企業文化戰略的類型有哪些

1. 企業戰略分類

企業戰略 是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。來看看下面我為你帶來的企業戰略分類吧，這其中也許就有你需要的。

企業戰略的種類

企業戰略可以根據集團企業層次分為三檔，即公司戰略、業務單元戰略和職能戰略。

成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略

成長型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。以面向用戶為前向，獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合並、聯合。

在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜採取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。採用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

差異化戰略和集中化戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻;具有較強的對供應商的議價能力;形成了進入壁壘。

在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性;所處行業的企業大多生產標准化產品，價格因素決定了企業的市場地位;實現產品差異化的途徑很少;多數客戶以相同的方式使用產品;用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向於購買價格最優惠的產品。

採取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失;保持產品的差異化往往以高成本為代價;產品和服務差異對消費者來說失去了意義;與競爭對手的成本差距過大;企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標。

集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場;目標市場具有較大的需求空間或增長潛力;目標市場的競爭對手尚未採用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿;目標市場由於技術創新、替代品出現等原因而需求下降;由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者湧入細分市場;新進入者重新細分市場。

企業戰略類型

什麼是企業戰略

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。

影響企業戰略的因素

第一個影響戰略的因素應該是願景規劃。使命，核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。

影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。

第二是 企業 文化 ，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰略歷程》)：

1、決策風格

2、阻止戰略的轉變

3、克服對戰略改變的阻礙

4、主導價值觀

5、文化沖突

企業戰略的三種狀態

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

拓展型戰略

拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

1、市場滲透戰略

市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售 渠道 、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。

市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略;差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色(從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面)的戰略;集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢(服務專業市場或立足某一區域市場等)的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為“經營戰略”、“業務戰略”或“直接競爭戰略”。

2、多元化經營戰略

多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱“多行業經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營;水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營;綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。

3、聯合經營戰略

聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司(母公司)以資本為紐帶建立 對子 公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股(相互持股)和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。

一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化(生產商同供應商、銷售商串聯)、前向一體化(生產企業同銷售商聯合)、後向一體化(生產商同原料供應商聯合)、橫向一體化(同行業企業之間的聯合)。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關系的協調。

企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業(具母公司性質的集團公司)、緊密層(由集團公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團公司參股企業組成)、鬆散層(由承認集團章程並保持穩定協作關系的企業組成)。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。

企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。

企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。

穩健型戰略

穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略(維持產量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長戰略(競爭水平在原基礎上略有增長)兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

收縮型戰略

收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域(主要是從大市場轉移到小市場)或行業領域(從高技術含量向低技術含量的領域轉移)的戰略;撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略;清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。

企業戰略特徵

企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。

一、指導性

企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的 措施 、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。

二、全局性

企業戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

三、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。

四、競爭性

競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了“戰略”在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。

五、系統性

立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬於決策層戰略;事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃;職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。

六、風險性

企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

以上就是我為大家提供的企業戰略分類，希望大家能夠喜歡!

2. 企業文化戰略

什麼是 企業 文化 戰略?如何學習呢?看完我整理的企業文化戰略後你就會明白了! 文章 分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

企業文化戰略

企業戰略 是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。

一、企業戰略文化的概念

企業戰略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實施現實戰略的思維、信念、價值、知識的總體，表現為企業特別是領導團隊的戰略修養，它構成了企業戰略活動的內在基礎和內涵支撐。基於對為什麼在相同環境下，不同企業會做出不同的戰略決策這一問題的探究，狹義的企業戰略文化主要是指戰略相關者對“做什麼、如何做、由誰做”這個戰略構思與運作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業經營實踐中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。

企業戰略文化的廣義定義是，以核心理念為主導的，代表未來制定並實施企業發展戰略的一種文化，是企業尋找適應自身情況和外部環境的發展道路的指導思想以及實踐行為成果的總和。在這個廣義概念的基礎上，企業戰略文化的外延是：面向未來的以發展觀和戰略觀為指導，旨在兼顧當前利益和未來利益、協調當前發展和未來發展的企業文化。

