怎麼打造鐵軍文化

A. 安踏的鐵軍文化方針是什麼

一 anta，作為國內運動領先品牌，他們2010年提出的鐵軍文化，包含有以下內容
二 執行力。沒有執行力，再好的決策也是白搭。所謂一分決策九分執行
三 人情味。鐵軍雖然是鐵，但是也要講究人情，關懷和人文
四 軍隊化半管理。參照軍人的等級和使命

B. 中國人民解放軍鐵道兵的鐵兵文化

鐵兵精神

在20世紀70年代形成的鐵道兵精神。是當時時代的產物，同樣地也是當代中國主題下的精神支柱。它內涵的強烈的時代價值和高貴品位，是一份不可多得的職業教育、職業文化建設的形象教材。
鐵道兵精神的核心內涵是「艱苦奮斗、志在四方」，這與我們當前所倡導的解放思想、開拓創新、與時俱進並無二致。艱苦奮斗，一方面說鐵道兵的工作艱苦——逢山鑿路，遇水架橋，另一方面說鐵道兵的生活艱苦——風餐露宿，沐雨櫛風，當年的鐵道兵就是在這樣的條件下，建設中國的鐵路；志在四方，指的是鐵道兵戰士心中有一個美好的願景——「我們要到祖國最需要的地方」，要讓「錦綉河山織上鐵路網」。這個願景是崇高的，是偉大的。從歷史的大視野看，「艱苦奮斗、志在四方」為主題的鐵道兵精神，是鐵道兵戰士用智慧和汗水寫就的歷史華章，包含了漫長的中國革命和建設歷程中要傳承和光大的傳統作風。正是這種精神的力量，「脫下軍裝依然是個兵」，告別軍旗仍然是一支勁旅，薪火傳承，軍魂永鑄。所以，鐵道兵精神既是一種概念，一種內涵，一種財富，更是一種力量，一種追求，一種資源，是具有鐵道兵的傳統文化。成為鼓舞人、激勵人、鞭策人的力量源泉。
鐵道兵戰友之間趣稱：「鐵軍」、「老鐵」、「黑老鐵」，這反映出其艱苦的戰斗環境，為了保障鐵路的暢通、完工，顯示出鐵一樣的意志。
鐵道兵之歌
「背上了行裝扛起了槍，滿懷豪情鬥志昂揚。毛主席揮手我前進，奔向祖國最需要的地方。打通昆侖千重山，又戰東海萬頃浪。林海雪原鋪新路，金沙江畔擺戰場。精心設計，精心施工，鐵道兵戰士志在四方。精心設計，精心施工，鐵道兵戰士志在四方。」

C. 識人心，懂人性

打造鐵軍的第一步是什麼？我覺得第一個要解決人性的問題。

我們首先來看馬斯洛需求層次理論：最底層是生理需求，他要賺錢養家糊口，第二層解決安全性的問題。所以，辦一家企業很重要的一條是有參與感。

我要把我的目標變成你的目標 ，第一步是要問所有的員工一個問題：

你的夢想是什麼？

他講了以後，要變成這個問題：

你的夢想如果拆分到每個月，請問你要掙多少錢？

這叫可量化。

一、如何制定合理的目標

第一，目標一定是要跳一跳才能夠得著的。

這個跳一跳的核心在於管理層 ，員工自己跳一跳是完不成的。

而這個跳一跳一定是結合了你的力量、你的價值，因為你手中有更多的資源。

你們或多或少都有一些培訓資源、金錢的資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源，包括老闆自己的資源。

什麼叫做目標跳一跳才能夠得著？

在這里，光靠員工跳是沒用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。

第二，先拍腦袋定目標，再用數據證明並修正。

如果公司稍微大一點，通常都是由財務來做預算，但財務預算完全忽略了人的潛能和狀態。

你們發現沒有，當一個人在這個課堂里舉手的時候，很多人都是高舉回答問題的。知道為什麼嗎？這就是氛圍。

氛圍怎麼來的？激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產生。你明明可以做10萬的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會越做越高。

