康員工都表示，富士康內部的層次劃分非常明顯，每個不同層次的員工，其工作性質及生活圈子都截然不同。

富士康的一些部門，偶爾也會組織員工外出爬山、集體活動的項目。但記者采訪的幾名基層員工，卻對這類活動並不熱衷。“出去時主管等也在，一路上還得巴結著，除非要求必須去，不然都不想參加。”而對於富士康應對自殺不斷的員工關愛計劃，記者接觸到的員工也不怎麼感興趣，因為他們覺得這些 措施 跟自己並沒有多大關聯。員工們業余的集體消遣，一般都是幾個相熟的工友一起聚餐，或者相約去K歌，但這些活動他們也不會喊主管參加。

富士康的高級管理層，大部分都是“台干”。普工與這些“台干”之間，可能一年都說不上幾次話。很多協理、專理級的“台干”，都是按年薪計酬，他們的收入水平是一般的普工不敢想像的。在富士康內部，“台干”與普工、基層的管理人員之間，也有著各自不同的生活圈子，彼此之間很少有交際。

普工缺乏進一步培訓

富士康有針對自己員工的培訓機構，但很多普工都向記者反映，這些培訓機構大多隻針對管理層，普工的培訓一般在進廠的幾天時間內，在流水線上就完成了。而在簡單枯燥的工作之餘，也很少有普工想要去再學習或者深造，掌握更多的工作技能。對此一名員工直言“我一沒精力二沒錢。”

跳槽頻繁因為看不到前景

有不少富士康的員工，工作很短時間就選擇走人，因為在他們看來，繼續幹下去看不到職位提升或者收入上升的空間。新進的富士康員工，以及工作三四年的普工，是構成富士康人員龐大基數的主體。他們的收入在四五年內都很難有什麼提升，如果堅持干到10年以上，而且績效不錯，有可能升為科長級主管，收入水平會從1000至2000元左右跳至4000至5000元。在這個過程中，還面臨著“員1”、“員2”等技能認定的考核，每升一級薪資會有一定的提升，但幅度並不大。
從“富士康員工自殺” 反思 企業文化
孫丹勇，25歲，雲南曲靖人，哈工大2008屆工商管理本科 畢業 ，就職於富士康公司。7月16日凌晨3時33分許，從公司所在大樓12樓跳樓自殺。禍起公司交其郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機少了一部，事發後其大學同學調出事發前數小時的聊天記錄，稱孫丹勇在接受調查時遭到非法搜查、禁閉和毆打。(7月21日南方都市報)

由於事件真相尚在調查過程中，孫丹勇在接受企業調查時是否遭到非法搜查、禁閉和毆打，暫時無法確證。但有一點是明確的，孫丹勇在接受公司調查期間跳樓自殺，必然是背負了巨大的精神與名譽壓力。在可能遭受不白之冤、調查手段涉嫌“粗暴”等重壓下，一根稻草也可能壓垮其脊樑。而悲劇的發生，也同時讓企業付出聲譽受損與輿論責難的雙重代價。

這一事件很容易讓人回想起去年轟動一時的“華為員工猝死事件”，雖然兩者之間或有性質區分，企業所應承擔的責任程度也有不同，但毫無疑問的是，如果某些企業還陷入過度的“狼性”不能自拔，還在以狼性管理為 企業管理 的唯一路徑，就必然會陷入員工權益與企業發展不斷受損的惡性輪回中。

“狼性”企業文化被眾多國內企業家所推崇，最大的奧妙恐怕在於，狼性管理將管理手段“狼化”而將人的價值“羊化”，恰恰符合了追求低成本、高效率、為此不惜將員工經濟價值最大化的某些企業的要求。

因此，員工被當成企業的附屬一分子，如同機器上永遠沉默的螺絲釘，只能按照既定程序日夜運轉。人的價值被異化，個人情感、尊嚴、喜怒哀樂統統被嚴密苛刻的管理條例替代。如此企業文化，從體制上就不允許員工挑戰管理者權威。“尊重員工”也是在首先服從管理者前提下的“尊重”。員工們不再是活生生的個體，而像電腦、辦公桌一樣成為公司資產，成為毫無生氣的數據符號。當強制執行，絕對服從，對業績結果無休止地要求，透支執行過程中的健康和道德，成為企業價值觀時，任何一個層級的管理者都可能以體罰或其他極端方式，對待他自認為違規、損害企業利益的員工。

但是，簡單要求企業對文化道德進行自省及加以糾正，只是一個美好願望。一個已成常識的道理是，沒有一個大致平衡、和諧的勞資關系，就沒有一個可持續性發展的企業，公正平等的社會格局也無從談起。從現實情況看，相關法律得不到執行、員工權益保護不力等問題，很容易在“員工跳樓自殺”事件中尋到蹤跡。

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⑶ 富士康企業文化是什麼

企業文化：

1.企業標識

富士康標志設計直接由英文字母元素構成，標志設計大氣不顯粗俗，大海一樣的藍色更是體現出其企業的氣魄。首先富士康LOGO的字母形式比較規整，更能體現出企業的制度是非常有條理的；就像是企業的發展一步一步穩步的發展至今。

2.價值觀

經營理念：愛心、信心、決心。

從業精神：融合、責任、進步。

成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。

文化特徵：辛勤工作的文化；

負責任的文化；

團結合作且資源共享的文化；

有貢獻就有所得的文化。

核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。

3.經營理念

創立於1974年，富士康企業在總裁郭台銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的「全方位成本優勢」使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子（3C）產品成為便利生活一部份企業願景；以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的3C代工服務「eCMMS」商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標准公司治理。

4.國際理念

富士康人在「長期、穩定、發展、科技、國際」的經營理念下，多年來致力於全球平台之建立，以「愛心、信心、決心」自勉；在成功融合全球資源及人才、持續埋首科技創新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術與能源、納米技術及知識產權等多項成果驚艷各界，並是多年於美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的華人企業。也因如此，才可以被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標竿電子企業15強，並成為全球唯一能在過去五年持續名列美國商業周刊（BusinessWeek）科技百強（IT100）前十名的公司！富士康人將持續以打造全球華人皆能引以為傲的國際平台而努力。

5.企業願景

在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的一部分之信念引導下，郭台銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機電技術整合的執著及前瞻性的「全方位成本優勢」概念創辦了富士康。因此富士康自始的企業願景就是透過提供全球最具競爭力的「全方位成本優勢」使全人類皆能享有3C產品所帶來的便利生活。

⑷ 富士康的文化是什麼

富士康的經營理念：愛心、信心、決心。
富士康的從業精神：融合、責任、進步。
富士康的成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。
富士康的文化特徵：辛勤工作的文化；
負責任的文化；
團結合作且資源共享的文化；
有貢獻就有所得的文化。
富士康的核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。

⑸ 富士康的文化

富士康科技集團創立於1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借紮根科技、專業製造和前瞻決策，自1974年在台灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60餘萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業製造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，佔中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位