二、企業戰略文化的結構及構成

任何文化都是先有觀念、信仰等，然後才有實現這些觀念、信仰的行為活動，才會為確保這些活動的正常開展以及使活動取得成效而制定製度和規范，才會產生與之有關的物質載體或物化的文化。企業戰略文化也不例外。企業戰略文化的層次結構在空間上一般可分為戰略精神智能層、戰略制度保障層、戰略實施行為層和戰略成果器物層。文化必須要有現實因素為載體才能夠形成、傳播和發展。因此，為了更深刻的透析企業戰略文化對企業發展戰略的影響作用，從實證研究的角度出發，企業戰略文化具有“構成六要素”。這六個構成要素分別是：戰略思維、發展方向、組織結構(戰略構架)、資源配置、戰略實施和戰略保證。

三、企業戰略文化的作用對象

企業戰略文化是以人的戰略行為和創造的戰略成果為載體得以表現和延續的。企業戰略文化通過影響人的戰略思維，進而影響戰略決策、實施和控制等戰略行為，引導和規范人的戰略行為達成預期的戰略目標。戰略文化的直接作用對象是戰略思維，表現為對戰略選擇的影響。企業戰略文化通過對戰略思維的影響，使得企業的戰略制定與實施具有並體現出獨具特色的文化烙印。從企業中人群的分工角度來說，企業戰略文化的作用對象可分為：企業決策層、 企業管理 層、企業員工。對於不同的分工人群，所要求的戰略文化的內涵、層次、水平是不同的。從這一意義來說，企業戰略文化是在企業組織當中把戰略縱向到底、橫向到邊，實施全員推進企業戰略的一種文化。

四、企業戰略文化的功能

企業戰略文化的功能是指企業戰略文化發生作用的能力，即企業這一系統在企業戰略文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。企業戰略文化作為企業文化的一個核心層分支，不僅僅具有企業文化的所有功能，而是在強化企業文化的導向功能的基礎上具有提升戰略決策水平、指導戰略制定與實施、指引打造企業核心競爭力和指導企業做大做強、長盛不衰的強大功能。具體來說，企業戰略文化具有六大功能：方向指引、目標確定、實施推進、制衡調控、協調激勵、內部凝聚。綜合地看，企業戰略文化是以導向功能為核心功能，指導企業對外明辨發展方向，對內則把企業的追求與員工的個人追求緊緊聯系在一起，以此為基礎保障，實現凝聚、約束、激勵等各項功能。

企業戰略文化

企業戰略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實施現實戰略的思維、信念、價值、知識的總體，表現為企業特別是領導團隊的戰略修養，它構成了企業戰略活動的內在基礎和內涵支撐。

企業戰略文化的內涵

基於對為什麼在相同環境下，不同企業會做出不同的戰略決策這一問題的探究，狹義的企業戰略文化主要是指戰略相關者對"做什麼、如何做、由誰做"這個戰略構思與運作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業經營實踐中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。

其三層內涵是:

1、是企業從現在走向未來的文化。戰略的前瞻性和文化的導航支撐作用決定了企業健康發展的走向，從而指導未來因子的壯大成長。

2、是全方位貫徹企業核心理念的文化。在企業整體的價值鏈中，核心理念貫穿在企業發展的每一個環節，每一個分支，每一個神經末梢之中。

3、是企業貫徹S B U的文化。在企業中，必須形成有戰略觀念的員工與有戰術頭腦也有戰略頭腦的經理間的良性互動，使組織市場化。每一個人都能從全局的戰略角度對各種行為進行把握和定位，使每一個人都來經營市場、經營自己，達到戰略與戰術的統一。

企業戰略文化的廣義定義是，以核心理念為主導的，代表未來制定並實施企業發展戰略的一種文化，是企業尋找適應自身情況和外部環境的發展道路的指導思想以及實踐行為成果的總和。在這個廣義概念的基礎上，企業戰略文化的外延是:面向未來的以發展觀和戰略觀為指導，旨在兼顧當前利益和未來利益、協調當前發展和未來發展的企業文化。認識和把握企業戰略文化的廣義定義及其外延，本文認為應該注意三個要點:

1、"對企業發展戰略的制定和實施能夠產生積極影響"是對企業戰略文化的主要特徵描述。企業文化伴隨著企業的實踐活動，無處不在地影響著企業經營管理中的每一個環節。但是，企業文化有層次和影響范圍的區分，不是任何層次和任何影響范圍的企業文化都會對企業經營管理中的任何一個環節能夠產生主要影響。企業戰略文化描述的是對企業的戰略環節產生主要影響的企業文化。