在一家大公司，財務通常忽略掉人本身來做預算。

比如，最簡單的是根據去年整個市場的走向來做預算。

如果有行業、有季節性的，有各種各樣的因素導致的，都會參考去年的每一個業績，完了根據今年的人數和生產力，最終財務、HR會算一把預算和目標出來。

可是作為業務的領導人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。

這一塊是非常大的，如果我們把這塊加上的話，通常會增加20%到30%的業績。這就是為什麼我們要先拍腦袋，然後才拿數據去印證。

比如去年這個時候大概多少，整個行業會不會發生變化，整個市場會不會發生變化，今天是不是有新的事物會產生從而影響到業績……

這些是通過什麼來做決定的？數據。

為什麼大數據在今天會很火，是因為大公司越來越多了，以前在大公司通常有一個部門叫BI，就是做這個用處的。它比財務要顯得更懂業務，在演算法上更科學。

所以，這里的過程當中是先拍腦袋，再用數據再去印證。

包括制定戰略也是這樣的，制定戰略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經驗，憑你的感知先拍一板出去，然後再通過數據分析來分析這個過程當中我們應該如何做取捨。

第三個，團隊目標必須是每個員工目標的總和。

我發現很多的企業都是層層加碼。如果老闆給你目標一百萬，你會給你的團隊布置110萬到120萬嗎？

大部分老闆考慮到保險系數都會這么做。

但是，當你提升了這20%，你的任務完成，而員工的任務沒有完成，出現這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎麼樣處理？

整個公司目標完成了，但是我們的目標沒有完成，你怎麼解釋這個事情？你把錢拿走了，因為你完成了公司業務，團隊沒有。你覺得團隊會怎麼想？

我不知道你們有沒有讓他們發現過。從公司的角度來說，開年會的時候，團隊領導就會說，同學們，今年我們公司全年目標完成了。

下面一幫人都傻了，我們都沒有完成啊，你看提成一分沒有發啊，整個團隊霎那就散了。

在管理上，請大家記住，短期之內你這樣做別人也就忍你了，你長期這么做，他會有受騙上當的感覺，因為這是不誠信的。

因為打造一支鐵軍是上下同欲，要麼一起完成，要麼都完不成，特別是領導者。

所以，在中供的歷史上沒有一次完不成的。

好的團隊是上下同欲，全部業績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數，而不是你完成了大家沒完成，這是不太好的點。

第四個，今天最好的表現是明天的最低要求。

以前，我們在阿里的目標是這樣的，每個月都要比上個月雙位數的增長。我們不要求你漲得得多高，但要實現雙位數增長。

所謂的雙位數起碼 10% 才是雙位數，你算算一年增長下來起碼一倍以上。

因為我們當時學GE，學傑克·韋爾奇，是連續三四個季度10%以上的增長，這對上市公司來說是非常牛逼的。

最後一個，一定要有完成的時間節點。

這個時間節點一定是每個KPI完成的時間節點，如果你今年這個月的目標一百萬，一百萬肯定背後有也許是幾10個客戶。這些客戶的時間節點一定要寫出來，只有這樣才能做好動態式管理。

二、目標制定後的溝通

目標制定出來以後，很重要的是溝通，怎麼溝通？怎樣讓員工有參與感？

1.描繪美好前景

管理層要具備一定的領導力。領導力很重要的一條就是描繪前景，你得說得好。

這個過程中一定要會描繪美好的前景去憧憬，我們一定要讓團隊知道美好的生活在哪裡。

2.目前的困難並怎麼解決

要把所有的問題跟大家講，我們還有6個問題需要解決，怎麼解決呢？

你得把問題拋出來以後，再問團隊我們怎麼解決這樣的問題，我們一起來解決。

所以，大家記住，問題永遠比困難要多得多。

3.給出解決方案

把解決問題的方法一個兩個三個的列出來，最後我們來說這個方法怎麼實現。之後就可以跟團隊就目標達成一致，這才叫一個溝通結束。

4.確定個人目標和組織目標

溝通結束以後，請問員工端會不會就按照這個目標去做了呢？

大家還記得嗎，我們開篇理順了他的夢想。所以我們的一切都是圍繞他的目標進行的，可是大家沒有想過， 他為什麼要完成這個目標？

我再補充一個知識，請大家記住，人性當中有一個很重要的點，我們有沒有去問他的原動力是什麼？

在商業架構里，最重要的一點是什麼？願景、使命、價值觀，這是所有的高層必須懂的上山路。

我們為什麼要完成這個目標，這是不是就叫原動力，每一個員工的原動力到底是什麼呢？你知道嗎？這就是人性。

如果他的原動力越強，是不是他對這個目標的可持續性就越強，可是世界上有多少人成功？只有那些極少數原動力極強的人。我統計過，不到3%到5%，這世上沒有那麼多人成功的。

