如何度量企業文化

A. 如何評價一個企業文化

管理大師彼得·德魯克曾經告誡我們，沒有目標指標（無法評價）的工作終究會成為空談。企業文化建設是一項十分重要的和具有戰略意義的工作，人們對此深信不疑，但遺憾的是，至今還沒有哪位專家學者給出了「客觀評價企業文化優劣」的辦法。其結果是，在多數企業里，企業文化建設或者成為空談（會里會外說說而已），或者成為一種不由自主的行動和努力（憑著老闆自身的直覺）。
筆者曾經長期從事企業管理和顧問工作，深知企業文化建設的重要意義，更知道如何用客觀事實來評價企業文化的好壞優劣。筆者寫下這篇短文，目的是讓企業經營管理者能對企業文化建設有一個全新的甚至是顛覆性的認識，並著手建設優秀企業文化。
首先，員工工作改善越多，企業文化越好。這是最關鍵的事實，也是中國企業最缺乏的方面。企業間的競爭歸根結底是軟實力的競爭，而改善是軟實力的最重要部分。所以員工工作改善越多，企業文化越優秀，競爭力越強。
其次，員工違規現象越少，企業文化越好。這是最基礎的事實，也是企業管理者必須時刻關注的方面。培養員工良好習慣是建設企業文化的基礎性工作，所以企業文化建設的第一步就是要使員工能夠遵章守紀，按標准做事情。
第三，員工工傷事故越少，企業文化越好。工傷事故越少越好的道理誰都懂得，但是把減少工傷事故提高到企業文化建設的高度來認知的卻不多。減少工傷事故，不僅需要企業建設安全的環境，還有賴於培養員工良好的安全意識。
第四，公司勞資糾紛越少，企業文化越好。在一個具有優秀文化的企業里，勞資雙方目標一致，平等對待，和諧雙贏。勞資糾紛多，說明這種和諧的勞資關系受到破壞，勞資雙方互相猜忌，互相博弈，最後的結果是雙輸。
第五，新員工離職率越低，企業文化越好。在一家文化優秀的企業里，員工之間互助友愛，特別是對新員工更是關愛有加，有利於留住新員工。在一家文化糟糕的企業里，員工之間相互提防，對新員工更是冷漠對待。
第六，離職員工滿意度越高，企業文化越好。一家企業的文化到底好不好，最客觀公正的評價來源於離職員工。如果員工離職後還能對培育自己的企業念念不忘，感恩自己的領導，說明這家企業文化一定是優秀的，否則就是不優秀的。
以上六個方面可以全面反映企業文化的優劣好壞。懂得這些道理之後，我們就可以具體研究建設優秀企業文化的具體辦法了