2、企業戰略文化不是創造出的一個新生事物，而是始終存在於企業長期發展的過程中的文化力量。從前面的分析中，我們應該認識到，企業戰略文化這個概念不是對憑空創造出的一個新生事物的描述，而是對始終融合於企業的戰略實踐當中並且起著不可忽視的推動和指導作用的一種文化力量的解讀。其意義在於將處於無意識狀態的企業戰略文化轉向有意識的自覺構建，進而促進企業戰略的高質量生成，推動企業戰略的順利實施。

3、企業戰略文化是企業文化的核心層分支。企業文化的細分研究延伸到企業發展戰略層面上，對企業的生產經營實踐具有十分重要的現實價值。

在企業持續的行為領域中，都會形成相應的文化。在服務領域形成了服務文化，在營銷領域形成了營銷文化，在品牌建設領域形成了品牌文化，同樣，企業戰略管理是企業生產經營活動中最核心的層面，必然會形成相應的企業戰略文化。

企業戰略管理是企業生產經營活動中最高級、最核心的層面，正確的優秀的企業戰略文化決定了企業整體戰略走向的正確性和走勢的強勁與持久性，也最直接、最有力地保證和促進著企業的持續發展、生命力的增強。因此，構建企業戰略文化是企業文化建設的核心，也是企業文化各子文化建設的核心，不僅對推動企業文化建設起著黃金20%的巨大作用，而且對形成完整統一的企業文化體系有著脈絡貫串的重要指導意義。

企業戰略與企業文化

一、企業文化的類型

什麼是企業文化?企業界和學術界對於這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明了;

一是赫爾雷格爾(Hellreigel，D)等人在1992年提出的定義：企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。

另一個定義則是基於文化的經濟學含義，考慮到企業所遵循的價值觀、信念和准則這些構成文化基礎的東西都很難被觀察和測量，因而採用一個更易操作的觀點：企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。

盡管在文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個企業的文化是完全相同的。但是，查爾斯·漢迪(Charles Handy)在1976年提出的關於企業文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。

(一)權力導向型

(二)角色導向型

(三)任務導向型

(四)人員導向性

雖然漢迪關於企業文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個企業內部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地 總結 了大多數企業的文化狀況，可以作為研究企業文化與戰略關系重要的分析基礎。

二、文化與績效

對文化與戰略關系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是，要表明兩者的直接關系並非易事。文化可能與高績效相聯系，但它又不一定是高績效的必然原因。下面，從二個方面討論文化與績效的關系：文化為企業創造價值的途徑;文化、慣性和不良績效。

(一)企業文化為企業創造價值的途徑

1.文化簡化了信息處理。

美國克雷研究公司的案例。1976年創立的克雷公司因其在大型計算機發展上的創新而為人所知，企業文化是它名聲中很重要的部分。在1978年之後，克雷以非凡的速度增長，其員工數從1978年到1983年間增長5倍，總收入增長10倍。如果沒有一個適應的文化，要消化這種增長和維持繁榮是不可能的。僅就勞工的協調成本就可能會超出克雷管理人員適應變化的能力。克雷公司的組織結構依舊十分簡單，決策的制定依舊分散在各個小的工作團體中。如果對管理人員和員工來說不存在一個焦點的話，在這樣一種結構制度下管理這樣一個企業，其復雜性將使克雷的經理們面對難以避免的混亂。

2.文化補充了正式控制。

1924—1932美國梅奧在霍桑工廠所做的一系列實驗，發現工人中存在著非正式組織，影響工人的行為和產出。大多數企業運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制技術的組合。

威廉姆·奧奇(Ouchi，W. G.)引入了一個“團體控制”的概念來闡述文化對於官僚控制或市場控制模式的替代作用。奧奇的分析是建立在對日本企業不同於西方企業的管理模式的分析基礎之上，對日本企業的團體控制的一種更好的解釋是，終身僱傭、年功序列、企業工會形成員工對企業的歸屬感和忠誠度，能促進員工滿意和忠誠。

3.文化促進合作並減少討價還價成本。在企業內部，不同的利益相關者存在討價還價的權力之爭，同樣會導致類似市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的問題。

海爾：文化先行，宣傳統一的文化。

企業文化通過“相互強化”的道德規范，會減輕企業內權力運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

(二)文化、慣性和不良績效

但是，也必須看到，文化也可能損害企業的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯系的例子幾乎與存在積極聯系的例子一樣普遍。