大多數人都是被動型的，只有極少數人是自驅型的。

所以，我們也逃避不了這樣人群的分布，一家公司裡面大概大概有3%的人是自驅型的，你不用點他，他天天如此，很有目標、很有原動力，他為了實現他的點而努力。

但是大多數人是沒有動力的，他需要我們的幫助，這才是我們管理者的價值。

所以當很多人說我們要組建一支鷹一樣的團隊時，我說不可能。

因為一支團隊當中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黃牛，只有5%到10%的人是自驅型的，引領團隊在做的，他很自律，你看C羅就是這樣的人。

我們要強化「目標是他自己的目標」的時候，通常有哪些方式可以做？

大多數人願意遵守承諾或者遵循自己說出來的東西。

我說的是大多數人，我們不排除極少的就是說話養成習慣的人。

我說的大多數人都是承諾出去的事都會自己完成，因為只要他不完成會很丟臉。因為大家都自我約束，會覺得自己是一個誠信的人。這是人性。

第二個很重要的一點，從管理上來說，當有一次管理者忽略掉的時候，團隊會給他提醒。

我們不用「監督」這兩個字，而是用「提醒」這兩個字，通常會說某某某你的目標好像差一點。這是團隊之間的。

那管理者會怎麼說？

管理者會說你的夢想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。

所以，我們就得要這種 公開的承諾 ，把它說出來，不但要說出來，還要有 儀式感。

什麼叫儀式感？

儀式感是加深印象，這個目標你在什麼場合說的。

請問各位你們覺得如果說今天是一個party的話，我講本月我的目標是一百萬，請問你們覺得這個目標可信度有多大？

所以，我們要營造一個正式感、儀式感的氛圍，當你有了這樣的儀式、形式、氛圍，你會不自覺地做這些事情。

當一個企業有文化，而文化產生生產力的時候，有些CEO說出來，我覺得那是low。

如果你不說出來，是團隊告訴他說你這樣做法是不對的，那是你文化產生生產力了，已經達到最高境界了。

我們是靠夢想驅動的，阿里有一句土話，叫做 極度渴望成功，願付非凡代價。

當你沒有掌握到方法的時候，唯一可以做的是靠體力完成的，當你的體力完不成的時候，就要靠你的腦力。

因為當你體力完不成的時候，通常會逼著你去想怎麼提升效率、技能完成這個事情，不是上來就靠腦力的，是等到你有經驗的時候才靠這個模式的。

三、制定相應的KPI

我們把KPI的設置講清楚了，在這個節點過程當中，我們的目標是按照時間節點完成的，可是當這個時間節點沒有完成呢？我就要看你的KPI完成得好不好。

HR有鐵血執行力的公司，遠遠不是靠喊喊口號就能解決問題。

打比方說我們的目標現在沒有完成，我們該怎麼辦？

要通過這些KPI去幫助他分析每一個關鍵節點到底在哪裡，如果哪一個節點沒有完成，我們稱之為過程數據的分析，之後指出你現在問題在哪裡，每一個節點到底是通過培訓的方式解決，還是通過我給你資源的方式解決。

