如何學習華為文化

❶ 華為的企業文化

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，一起來了解了解吧!

華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了“狼性管理”，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向;工作精神頑強，意志堅定，永不言敗;有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事”。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

“愛祖國、愛人民”的`思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

華為企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助;在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

❷ 華為的企業文化

關於華為的企業文化

華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強的行列，成為真正的世界級企業。華為企業的發展除了在於它的管理方法，營銷策略，戰略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業文化是分不開的。下面我為大家整理了關於華為企業文化的文章，希望對你有所幫助。

華為初期的狼性文化

任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業風格。最初的華為強調狼性文化。狼有三個特點：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴張與華為的狼性文化有著重要的關系。

狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之後他很少強調這個概念。

華為的床墊文化

華為創業初期，在沒有資源和條件的情況下，堅持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創業之路。一層樓既是生產車間、庫房，又是卧室和廚房。十幾張床挨著牆邊排開，不管是領導還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發展起著重要的作用。

外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認為華為的快速發展是建立在員工的壓榨之上。實際上華為在2000年以後基本拋棄了床墊文化，更加註重員工的健康。因此從這點上可以看出來華為的溫情。

華為是一家會講故事的公司

互聯網時代講，未來會講故事的人是最具發展潛力的人，會講故事的企業會有持續的生命力。我們仔細研究發現華為是一家會講故事的公司。它把很多真實的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業文化落地非常有效的方式。所以我們要學會收集故事，學會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業的故事去分享也是企業文化落地的一種有效的方式。

華為的團隊學習能力

任正非每個周至少會讀兩本新書。華為內部的活動獎品大部分是書。除了自己不間斷的學習，任正非還帶動全體員工學習。他曾說過，要想華為強大，華為唯有學習學習再學習，實踐實踐再實踐。因此學習是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。

華為的學習體現在，1、提倡老員工做講師。2、導師制。3、激勵領導用心培養下屬。4、提倡研討式學習。

華為基本法的出台

隨著企業的發展，華為由一開始的「進攻」文化逐漸強調流程化和職業化的一種新型的文化以順應時代的發展。

這個也是源於《華為基本法》的出台，華為基本法中基本上以「我們要」開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。

「不讓雷鋒吃虧」奉獻者一定會得到相應的回報，你只要好好乾，一定不會吃虧，可以得到相應的股票、薪酬。口號一開始喊得時候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應顯示出它的力量了。

華為基本法的制定的意義不在於條目的出台，更重要的在於制定的過程。因為在制定的過程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又擴大到普通基層的員工，從企業員工又擴大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。

基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。

華為基本法的意義在於將高層的思維真正轉化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

但是華為基本法的制定在當時也是存在一定的局限性，對客戶關系方便提到的很少。2006年華為把願景規劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進，基本法也在前進，華為從游擊隊慢慢的變成正規軍，還促使華為走向無為而治的境界。

華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時候，因為它已經融入的華為人的血脈。

拓展： 華為公司是如何傳承企業文化的

1、什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

2、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的.。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

3、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

;

❸ 華為公司企業文化

華為公司企業文化

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。

華為公司企業文化

華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。

文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：

一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;

二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;

三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;

四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;

五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;

六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

華為企業文化的主要特色：

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。

二、墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務

業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。

華為

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

;

❹ 我所看見的華為文化

——華為培訓心得體會

華為總裁任正非說：「資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。」此次在世界一流的企業——華為學習，我真切感受到了華為文化，它外化於形是如何優質服務客戶、團結引領員工、推動企業發展。我從華為核心價值觀「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。」，將培訓學習中所見、所感、所思的華為企業文化，記錄分享。

華為人認為：「對客戶好你才好」，如何對待客戶，讓客戶擁有超出期望值的感知和體驗呢？我在細節中體會到了華為優質的客戶服務。

一是活力陽光的企業風貌。 培訓中我們居住在華為深圳園區的安朴酒店、華為大學培訓、東莞生產基地，華為的員工展現的都是活力向上、彬彬有禮的精神風貌和氣質。

我們抵達深圳華為的安朴酒店，寬敞明亮的大堂，沒有迎賓，在門口迎賓桌上放著擺放整齊的礦泉水，邊上立著小台卡：「親愛的司機師傅，感謝您為我們尊貴的客人提供優質服務，如果累了，請喝我們為您准備的水。」寬敞明亮的大堂，有兩個時尚的機器人在服務，妝容雅緻的服務員滿面微笑的告訴圍觀好奇的客人：「這是我們的機器人，它能為您提供導航引路等服務，您可以試試哦！」人性化、新科技、高素質，是華為給人的第一印象。