例如，直到1986年，美國IBM公司還被認為是強有力的值得模仿的企業，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年後，IBM又因其慣性的文化而受到責難。IBM公司並不是由於能力變化而失掉產業領導地位的，未能保持其優勢的原因在於其慣性文化的影響，使該公司沒有預期到產品變化的方向，並讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網路外部性的基礎上奪取了市場優勢地位。

又如，水仙公司與惠爾普公司合資失敗，一方面溝通問題，另一方面，惠爾普公司患上“大企業病”僵化的思維，慣性文化，不能面對變化的市場。

三、戰略穩定性與文化適應性

考察戰略與文化的關系，除了文化與績效的關系外，還有一個重要的內容是分析企業戰略的穩定性與文化適應性。戰略的穩定性反映企業在實施一個新的戰略時，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素所發生的變化程度;文化適應性反映企業所發生的變化與企業目前的文化相一致的程度。

(一)以企業使命為基礎

在第一象限，企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化。這些變化大多與企業目前的文化有潛在的一致性。

在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是：

1.企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內在的不可分割的聯系。

例如，中國加入WTO，將使許多企業可能面臨重大的戰略變革，而這些變革將會受到國家或地區文化的支持(人心所向)。那麼，在對外開放的同時，進一步對內開放，消除省際間的貿易壁壘，充分發展民營經濟，就成為我國加入WTO提高國民競爭力這一基本目標實現的重要條件。清政府時期“寧予外寇，不予家奴”所導致的殖民地半殖民地中國的悲慘結果應引以為鑒。

2.要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用。

3.在調整企業的獎勵系統時，必須注意與企業組織目前的獎勵行為保持一致。

4.要考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為准則。

(二)加強協調作用

在第二象限，企業實施一個新的戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。這類情況往往發生在企業採用穩定戰略(或維持不變戰略)時，處在這種地位的企業應考慮兩個主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化;二是利用文化相對穩定的這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題。

(三)根據文化的要求進行管理

在第三象限，企業實施一個新戰略，主要的組織要素變化不大，但多與企業組織目前的文化不大一致。

例如，當企業准備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，並沒有根本性的變化，但是，某些利益相關者基於對自身利益的考慮，可能會反對實施新的 方法 。

此時，企業需要研究這些變化是否可能給企業帶來成功的機會。在這種情況下，企業可以根據經營的需要，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理。

(四)重新制定戰略

在第四象限，企業在處理戰略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰。企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。對於企業來講，這是個兩難問題。

在這種情況下，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略。如果沒有必要，企業則需要考慮重新制訂戰略。反之，在企業外部環境發生重大變化，企業考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業現有的文化的重大變革，企業則必須進行文化管理，使企業文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業需要從四個方面採取管理行動：一是企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，並向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上，促進企業文化的轉變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。

例：我國遠洋運輸產業的支柱企業中國遠洋運輸總公司曾於1997年做了一次重大的戰略變革，將原來的按地區進行劃分的子公司改為按產品進行劃分。這一重大變革的初衷是考慮遠洋運輸專業化經營的需要，但是，由於該公司的高層領導在處理戰略重大變革和戰略適應性時，上述兩個方面做得都不到位。首先，對改革的不穩定性與企業文化的不適應性估計不足，因而，採用簡單的“一刀切”的做法;其次，在實施戰略過程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多後遺症。

3. 企業文化的類型分為哪幾種

按照企業的任務和經營方式x0dx0a迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型：即強人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化[1]。x0dx0a1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點x0dx0a2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。x0dx0a3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。x0dx0a按照企業的狀態和作風x0dx0a1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。x0dx0a2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。x0dx0a3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。x0dx0a按照企業的性質和規模x0dx0a1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。x0dx0a2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。x0dx0a3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。x0dx0a4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。x0dx0a按照企業對各種因素重視的程度x0dx0a1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標准、規范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裡勾心鬥角。x0dx0a2、職業經理型。工作導向，有明確的標准，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。x0dx0a3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。

4. 企業戰略包括哪些方面

企業戰略規劃包括這些為面：

一、戰略目標

戰略目標的設定，也是企業願景的展開和明確化。戰略目標進一步闡明了企業使命、核心價值觀和企業文化。

二、發展規劃

發展規劃是一種從上而下的思維，是根據戰略目標來階段性規劃每年該做的事，是企業統一思想的理論基礎，企業要用發展規劃來指導和統帥各項計劃，尤其是年度各部門經營計劃的節點安排和綜合平衡。