定目標，到了後期是我們每一次都要用眼睛看的那個目標。

因為我們經過溝通、經過商量、經過參與、經過這一系列的儀式，我們要去追過程。KPI就是我們的過程，要拿到結果。

這裡面最重要的一條我說了，我們要動態管理，像老中醫一樣望問聞切。這一點是很重要的。

望就是看整個團隊目前的狀態怎麼樣，要聞出團隊的味道。

做動態管理的時候一定要照顧到全局。

動態管理很重要的一點望問聞切裡面的「望」和「聞」，「聞」是聞所有團隊的味道，當你的眼光沒有掃遍整個全場，眼神沒有做交流的時候，對方是不會有參與感的。

每一個團隊，你走到一個陌生的團隊當中看的時候，你很容易發現這支團隊是不是有創造力，是不是有安全感。

沒有安全感的人，通常的表現形式是什麼？團隊和團隊之間不交流，就算是交流，都是很小聲的交流。

我告訴你，這種狀態不是最好的狀態。原因是什麼？

你已經給員工不安全感，他回答不了你的心裡話，或者你平常給團隊的壓力很大，所以團隊看到你來了很緊張。類似這樣的團隊不可能有戰鬥力的，因為完全是靠你戰鬥力做戰斗的，你帶動大家的，你很累。

我們前面鋪墊了那麼多，是讓員工參與進來，如果他都不參與進來，不玩這些游戲，請問他有什麼樣的激情？

動態管理是我們要走到員工當中去，去及時解決員工端的很多問題，而不要天天坐在辦公室。

一個團隊，一家企業越來越大，一定是形成了一定可規模化復制的東西，這個就是標准和流程。

很多人看不起這些傳統企業，我們這里大多數都是互聯網企業。可是你們有沒有發現互聯網企業最大的問題是什麼，建得越大越亂，為什麼？是因為我們沒有這些東西。

團隊越來越大，我們一定要可復制化。

要麼不要讓團隊變大，我們採用阿米巴的模式，可是整個中國有幾個阿米巴模式玩得好的？我們大多數人還是要層層架構體系層層來做，所以，我覺得傳統企業很多的這些點可以去學。