從我們第一個接觸在風雨中接站我們的工作人員，到華為酒店青春靚麗的服務人員，產品展廳的技術講解專家，到工廠一絲不苟工作的青年員工，研發園區的科研工作者，華為人展現出積極、陽光、向上的精神風貌。

團隊建設課程培訓中老師講到：一個企業就像一個人，它將帶有自己的獨特氣質。華為人展現的就是在創新和奮斗工作下的積極心態。這種氣質會悄然傳遞給客戶一種好感和信心，也讓身處其中的我們莫名都有一種好心情。這無形中將為華為在市場競爭中，讓接觸過它的客戶為它加分。

二是注重細節的接待服務。 接待服務工作反映出一個企業員工的職業素養和工作習慣。當我們穿過華為大學充滿科技感的大廳落座到教室，我們的培訓桌上整齊擺放著教材、筆記本、筆和玻璃水杯。工作人員告知我們，杯子已經經過高溫消毒，大家可以放心使用，每個杯子蓋都貼有可寫名字的標簽。而茶歇區的茶水，用標簽標示了龍井茶、普洱、紅茶、鐵觀音、咖啡、白開水……這些細致周到的服務,體現出他們站在客戶角度用心思考後帶來的優質服務。

我們這次培訓，公司付出成本不低，但因為良好的服務體驗，讓我們覺得物有所值。滿足並超出客戶期待的服務，讓客戶選擇時，既使覺得「好貴「，會因為好所以貴，買得心甘情願。思考我們中國電信面對攜好轉網、5G帶來的際遇，應對市場競爭，我們怎樣從客戶感知出發，樹立真正從細節做到完美的服務文化，指導我們的銷售人員、客戶經理、裝維人員等提供與競爭對手優質差異化的服務？應該有很多可以改進改善的地方。

優秀的企業之所以優秀，正因為它們更注重細節，落實更到位，執行更徹底，更有效果。華為的客戶體驗讓人聯想到優秀員工懂得在長期的工作中培養自己良好的工作習慣，並在長期的積累中形成自己寶貴的個性。

三是優美整潔的環境。 我們培訓中無論是居住的酒店、培訓的教室、參觀的廠區等，環境優美、整潔、有序：一塵不染的花草綠植、閃閃發亮的潔凈地板等，布置簡潔讓人倍感方便的培訓教室，讓身處其中的人感覺到舒適和放鬆。（同時我也想到我們常德電信「青春工程」不斷改善我們的辦公、食堂、衛生間等工作生活環境，也有一種與一流企業同步的小自豪）

這樣的好環境，背後有著嚴格有序的管理規則。我在華為衛生間的牆上看到一張牆貼，內容是「我的激勵，您說了算：為了持續激勵洗手間的服務質量水平，將通過微信掃碼方式進行滿意度調查，根據大家的評價結果評選出本區域的30%月度最佳洗手間，行政將給予清潔負責人200元/間月度激勵，感謝您的參與和監督！」芳香潔凈的洗手間，體現的是對人的尊重，背後卻有著「我的服務評價客戶做主」的服務思維和嚴格精細科學的企業管理。

在華為的客戶服務體驗，真切的讓我感受將服務和服務管理的細節，如何從人性出發做到極優。

只講功勞不講苦勞。 華為從最初的2.1萬元，經過30年奮斗發展成為員工19.3萬人，業務覆蓋170個國家產值7000億、而且以20%年速度年增長的世界一流企業。《建設高績效團隊》課程的杜老師在華為工作20多年，他講到華為一步步達成一個個目標，因為對團隊和個人只講功勞，他們關注的是結果而不是過程。

華為員工可以選擇簽訂兩種合同：奮斗者合同和勞動者合同。奮斗者合同是同意全球調動，隨喊隨走；勞動者合同是只在國內工作，就是有條件工作，但是他們的待遇薪酬只有80%。奮斗者是自己認可工作中為了目標奮斗。在《中高層管理人員業務領導力訓練》中，老師在開篇用「怎樣讓一隻貓吃辣椒醬」啟發出激發員工自發自動的意願和行為，管理才會有理想的結果。