三、商業模式

商業模式就是企業通過什麼途徑或方式來賺錢。

四、投融資規劃

企業投融資戰略規劃要從財務價值管理的角度著手，如何提高現金流的創造能力，實現對企業資產營運效率的管理。

五、市場規劃

市場規劃即通過分析趨勢、機會、競爭和自身的條件，找到自己有能力、有優勢進入的市場，或者提升原有市場的份額，這也市場規劃很重要環節。

六、產品規劃

產品規劃首先要弄清產品的功能，產品的目標顧客群，產品的賣點。明確了這三個基本問題，也就明確了產品開發戰略。

七、運營規劃

運營規劃是指根據戰略目標的要求，對戰略目標實施所需的各種資源，從時間和空間上所作出的統籌安排。

八、人才規劃

人才規劃是根據企業的發展規劃，先診斷企業現有人力資源狀況，結合企業的組織機構的設置情況，考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選撥等內容進行的人才資源的職能性規劃。

九、薪酬激勵

薪酬是胡蘿卜也是大棒，是企業激勵員工積極性最有效的手段之一。

十、盈利分配

企業獲得盈利如何分配，是企業內外各個利益方最關心的問題，企業必須對股東、管理層、甚至是員工要有所交代。

5. 企業文化的文化類型有哪些

• 企業文化有四種類型：

• 一、任務和經營

• 迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型：即強人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

• 1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點

• 2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。

• 3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。

• 4、過程型文化。這種文化著眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點。

• 狀態和作風

• 1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

• 2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

• 3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。

• 二、性質和規模

• 1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

• 2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

• 3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

• 4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

• 三、因素重視

• 1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標准、規范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裡勾心鬥角。

• 2、職業經理型。工作導向，有明確的標准，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。

• 3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。

• 四、價值取向

• 

6. 企業文化的四種類型具體介紹

企業 文化 是企業的靈魂，企業文化有什麼不同類型呢?下面跟著我一起來探討企業文化建設的四種類型。

企業文化的四種類型

按照企業的任務和經營方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型：即強人文化;拚命干、盡情玩文化;攻堅文化;過程文化。

1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點

2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。

3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。

4、過程型文化。這種文化著眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點

按照企業的狀態和作風的不同分為：

1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣 文章 。

按照企業的性質和規模的不同分為：

1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

4、大型 種植 物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

按照企業對各種因素重視的程度不同分為：

1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標准、規范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裡勾心鬥角。

2、職業經理型。工作導向，有明確的標准，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。

3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。

企業文化的層次

一個能夠落地的企業文化主要由三個層次組成：

第一層面是企業理念，它是企業文化最核心的層面，企業理念也可以被稱為企業發展的定位和未來的願景。

第二層面是企業的核心價值觀。它是指明確的做事原則，也就是企業對待員工、對待客戶、對待工作的准則。其中包含企業規定的員工價值趨向和做事情的行為態度等內容。例如華恆智信對員工提出的“認真、敬業和共享”的價值觀就是要求我們的員工在工作中以認真為准則，選人時以敬業為條件，日常工作中要能相互支持與實現信息共享等。還例如，有的企業提出的“以此為生，精於此道”的價值觀就是對員工的規范要求和期望。

第三層次是企業的形象與標識，其主要包括，企業對外的形象，員工工作時著裝/用語等一系列行為形象的規范。例如華恆智信人曾經協助過中國電信提出的“標准著裝十八條，標准行為十二條，標准用語五不說”等等。

企業文化的主要內容

根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：

經營哲學

經營哲學也稱企業哲學，源於社會人文經濟心理學的創新運用，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的 方法 論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套 邏輯思維 的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦於1994年，它以“誠信為本，情義至上”的經營哲學為指導，“以情顯義，以義取利，義利結合”，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。

價值觀念

所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們(個人、組織)本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值准則。只有在共同的價值准則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象;只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。

企業精神

企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。

企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。

企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

企業精神通常用一些既富於哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便於職工銘記在心，時刻用於激勵自己;也便於對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務;西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德

企業道德是指調整該企業與 其它 企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。

企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字型大小同仁堂葯店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。

團體意識

團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。

企業形象

企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、 廣告 、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象;通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。

企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入 渠道 之一，也是標志著該企業是否進入現代化管理的標志內容。