B. 企業文化如何度量

表現：
員工離職率；
員工對公司整體業務的了解程度；
員工之間的熟悉程度；
老闆說的話，一個月之後員工還記得多少？

激勵360 幫助企業員工成長

C. 企業文化測量的企業文化測量的實施步驟

結合定性研究和定量研究的理論觀點，進行企業文化測量，首先要通過現場觀察、現場訪談、調查問卷和查閱文獻資料等定性研究的方法，了解目前企業文化狀況和員工對企業文化的感知狀況，藉此構造出企業文化測量的整體框架，形成企業文化測量模型。然後，運用量表等定量分析的方法，具體分析企業現有文化的優劣性，並對企業文化的差距進行總結性概括，進而提出改進建議。
具體而言，企業文化測量分以下四個步驟： 通過查閱大量的文獻資料，對已有的測量成果進行深入研究，結合現場觀察、現場訪談等方式，總結提煉出可以用於企業文化測量的多個企業文化維度以供參考。然後經過徵求專家意見，從備選的文化維度中挑選出適合進行企業文化測量的內容形成企業文化量表，主要包括兩種形式的問題，
一種是採用標准化量表形式，針對各個維度設計價值觀及管理行為特點方面的條目，讓測試對象按企業實際情況的符合程度進行打分評價。
另一種是提一些簡單的開放性的問題讓員工進行回答。量表的設計首先要根據企業的特點，建立相應的測量維度再針對各個測量維度編制測量題目。 丹尼森企業文化調查模型建立在四個文化特性基礎之上，這四個文化特性分別是：相容性、連續性、適應性以及使命感。
這四個文化特性與企業的經營業績有著必然的聯系，譬如：資產收益率、投資收益率、產品開發、銷售增長額、市場佔有率、產品質量、顧客滿意度等。通過挖掘每一個特性對企業經營管理的關鍵環節以及管理行為和員工行為的影響，人們可以發現這些文化特性作用於企業經營及經營業績的內在機理。
丹尼森企業文化調查模型建立了一個企業文化測量標准體系，是一個由500多家企業及組織的調查結果構成的資料庫，資料庫有60個項目的標准平均值和12個指標的標准值。通過將被調查企業或組織的調查結果與這套標准數值進行比較，得到百分位數。從百分位數可以看出，被調查企業的文化狀況處在怎樣的水平，有哪些優勢以及不足。 1、運用德尼森企業文化模型可以把某一企業的文化分別與較好和較差經營業績的企業的文化進行對比，以明確該企業在文化建設方面的優勢和不足；
2、可以對業務單位或部門進行考察，以了解該組織內的亞文化；
3、可以測量企業現存的文化以及考察該企業文化如何在提高經營業績方面發揮更好的作用；
4、可以在測量的基礎上提出改進企業文化的方案，以及提高經營業績的具體建議；
5、可以為企業發展和企業文化變革提供決策依據；
6、可以更好地促進合並及重組過程等等。 丹尼森企業文化模型可以廣泛運用於各種企業、團隊以及個人。如：一般性商業公司、正經歷合並和收購的企業、面臨產業調整的企業、新任的CEO、新成立的企業、處於衰落的企業、進行戰略調整的企業、面臨顧客服務挑戰的企業等等。

D. 企業文化測評的方法有哪些

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的「丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特徵中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪裡？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業願景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過「員工滿意度調查」這個行為，企業向員工表示對其的重視；

搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；

系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；

明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用於組織分析的模型和用於企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變數（包括年齡、職位、個人價值觀等）

E. 衡量一個企業好壞的尺度是企業文化嗎

企業文化更強調企業的整體行為。是否具有企業文化，其衡量的標準是企業在環境中的生存狀態、在競爭中是否具有競爭優勢、產品和企業是否獲得顧客的認同，以及員工的凝聚力和忠誠度如何。
企業文化是企業的內部成員的共同價值體系，表現為企業的「個性與風格」，它以企業理念的形式得到精煉和概括並獲得傳播，最終由企業的產品和員工行為習慣體現出來。企業文化的存在是面對競爭、面對環境所做出的選擇，是實現戰略的基石，是吸引人才的保障。
企業文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力，員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業行為規范，企業文化的改變會帶來行為方式的改變。
企業文化的核心是價值觀。沒有理性的提煉、推廣，企業文化難以形成。即使一個團隊有相似的行為方式，但沒有上升到價值觀層面，就無法形成凝聚力。
如果企業在市場競爭中並沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境和諧相處，沒有與時代同步，企業形象沒有獲得社會的認可，產品沒有獲得顧客認同，員工流動性高，可以說，此時的企業並沒有形成企業文化。企業所具有的只是一種自發的文化，或者創始人自己倡導的文化，企業文化還在萌芽階段。

F. 員工企業文化認同度用什麼來衡量

員工企業文化認同度用「員工流失率」、「人均勞效」指標來衡量。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。
首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。

G. 應該從哪幾方面分析企業文化

根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：

經營哲學
經營哲學也稱企業哲學，源於社會人文經濟心理學的創新運用，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司「講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展」，這就是它的戰略決策哲學。

價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值准則。只有在共同的價值准則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。

企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。
企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。
企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。
企業精神通常用一些既富於哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便於職工銘記在心，時刻用於激勵自己；也便於對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的「一團火」精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的「求實、奮進」精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德
企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。
企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字型大小同仁堂葯店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即「濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁」。