華為的績效管理規則是每年部門必須10%人員績效不合格而淘汰。而我們身處的企業環境要溫情很多，如果我們自己以及在帶領團隊中摒棄「沒有功勞還有苦勞」的思想，行動會更務實高效。

強調群體奮斗。 華為在全球有170個國家有業務，他們在每個國家的機構中設立有「國家代表」，負責區域的運營和人員管理；同時他們還有一個縱向的業務技術管理體系，做好運營支撐。

在《建設高績效團隊》培訓中杜老師播放了雪地中一群獵狗團隊打獵的視頻。在培訓中將華為的群體奮斗被解讀為高績效團隊，他們的衡量標准「三高」是凝聚力、高士氣、高績效，三果是：團隊績效達成、團隊成長、個人成長。建立高績效團隊是要有目標、角色和責任、規則和程序、團隊氛圍。

群體奮斗的關鍵是要打造高績效團隊執行力，這是一門藝術，需要在日常工作中不斷探索。它要有共同的目標，這個目標要分解成計劃；共享的領導和持續地學習；有效的工作流程；開放的溝通、尊重差異化、靈活和適應、相互信任和尊重。他們推崇教練式輔導的管理方法。一邊學習邊思考，作為學習「自我教練」多年的自己如何在工作中踐行教練式管理。

奮斗是無差異的共同要求。 華為以奮斗者為本，提倡奮斗不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮斗，其主體就是奮斗者。

培訓的第四天，我們上午參觀華為產品展示廳，高科技的展廳、優雅的環境、美麗的接待員，這樣高、大、上的環境讓工作者無疑充滿了自豪感。接下來，參觀東莞園區，自動化程度很高的5G天線設備生產廠區，生產車間的環境與展廳自然有很大落差，但是一樓樓道就是他們以「工匠精神」標示的優秀員工展板，緊接著是他們展示的工人創新建議展板，詳細的介紹創新建議提出者的個人情況、建議內容。二樓的班組管理展板，一張31天的圖表，每天每位員工上班前需要選擇表明自己的情緒，為管理者根據員工自評提醒對員工的關注度，每天用紅、黑兩種葡萄形象化對員工考評。三樓展區是評選的半年優秀團隊和優秀「工匠員工」的獎勵展板。一路參觀下來，讓人真切感受到在廠區即使是名流水線上的工人，得到尊重有地位，員工有貢獻就有反饋。

華為作為體量巨大的企業，關注每個崗位的員工，提倡員工創新、共享，帶來企業高速發展。它啟示我們同樣重視各個部門、各崗位員工一致踐行同樣的價值觀和行動力。

華為有傳說中70萬平均年薪的優厚待遇，有45歲後退休實現財務自由、時間自由的職業生涯。可是你知道，這些奮斗者的高薪是什麼獲得的嗎？

一人一廚一狗 。從前看到華為大學的文化牆上是全球高科技人的圖片，這次學習到現場，引起我們好奇和疑惑的是「一人一廚一狗」和「蚊子龍卷風」。

我們通過工作人員介紹了解到是2019年7月，華為的「20分鍾」分享，一名在海外非洲島國葛摩的客戶經理，講述了從2013年開始在經濟落後，基礎設施差，物質貧乏，沒有水也沒有電，幾乎「與世隔絕」的「原始社會」狀態下，與一位學會做「金槍魚18種做法」的廚師和一條土狗，在島上堅守6年，建成海底光纜項目，實現全島的2G、3G、4G覆蓋和光纖到戶，將華為做成了葛摩最受歡迎和尊敬的中國公司。

這個故事在演講現場被老總任正非聽到，將它定義為華為精神，然後迅速的落地成他們看得見的華為精神，在企業內部、互聯網上傳播。感受到如此接地氣的文化，我們在這張圖片下拍照，討論、聊天。有縣公司的領導在感嘆，我們在人才匱乏的情況，很多偏遠支局等難以找到合適的擔任支局長，艱苦的環境和激烈競爭的壓力，讓很多員工畏難心態。

培訓中，老師羅列出上司認為和下屬自己真正的需要，其中經過調研分析後下屬真正需要排名前三的是：被人欣賞、歸屬感、理解下屬，其次才是工作保障、高收入等。了解這些對於我們在有限的資源下領導管理員工增加信心和方法。