企業制度

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

文化結構

企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

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7. 企業經營戰略的含義及類型

下面內容由我為您整理歸納，希望對您有所幫助。

企業經營戰略的含義及類型

1.企業經營戰略的概念

企業經營戰略概念的變化：

20世紀50年代，管理學家們認為企業經營戰略包括三個方面：①企業宗旨;②企業目標;③實現目標的行動方案。

1962年錢德勒在其《經營戰略與結構》一書中提出，企業經營戰略由三部分構成：①企業長遠目標;②實現目標的行動方案;③資源分配。

1980年奎因在《變革的戰略》一書中指出，企業戰略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。

本書的觀點：企業經營戰略包括目標和方法兩個因素，是企業在追求長遠目標時，因應對其環境的挑戰所採取的方式或反應。一個戰略管理者有四人主要任務：①制定目標;②規劃達到目標的行動方案;③推行戰略，將方案付諸行動;④收集反饋信息去監察行動的進展，進行戰略性控制。

2.企業經營戰略的層次

企業經營戰略一般分為三個層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略。

總體戰略主要用於多元化的企業里，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要經營的產品或服務的范圍，以及企業資源的分配和整合。總體戰略為長期戰略或宏觀戰略，其內容通常較為概括，其成效也難於評價。

事業戰略主要用於整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時，亦能發揮獨特的競爭優勢。在多元化的企業中，相關的事業單位可能被組合成一個戰略性的事業單位，在共用專才之餘，更可達成共識，以便進行工作規劃。在單一產品的企業里，事業戰略即等總體戰略。事業戰略一般是中期性的，就是3～5年的規劃。

企業發展戰略從大的方面可分為基本戰略、成長戰略和防禦性戰略三類，基本戰略又可分為成本領先、差別化和目標集聚三種;成長戰略又有一體化、多元化和加強型等;防禦性戰略有收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。管理學中學過，此處提問。

職能戰略主要用於整合各職能單位內的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業的總體戰略。職能戰略是短期性的，一般是指1年內的計劃，而內容是具體而清晰的。

二、企業經營戰略的類型

企業經營戰略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰略有密切關系的企業基本競爭戰略、企業發展戰略和企業文化戰略。

1.企業基本競爭戰略

波特在《競爭戰略》(1980)一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在於其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況採取以下三大基本競爭戰略中的一種：

⑴成本領先戰略。企業在採取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品成本低，因而可以用低價格和高市場佔有率保持競爭優勢。這種戰略尤其適合於成熟的市場和技術穩定的產業。

⑵產品差別化戰略。企業採取這種戰略是努力使自己的產品區別於競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，即競爭對手無法生產的產品，或具有競爭對手產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質產品來實現這一目的，以優秀品質勝過競爭對手的產品。

⑶目標集聚戰略。這種經營戰略是指企業集中精力於某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。這一戰略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發展。如北京有一家市場是專門為外國人開的，不接待中國人，媒體上有一些對這種做法的反映，不管這種做法國人是不是接受，但這是一種目標集聚戰略。

2.企業發展戰略

企業發展戰略主要分為以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。

⑴成長戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常採取成長戰略，以抓住發展機會。企業在採取成長戰略時，可以根據其具體情況而選擇以下三種不同的成長戰略。

集中式成長戰略。即在原有產品基礎上，集中發展成為系列產品，或開發與原產品相關聯的產品系列。採用這種發展戰略的典型範例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品規模，創出了名牌後，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。

縱向整合式成長戰略。即向原企業產品的上游產業或下游產業發展。如飲料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。

多元化成長戰略。即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品和產業發展，形成通常所說的“多角化經營”格局。例如，三九集團的迅速發展就在於採用了多元化成長戰略，從30萬元起家，從僅僅生產一種胃葯的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫葯、工程、建築、啤酒、飯店、旅遊等產業的企業集團。

⑵維持戰略。當市場相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處於其間的企業常常採取維持戰略，即堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止企業利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。採取這種戰略的企業，經營目標不再是高速發展，而是維護已有市場地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養客戶的忠誠度、維護名牌的知名度、開發產品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等等。

⑶收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以採取收縮戰略以扭轉頹勢，克服危機，爭取主動，走出困境。常見的收縮戰略方法包括：