團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。

企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以「誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人」來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。
企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標志著該企業是否進入現代化管理的標志內容。

企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

文化結構
企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業使命
所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

H. 如何評估企業文化

企業在以下兩種情況下需要進行文化評估：一是識別企業運營中的問題；二是由於參與涉及多種文化的合並、收購、合資、注資等項目或合作而調整發展戰略。 如果不是為了解決某些問題或者實現某些新的戰略目標，文化評估將會是一項無聊和無效的工作。

只有當你發現自己正試圖解決的問題，並且要做出的某些改變在很大程度上依賴於你自己和所在的企業內部的文化力量時，你才能意識到文化的意義。 首要的意義就是，文化假設是你的身份認同和力量之源。 那些你可能感覺需要改變的事情可以描述為必要的「文化變革」，但是你會發現這些變革的內容只涉及部分文化，其他大部分的文化將會幫助你完成那些改變。

單憑你個人的自我反省來對文化進行解讀比較困難，因為文化包含了太多的內隱成分。 那麼，除了自我反省，你還可以通過哪些其他技術來評估文化呢？

直覺告訴我們，其實每個人都是其所處環境的產物。不過，這背後其實還隱含著另外一種文化觀點： 你現在所表現出來的特點、持有的態度和文化假設，同樣也是你當前所在群體內關系的反映。 包括你在內的所有群體成員之所以堅持群體的文化假設，其中一個原因是你們都不想讓自己成為群體中的異類。換句話說， 群體的文化假設之所以如此穩定和強大，一方面是因為它們為所有成員所共享，群體成員維持群體身份的需要讓它們充滿活力。 順著這一點，我想進一步指出的是，我們在主張「變革」文化的時候，實際上是在要求整個群體改變可能對其身份認同至關重要的共同屬性。難怪進行文化變革這么難，難怪人們會這么強烈地抵制變革。

如果你確實想要更好地了解企業文化及其亞文化會怎樣幫助或妨礙你解決商業或企業方面的問題，那麼你又應該怎麼做呢？

做個「文化解讀者」，一個四小時的練習

文化假設具有共享、約定俗成和無意識的特點。但是這並不意味著它們不可獲得。如果你想要對所在企業的文化進行評估，可以組建一個專門的員工小組。這個小組的參與者應是那些部門代表，他們都來自與此次文化評估待解決的商業問題關系最密切的部門。

請記住： 只有面臨真正需要解決的問題時這項工作才有用。 可以引入這樣一名協助者：他需要了解企業文化的概念，同時他本身不能是評估小組的成員。這個人可以是來自於企業內的其他部門，也可以是來自外部的專家，甚至你自己也可以，前提是你大多數時候是在與其他部門的人員打交道。變革提議的發起者應該與這個協助者一道挑選出一個或多個員工小組作為「文化解讀者」。參與小組的這10～15人應該是來自對你正試圖解決的問題最為關心的職能部門或管理層。

練習的具體內容包括以下幾項：

1. 會場設置。 在一個讓人感覺舒適，並且擁有足夠多的用於粘貼會議記錄便簽牆壁的房間開會討論。所有人圍坐成一圈以便進行面對面交流。

2. 陳述問題（30分鍾）。 以對你正試圖解決的問題的簡要陳述作為會議的開始，主要內容包括： 你需要調整的地方，想要改進的內容，或者想要導入的新策略。 注意將你陳述的要點聚焦在想要改良的具體內容上，否則後續的文化分析可能會沒有重點並毫無新意。另外，還要向大家描述未來變革項目成功以後將會出現的結果。

3. 回顧文化的概念及層次（15分鍾）。 一旦你們就戰略或戰術目標，即那些你想要改變或改進的內容形成一致意見，接下來需要從可觀察到的人工飾物、信奉的價值觀及共享默認假設三個層次對企業文化的概念進行回顧。確保工作小組的所有成員都明白，參考這個三層次模型的目的是幫助大家挖掘出企業文化的深層次內容，即共享默認假設。