誠然，我們沒有華為海外員工的高待遇來激發員工動力，但是華為培訓師也講到，沒有一個員工可以靠高薪持續激勵。華為將企業員工分為人財、人才、人材、人「裁」，分類管理。大部分的員工是以願景和文化激勵，無論海外高管和普通一線工人，他們從上到下，貫穿始終，倡導的都是長期堅持艱苦奮斗。這也是一個基業長青的企業獲得生生不息動力的源泉。

狼性文化

杜老師講到自己為了客戶關系「千里送毛衣」的故事，飛上千里給客戶送一件毛衣感動客戶，但是能夠簽下單才有價值，不能簽下單就是沒有業績。

人們看到今天孟晚舟受到監控，仍然能優雅淡定的在加拿大的別墅生活學習，卻很少有人知道2011年她在曾親自在福島核電站泄漏後，冒著危險親自去現場查看華為客戶設備。這種作為團隊領導層的勇氣和擔當，非常人能及。

這些都是華為人對自己夠狠、對客戶夠好、對市場夠執著的證明。

墊子文化

傳說華為員工的辦公室都備有一張墊子，中午用來午休，晚上用來工作加班時7*24的短暫休息。華為人高強度的工作壓力，但他們對這些都有坦然、樂觀的態度來應對。

最後一天，我們在松山湖的溪村園區參觀，那裡有大氣精美的歐式建築、蜿蜒曲折的河流、開滿鮮花的山坡，大家笑稱：這是美好的生活，而我們正在對美好生活的嚮往中。我想，人們往往看到他人的光鮮，卻很難了解為此所付出的汗水和努力。一般企業也很難象華為無論順境和逆流，都能不斷發問：還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？現在是春天吧，但冬天已經不遠了。

一周的培訓，我們還學習了《共贏雲未來—雲計算商業變革與雲產業生態》，讓我對「雲業務」不再那麼雲里霧里；《5G驅動力及行業趨勢》，讓我更了解5G的發展將如何改變我們的產業以及未來生活。我們常德電信管理層團隊也呈現出學習積極、遵守規則、團結友愛的團隊形象，讓身處其中的我感到與優秀人同行的自信自豪。

知識在不斷更迭，而文化將不斷累計。我希望自己能將華為學習的「以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期奮斗」的企業文化精神，它所帶來的力量，內化為自己的正能量，給予自己和團隊保持積極向上活力和不斷成長的動力！

❺ 理解華為的組織文化

我覺得華為強調的組織文化是一種軍隊化的管理文化，華為稱之為「狼性文化」，這種文化可以用學習、創新、獲益、團結四個方面來概括。而這四方面在華為的組織管理中也充分的體現了。

首先向大多數大企業一樣，華為非常注重招聘，我認為招聘的重要性在於它可以幫企業篩選志同道合的人，讓新進的員工都能夠認同華為的狼性文化。

其次是培訓，也是大多數大企業管理中，重中之重的環節，華為在這方面也做的非常好。培訓的好處在於當真正面臨挑戰時，員工能有充分的能力和信心來克服，而不是逃避。而培訓也是很好的破冰環節，最深的友情是戰友，一起吃過苦打過仗的就是戰友，我想熱愛軍事的任老爺子一定深諳此道。特別是對於新進員工的魔鬼化培訓，更可以快速抹去稚氣，在初生牛犢不怕虎的勇氣和激情還沒消退時就能夠快速建功立業。當然華為的培訓是很講究的，從教材、講師、考核、獎勵等等環節，可以說是有培訓就有考核，有考核就有獎懲。

華為同時也是一個注重製度的公司，這樣就塑造了一個確定的工作氛圍，沒有以大欺小，沒有倚老賣老，誰在制度下做得好，誰就有提升的計劃，這樣的模式更適合與我們這些從游戲時代長大得人，確定的游戲規則，在規則下去最求極致。

最後華為待遇也是比較高的，但這都是基於培訓和實乾的基礎上的，准確高效的獎懲制度和激勵制度，可以不斷的為華為的員工提供拼搏的動力。

❻ 如何用企業文化知識理解華為的小改進,人獎勵,大建議

挺好的。華為企業文化的公司理念是「狼性文化」，可以用這樣的幾個詞語，整體來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