轉向。即放棄當前經營的產品產業而轉入其他經營領域。

破產。通過清算破產徹底退出某一產品或產業的經營，避免進一步損失，或者是為了“斷其一指而保全身”。

移交。即將企業的經營管理權交給其他企業，依靠他人走出困境，經營管理權的移交常通過兼並、合資、託管、租賃等方式完成。

3.企業文化戰略

企業文化主要指一個企業長期形成的並為全體員工認同的價值信念和行為規范。每一個企業都會有意或無意地形成自己特有的文化，它來源於企業經營管理者的思想觀念，企業的歷史傳統、工作習慣、社會環境和組織結構等等。密執安大學的奎因認為，企業文化可以根據兩個軸向而分成四大類：

⑴發展式企業文化。特點是強調創新和成長，組織結構較鬆散，運作上非規范化和程序化。

⑵市場式企業文化。特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。

⑶家庭式企業文化。特點是強調企業內部的人際關系，企業像一個大家庭，員工像一個大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統。

⑷官僚式企業文化。特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，注重企業的穩定性和持久性。

以上是對企業戰略的分析，每個企業的戰略實際上都是經營戰略、發展戰略和文化戰略的綜合運用，這三個方面都將影響到企業人力資源戰略的選擇和制定。

8. 企業文化的四種類型

1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點

2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。

3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。

4、過程型文化。這種文化著眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點。

(8)企業文化戰略的類型有哪些擴展閱讀

企業文化的意義

一．企業文化能激發員工的使命感。不管是什麼企業都有它的責任和使命，企業使命感是全體員工工作的目標和方向，是企業不斷發展或前進的動力之源。

二．企業文化能凝聚員工的歸屬感。企業文化的作用就是通過企業價值觀的提煉和傳播，讓一群來自不同地方的人共同追求同一個夢想。

三．企業文化能加強員工的責任感。企業要通過大量的資料和文件宣傳員工責任感的重要性，管理人員要給全體員工灌輸責任意識，危機意識和團隊意識，要讓大家清楚地認識企業是全體員工共同的企業。

四．企業文化能賦予員工的榮譽感。每個人都要在自己的工作崗位，工作領域，多做貢獻，多出成績，多追求榮譽感。

9. 企業戰略的分類

關於企業的戰略，一般都是有什麼分類的呢?看完我整理的 企業戰略 的分類後你就會明白! 文章 分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

企業戰略的分類

企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。

企業戰略的類型與企業戰略的定義

企業戰略的類型與企業戰略的定義是兩個關系密切的問題。企業戰略的定義是對企業戰略的各種類型進行抽象和概括而形成的，但是企業戰略定義的更新，又使我們擴寬了對企業戰略類型的認識，從這種意義上說，企業戰略類型與企業戰略定義一樣也是一個動態的范疇。至少到現在為止，企業戰略的表現形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區別，當然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業豐富多樣的戰略選擇進行分類，不是想限制企業的戰略限制，而是想在很短的時間內告訴 企業管理 者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什麼。

一

企業戰略的類型首先是指企業戰略有多少種具體的表現形式。在現實世界中，有的企業戰略非常的具體，可以是洋洋萬言的一本書，而有的企業戰略則是只有十幾個字的一句話。這說明不同的企業的戰略在形式和內容上有很大的區別。需要說明的是，有的企業只採用其中的一種形式，而有的企業同時採用多種形式。

企業戰略是一種意圖。戰略是一種意圖，或者說戰略意圖，主要是指明企業發展的方向，而且這種方向並不需要陳述的非常具體。例如，施樂公司在八十年代的戰略就是“打敗佳能”，而科龍電器有限公司在九十年代提出的戰略就是“成為中國冰箱製造行業的巨人”。這種戰略的好處首先是粗中有細，有針對性地規定了企業的競爭對手、行業選擇、經營方式和自我要求;其次是言簡易懂，易於上口和記憶，非常具有感染力和鼓動性。

企業戰略是一種宗旨。戰略作為宗旨所表現的內容就比戰略意圖更加豐富和全面了。如果說戰略意圖可以用一句話來表示的話，那麼企業的宗旨需要若干句話，或者一段話才可以表達。按照德魯克的說法，企業宗旨大概應該包括這樣一些內容：(1)企業經營的目的;(2)企業的經營范圍;(3)目標市場或者目標顧客;(4)企業的經營方式;(5)企業成功所依靠或者需要建立的競爭優勢;(6)企業所關注的利益團體;(7)企業的自我要求和未來的社會形象。經過董事會批準的宗旨陳述，可以對外成為企業的宣言，對內成為制訂企業戰略的綱領。