可是，你一定要記住可復制的那個點在哪裡，我們今天強調的是可復制的，你都可以學，都有可能會成功。

什麼是大流？大流是更多的人熟悉這一套東西的時候，這是大流。

當你團隊大了以後，你都要知道大多數的人怎麼管理的。管理是管理大多數的人，但是天賦異稟的人讓他自由發揮，那也得在大框架內，否則員工會覺得不公平。

所以，管還是在大體系內管的，但是大多數的員工是要通過這一套東西、標准化的流程，讓每個人都很清晰每天要干什麼樣的事情。

四、締造銷售鐵軍文化

文化到底是什麼，很重要的一條是認真對待生活，快樂地工作。

現在的90後，跟以往的管理是不一樣的，再用一句話簡單地說， 企業文化是我們想讓大家做什麼，不想讓大家做什麼。 就這么簡單。

這個裡面要記住一點，不要搞個人崇拜，企業文化最後不是老闆的文化。

因為前期一定是老闆的文化，小企業一定是企業主的文化，我喜歡做什麼，我不喜歡做什麼。

可是企業文化如果一旦形成的時候，請大家記住，是所有的員工共同遵守的，特別是老闆。

請問為什麼是老闆？或者是管理層？從人性和人心的角度詮釋，你們想想為什麼？因為影響力。

你看看你在團隊當中的影響力有多大？

通常你帶10個人的團隊，你會被放大10倍，如果你帶1000個人，則會被放大1000倍。所以，你有多少員工，你的影響力就會被放大多少倍，你的一言一行是非常重要的。

當你們是員工的時候，你想想你會怎麼做，通常當管理者在台上講這些東西的時候，你會覺得這是應該的，這是他的工作的一部分。

因為管理層要有高度，肯定要講講文化了，要講講世界的大趨勢了，領導一上台講講當今世界的變化，最後引到自己的企業的發展。所以，他認為這是你應該做的事情。

可是，當員工認同的時候，他只會干你乾的事情。

所以，管理者到了後期，文化成為真正的生產力的時候，一定是上下同欲，乾的事情是一樣的。

所以，咱們要麼不要搞價值觀，要麼搞企業文化的時候要小心，不是每一家企業都可以搞，有的時候甚至不提，比提了要好得多。

因為管理層是第一個違反價值觀的。

五、文化落地三階段

最後我們來講講文化是怎麼落地的。

1.初期：參與感

在這個過程當中，第一步通常是在 認知階段 。

在初期我們如果要形成這樣的文化的時候，應該怎麼來講這些事，所以更重要的一點是在於什麼？ 參與感。

這個很重要，當員工最初參與企業制度的時候，他就有主人翁的意識了。

初期很重要的一條是各個部門、各個職位參與對這件事情的討論。

企業在小的時候，如果說就算要有文化，它應該是誰的文化？老闆的文化。就算是老闆的文化，他應該要怎麼宣導呢？

你們知道，老闆最大的好處是什麼嗎？他隨時可以召開會議，發現員工對自己的價值觀不認同，就會不斷地引導大家去接受這個概念。

不要用那種強壓式的。一個文化可以不做，可是你一旦做了，它產生影響力的時候，有很多東西可以自己不用做，因為團隊會告訴員工應該怎麼做。

什麼叫做大染缸？染缸就是靠團隊的力量，你是紅的，到了我這里也染成橙色，所以初期最重要的一條就是參與度，然後形成相應的制度。

2.中期：制度考核

中期要制定製度和放在考核里和績效、錢掛鉤。

所有的文化只要不被考核，都沒有用。因為只有跟他的錢掛鉤，才是有用的。大家記住，考核一定要和他的錢和痛掛鉤。

3.後期：文化價值觀

慢慢到了後期，很重要的標志是化權利領導為價值觀的領導。 很重要的一條，就是授權做有影響力的事情，然後發現成功故事。

什麼叫成功故事？

企業的文化樹完標桿以後，千萬不要講過算過，而是形成故事集。

未來每一個不同的新人進來的時候，看完故事集後，就知道我們的企業文化是什麼樣的。

每個大公司都有自己企業的內部刊物，而這些內部的每一個刊物，一個季度出一次也好，兩個月出一次也好，都會將企業的好人好事和文化的標桿列在這上面。

這樣的話，每一個新員工來，說以前的雜志你統統看一遍，或者網上有專門的企業文化天地，你去感受一下文化應該怎樣，這就變成了標准文化。

當文化形成生產力的時候，領導者的招募、遴選、提升、辭退。你們覺得哪一條最重要？

到了後期，我們最重要的是看什麼？只看管理層在做什麼，而不是說什麼。

領導者對緊急事件和阻止危機作出的反應，這是霎那間的反應。

為什麼要加上緊急事件？因為沒有功夫讓他思考，霎那間的反應，決定了這家企業的文化能不能持續下去。

當你的企業如果這件事情做下去，影響到你生存了，請問你是違反價值觀還是做生存的事情？

毫無疑問選擇生存了，文化又不能當飯吃。

可是你一旦做了，你和文化沖突的時候，你會發現完全又不一樣，所以跟大家講，千萬不要輕易地玩文化。

文化價值觀的事情不是小企業玩的 ，在大企業當中，很少有碰到這些生死存亡的事情，所以你會堅持。很些人會說我寧可不要業績，寧可不要什麼，那都是大企業的事情。

所以，整個鐵軍是這么一步一步打造出來，慢慢慢慢訓練出來的，這是它背後的核心。

D. 中建八局鐵軍文化四個自信是什麼

中建八局鐵軍文化四個自信是：中國特色社會主義文化自信、理論自信、道路自信、制度自信。
1、文化自信是對中國特色社會主義先進性的自信。
2、理論自信是對中國特色社會主義理論體系的科學性、真理性、正確性的自信。
3、道路自信是對發展方向和未來命運的自信。
4、制度自信是對中國特色社會主義制度具有制度優勢的自信。

E. 老闆讓我們學習阿里鐵軍文化，有懂的說說嗎怎麼學管理必須學嗎

當年打造阿里鐵軍的那些人很多都從阿里出來了，比如阿里鐵軍文化奠基人之一的歐德張，現在在外面講課，可以去聽一聽

F. 鐵軍文化的11種精神

1、有堅韌不拔的毅力和堅定必勝的信心。

2、不屈不撓勇往直前的作風。

3、團結一心整齊劃一的紀律。

4、堅持共產黨的領導，有解放全中國、全人類的堅定信仰和信念。