4. 識別並列舉人工飾物（60分鍾）。 一開始先盡可能多地找出那些能夠代表你所在企業特點的人工飾物。詢問最新進入公司的員工，以了解他們對公司特點的認識。他們注意到了哪些人工飾物？將他們提到的所有內容記錄在便簽上。可以將以下「企業文化洞察」專欄中呈現的內容作為參考，以確保涵蓋企業文化中人工飾物的各個方面。你會發現，當小組討論開始以後，所有參與者會踴躍分享他們所注意到的內容。你可以通過觀察其他人的反應了解到，那些存在普遍並讓人感受強烈的內容。你可能需要5～10張便簽才能記錄下這些內容。把這些便簽貼在牆上，這樣你們就會感覺自己周圍好像都是企業文化的人工飾物了。

「企業文化洞察」專欄

用於識別人工飾物的內容框架

著裝規范

權力關系中的正式等級

工作時間

會議（頻率、形式、時長）

決策是怎樣做出的？

溝通：你怎樣了解員工的情況？

社交活動

行業術語、制服、身份象徵

儀式和規矩

意見不合及沖突：如何處理？

工作、家庭平衡

5. 明確企業信奉的價值觀（30分鍾）。 討論約一個小時後，將討論的內容轉向組織信奉的價值觀。也許在前面有部分內容已經被大家提到過，沒關系，這時候需要將它們記錄在另外的紙上。這里有些內容也可能已經在組織內部被正式公布過。有時這些內容會作為企業能夠持續保持活力和競爭力的原因，所以它會作為在將來應該怎樣運作的發展「願景」的一部分而被反復重申。很多這樣的內容都可以被視作企業文化。

6. 將價值觀和人工飾物進行對比分析（60分鍾）。 回過頭去，對前面已經梳理出來的價值觀和人工飾物進行反復核對。然後，對同屬於某一領域的價值觀和人工飾物進行比較。例如，如果「以顧客為中心」是企業信奉的一種價值觀，那麼從之前識別的人工飾物中找出相對應的獎勵或問責制度，並判斷它們是否真的支持「以顧客為中心」的價值觀。如果它們之間不匹配，你就找到了一個實際上受文化的深層默認假設操縱的領域。這時候，你必須確定這個深層內隱假設的具體內容，並在另一張紙上將其記錄下來。

又比如，你一方面可能因為對老闆的尊敬而宣稱公司信奉一種以「開放式溝通」和「對外開放政策」為特徵的價值觀，可是另一方面卻又發現那些傳遞壞消息的員工都受到了懲罰。你可能已經從公司的人工飾物中發現了這樣的內容：除非已經想到了解決辦法，否則最好不要提問題。這種價值觀與人工飾物間的不一致告訴你：在文化的共享默認假設層次上，你們公司實際上是封閉式的，只有那些正面消息的溝通才被公司所重視，如果對自己提出的問題想不出相應的解決方案，那麼你最好保持沉默。

作為一般性的原則，挖掘企業文化的深層內容的途徑是找到以下兩方面內容之間的不一致：一是外顯的行為、管理制度、規范和做法（即人工飾物）；二是在公司的發展願景、政策及其他管理溝通中明確闡述的價值觀。 然後你必須進一步確定究竟是什麼力量在操縱外顯的行為和其他人工飾物。一旦確定了這些力量，你也就找到了企業文化中那些真正重要的深層要素。當你揭示出這些深層的共享默認假設後，在另一張紙上把它們記錄下來。接下來你就會發現這些默認假設背後的特點，以及究竟哪些內容是真正操縱企業運營的力量，也就是前面列舉出來的大多數人工飾物之所以存在的原因。

7. 評估共享內隱假設（45分鍾）。 接下來是評估挖掘出來的這些共享內隱假設是怎樣推動或妨礙你一開始（問題陳述環節）所設定的那些工作目標的時候了。由於文化很難改變，因此你應該將精力聚焦在那些對自己有幫助的假設上。試著將文化看作一種可利用的積極力量，而不是需要克服的困難。如果你發現有某些假設確實屬於障礙，就必須擬訂一個計劃來改變它們。並且，藉助自己企業文化中那些正向、支持性要素的力量將會取得最好的變革效果。