企業戰略是一種目標。如果說戰略意圖和企業宗旨還有些可望而不可及的話，那麼戰略作為一種目標則是更加具體和務實了。作為目標的戰略是企業在實現戰略意圖和宗旨過程中所要達到的階段性的結果。企業的目標一般包括以下五個方面的具體指標：(1)資產利用的效率;(2)管理效率;(3)市場競爭地位;(4)管理和技術創新;(5)其他社會責任。從目標規定行為的角度來說，這種戰略對企業的發展具有非常重大的指導意義。

企業戰略是一種途徑。作為實現目標的途徑的戰略才是真正意義上的企業戰略。無論從語言還是從約定俗成的角度來說，戰略的真正意義都是實現目標的途徑。如果一個企業需要發展，那麼它可以選擇通過在一個行業的經營實現自己的目標，也可以選擇通過在多個行業的經營實現自己的目標;而在一個具體的行業里，這個企業可以以市場集中、產品集中或者市場開發、產品開發的途徑實現目標;而在具體的產品/市場上，這個企業可以選擇差異領先的 方法 ，也可以選擇成本領先的方法實現自己的目標。

企業戰略是一種行為方式、原則或者策略。雖然實現目標的途徑有很多，正如我們所說的“條條道路通羅馬”一樣，但是選擇了同樣途徑的企業可能有不同的行為方式、原則和策略。同樣是採用多樣化戰略，但是有的企業採用內部增長的方式，有的企業則採用外部增長的方式，例如合資的方式;同樣是採用低成本的戰略，但是有的企業是低質量，低成本，有的企業採用的是高質量、低成本;同樣是經營酒店，有的酒店就經營賭博，有的就不允許經營賭博。企業的行為方式、原則或者政策可以是非常宏觀，例如實現增長方式，也可以非常的具體，例如“質量第一”。

二

從真正意義或者說狹義的企業戰略來說，戰略類型劃分主要目的是要弄清企業實現目標的途徑大致有多少種。與其他事物和現象的分類一樣，劃分的角度和標准不同，那麼企業戰略的類型就不同。

從實施戰略主體的角度來看，企業戰略包括三個層次：(1)公司級/集團戰略，是擁有多個子公司的母公司的戰略，集團戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大

化;(2)經營級/競爭性戰略，是單一行業/產品/市場企業，或者集團下邊的子公司所採用的戰略，經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品/市場實現利潤和市場佔有率的最大化;(3)職能級戰略/策略，主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部門或者生產單位的戰略，職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：(1)短期戰略，一般是指時間跨度在一年以內的戰略，有時也可以稱為戰略計劃;(2)中期戰略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內的戰略，(3)長期戰略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內。一般來說，企業規模越大，所需要制定戰略的時間跨度就越長。

企業戰略的構成要素

(1)經營范圍。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。它是企業所處的行業，自己的產品和市場等所涉及的生產經營范圍，反映企業目前與其外部環境相互作用的程度，也反映企業計劃與外部環境發生作用的要求。

(2)資源配置。資源是企業從事生產經營活動的基礎，包括實物資源、貨幣資源、人力資源、技術專利、商標信譽等。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為企業的特殊能力。資源配置的目的，是要通過適當的使用資源，來形成特殊技能，以便更好地開展生產經營活動。反之，如果企業資源配置不當，就會影響企業的經營能力，影響企業的生產和發展。

(3)競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定位對於企業總體戰略來講相當重要，而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。

(4)協同作用。在制定戰略時，企業力求利用已有的設備、專利、生產技術、銷售網路、商標等，進行合理組合，以形成相互協同作用。即要實現各經營單位1之間的優勢互補，達到1+1≥2的整體效應。即企業總體資源所帶來的總收益，要大於各部分資源收益之和。一般來講，企業的協同可分為內部協同和外部協同，內部協同主要是指以下幾項：

①投資協同：即共同進行研究開發、共同出資開發新領域等。

②共享資源：如共同利用人員與設備。

③銷售協同：共同利用現有銷售網路。

④管理協同：共同利用先進管理方法和 經驗 。

影響企業戰略的因素

第一個影響企業戰略的因素應該是願景規劃。使命、核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。

影響企業戰略的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。

第二是 企業 文化 ，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰略歷程》)：

1、決策風格

2、阻止戰略的轉變

3、克服對戰略改變的阻礙

4、主導價值觀

5、文化沖突