8. 確定後續的工作（45分鍾）。 通過前面介紹的幾個環節，你將會得到一條或多條結論。現在你可能已經具備足夠的知識來計劃後續的工作，利用文化的力量來協助自己完成改革，同時准確找到那些需要進行文化變革的文化要素。你也可能發現，這樣一次小組分析並未完全理清你所在企業的文化，或者還需要對參與者之間所反映出來的亞文化差異進行單獨評估。又或許你會決定再找一些小組來對你們目前了解的內容進行檢驗核實。

a. 通過其他小組重復上述過程。 如果你認為從一次小組會議中形成的對所在企業文化的理解還不夠完整或比較模糊，你可以重新找一組或多組人重復上述過程。如果你認為可能存在擁有各自不同共享默認假設的亞文化群體，那麼就把那些能夠反映這些可能差異的群體找到，並驗證你的想法。即使你可能需要多次重復這一過程（每次大概花費3～4小時），但是比起其他人將時間和精力主要花在調查（不管是問卷調查還是個別訪談）上，你仍然是遙遙領先的。並且，你所獲得的數據也更有意義、更加有效。

b. 利用文化的優勢推進改革項目。 因為你和小組中的其他成員「身處」所在企業的文化之中，所以你們能察覺外人注意不到的文化優勢。接下來你可以回到自己為解決特定的發展問題而設計的改革項目上，並系統地思考現有的企業文化能夠給你實現改革目標帶來哪些幫助。當然，如果你察覺到現有企業文化中的一些要素會成為改革的障礙，那麼你可以進入到接下來的8c環節，將克服這些文化方面的障礙視作一場你必須發起的新改革。

c. 通過文化變革項目來克服障礙。 如果你發現當前企業文化中的一些元素明顯會妨礙自己的改革目標實現，就必須設計一個相應的文化變革項目，但是，你將要改變的只是現有企業文化中的部分要素。接下來的工作就是，明確文化優勢能夠怎樣協助你更好地改變那些需要改變的文化要素。

I. 我們如何看待企業文化

我們如何看待企業文化

做人要講「為人之道」，做企業要講「經營之道」。同樣的設備，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為各個企業的文化不同。我們到底該如何看待企業文化?下面去了解一下吧!

企業文化的變與不變

華為的企業文化給人的感覺是一直在變，從創業期的產業報國，科教興國,到高速成長期的《基本法》，再到國際化時期的願景、使命和戰略，直到今天的管理哲學大綱，每一時期都有不同的內容和價值主張。

哈佛大學教授艾德加.沙因認為：企業文化的本質是一種假設。他認為：企業文化是「由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的範式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題這一過程中而發現、創造和形成的」。

華為這二十餘年的發展實踐，一直是基於經營管理假設，並在階段性地驗證自己提出的假設，當企業的經營管理實踐在驗證以後需要新的經營假設。企業的經營管理過程，從某種意義上講，就是一個「假設---驗證—再假設—再驗證」的過程。過去提出的假設，有的被充分的驗證，有的部分的驗證，有的可能被放棄了驗證，但這些都更有利於提出新的假設。另一方面，面對整個經營環境的變化，企業發展節奏的變化，企業的經營假設也應該做相應的調整，因為面臨新的競爭環境要有新的思維。

在不同的歷史發展階段，有不同的管理假設，因此在外在表象方面，華為的企業文化確實在發生著變化。但同時我們也可以看到，這些變化都有一條主旋律，都有一條主血脈。表述的文字有變，具體的表現方式有變，其本質內容沒有變化。

在梳理公司管理綱要的過程中，會發現，許許多多的基本觀點和主張，今天看來很新鮮，其實在其年前甚至十幾年前的文獻中早已存在，只是我們不曾關注和領悟。

所以，企業文化確實是在變----不同的企業發展階段，企業文化又不同的表述;但企業文化最核心的最本質的`基本假設和管理哲學是沒有變化的。

當一個企業的經營管理實踐能夠為企業文化和價值主張提供更多的思考空間和思考基礎時，企業的一系列經營管理假設就會形成理論體系，就會形成經營管理假設的大顆粒，這就是一個企業的管理哲學。

管理哲學是企業人共同擁有的寶貴的精神財富，它不僅能指導企業的當下的成長與發展，而且也為企業在未來不確定的環境里指明前進的道路，確定了發展路標。所以，企業的管理哲學不僅需要痛苦的感悟，還需要各級幹部的傳承。

企業文化的特殊性與普適性

不可否認，企業文化具有特殊性，企業的成長歷史、成長環境和成長追求不同，面臨的問題不同，企業領導人的境界不同，自然會形成不同的價值主張。

從現實來看，古今中外的企業的企業文化表述各不相同，還很難找到相同企業文化的企業。

從不同國家的企業看，由於長期受所在國家歷史文化的浸染，不同國家的企業的文化和價值主張表現出鮮明的國家特色。因此，對於國際化的企業講，跨文化沖突成為其面臨的很難逾越的問題，跨文化管理成為跨國企業必須解決的管理問題。

但從另一個角度看，企業文化是企業的基本價值主張，企業文化的屬性決定於企業的屬性。做為功利性的企業組織，不會因國家、民族和歷史的差異，而在本質上具有差異。也就是說，企業的本質的共同屬性，決定了企業文化具有共同性。這就是企業文化的普適性或稱普世性的根本原因。

(企業文化的所謂普適性，就是企業文化根本上講是一種競爭性文化，而且在競爭的演化中表現出高績效的特質，自然界物競天擇的規律在企業組織的中的具體體現。)

從現實來看，盡管不同企業的文化表述和價值主張千差萬別，但其實質都是對企業經營管理層面的思考，對企業成長發展規律的探索。企業文化的差異更多地表現出不同企業對企業內在規律探索程度的差異。

作為企業中的員工，每個人有自己的價值觀或世界觀，進入企業後，認同或信仰企業文化，其實質都是對企業內在規律的共同認識。這不會因民族和國別而有本質的差異，所以文化差異更多地表現在習慣和慣行方面，而在本質上是沒有差異的。

以艱苦奮斗為例，不論在哪個國家，不論過去和現在，個人成就事業，得到認同，超越他人，除了艱苦奮斗，還有其他道路可選擇嗎?還有一條路可選，那就是繼承上一代先輩艱苦奮斗的結果，但在發達國家通過遺產稅制約了不勞而獲的所得，所以還需要艱苦奮斗;在我國，上一代沒有給我們可傳承的財富，我們更需要艱苦奮斗。

再以客戶為中心為例，試想，那個企業不是一個客戶為中心的。企業存在的目的就是為自己的客戶和潛在客戶提供產品或服務，這是企業存在的唯一理由。不以客戶為中心，企業就失去了存在的價值。

當參加運作交付體系管理大綱辯論會上，中方員工與外方員工的辯論時，非常清晰地看到企業文化的普適性，並沒有所謂的跨文化沖突，在某些方面感覺外籍員工理解的更深刻一些。

至於很多企業並沒有提出艱苦奮斗和以客戶為中心的企業文化，最重要的原因在於它過去沒有相關的艱苦奮斗和以客戶為中心的經營管理實踐，在於它還沒有深刻地領悟到這一普適的和普世的企業價值主張。悟道有先後，並非人人都可以悟到道。所以，現實的許多沒有優秀經營管理實踐又沒有管理智慧的企業，或者把企業文化作成了企業文體活動，或者從古人那裡尋找高雅的詞句，或者追時髦地引用(如「以人為本」)。

當然企業也可以做出不同的價值觀選擇，但現實是如果企業的選擇有悖於商業的本質，必將面臨著市場優勝劣汰，適者生存的選擇。很多企業的技術、人才、市場和商業模式都沒問題，為什麼會出問題?其根源在於其經營哲學出現了問題。

所以，企業文化的特殊性僅僅是表象，而普適性和普世性是企業文化的本質。