❼ 華為企業的文化理念

華為企業的文化理念

在競爭日趨激烈的市場環境中，許多企業正面臨著競爭優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。深圳華為技術有限公司20多年來的成功經驗，如何使企業基業長青，企業文化是其制勝法寶的關鍵因素之一。 下面我帶來的是華為企業文化理念，希望對你有幫助。

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的'地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為技術有限公司

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。[1]華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。[2-3]2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[4]12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試[6]。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；[7]8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；[8]12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。[11]2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

;

❽ 華為如何做文化 ——《華為的企業文化》（實戰版）讀後

我是奔著了解「華為如何進行企業文化建設」的目的去的。

一本《華為的企業文化》（實戰版），煌煌245頁，由「只有文化可以生生不息」「變革：重塑文化」「總結提煉出企業文化」「文化傳遞來自於制度」「落地：文化理念要傳播出去」五個部分組成。讀後將我的心得概括為三個方面：

一是建體系 。一個企業的文化體系，通常由願景、使命、核心價值觀組成。華為發展至今，秉承不變的願景是「豐富人們的溝通和生活」，承擔的使命是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。」而其核心價值觀，集中體現在四句話：「以客戶為中心，艱苦奮斗，自我批判，以奮斗者為本。」

華為文化體系中，任正非最推崇、強調得最多的就是以客戶為中心。在他看來，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。基於此，任正非把「以客戶為中心」的戰略明確表達為：「在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老闆的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老闆，屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者，後者則只會謀取個人私利。」

而艱苦奮斗也好，自我批判也好，以奮斗者為本也好，都是圍繞「以客戶為中心」來體現的。

二是立規矩 。任正非認為，企業文化的本質是制度性建設。因此，文化制度化，是企業文化建設的一個重要環節，也是企業文化得以持續發揮作用的根本保證。體現華為制度建設最重要的事件應該算是他們率先推行的《華為基本法》。

這個於1995年開始籌備，1998年頒布實施的「基本法」，分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面。總計六章、103條企業內部規章，把企業的願景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部「企業憲章」。

隨著企業的發展，很多事情都在變化，《華為基本法》也不可避免地成為過時之物，從而逐漸被華為自己拋棄。但它在華為歷史上確實發揮了里程碑似的作用。首先，它總結、提升了華為一次創業中成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築了公司未來發展的宏偉架構；其次，通過《華為基本法》的制定，華為的核心價值觀不再只是口口相傳，而是以文字的形式固定下來。有力推動了華為新老員工對於核心價值觀認知的統一，在核心價值上達成共識；再次是對於未來發展的經營與管理給出了指導，確立了在經營、組織、人力資源、控制、接班人五個方面的基本政策，為未來華為制度建設等各種管理操作提供了一個基本的依據。在《華為基本法》的基礎上與時俱進、推陳出新的各項制度，在不同的歷史階段發揮了獨特的作用，推動了華為的可持續發展。

「立規矩」成為華為企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

三是抓落地。 什麼樣的文化是最優秀的文化？一般認為，能夠傳承的文化才是最優秀的文化。如任正非說:「舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳。」在華為，文化落地的關鍵一招是員工培訓。新員工入職後，華為要對他們進行一定期限的集中培訓，全部到深圳總部進行。培訓的內容側重於華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什麼，應該清楚公司的政策制度為什麼這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。新員工的文化課程有4門，每門內容都很多，包括各種文章和案例，有專門教師講授。每個新員工到華為都要配置一個導師，導師就是老員工，給新員工講文化、講傳統、講流程，解決思想問題和業務問題，華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。隨後將新員工分派到不同的部門，進行獨具特色的實踐培訓，如營銷部門的文化是培訓「狼性十足」的員工，生產部門的文化是「質量是我們的自尊心」，研發部門的文化是「板凳要坐十年冷」。

在對老員工的培訓中，重點強調了「讓英雄成為將軍」的理念。而在其中，華為大學發揮了重要的作用，被稱為華為「培養將軍的搖籃」。他們在實踐中總結出來的「變被動學習為主動學習」「重視案例教學」等，也成為企業大學教育的「寶典」。

華為也有意識地將文化灌注到海外公司。華為員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。這些培訓加強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。在設立海外代表處的時候，還特意挑選華為性格明顯的員工擔任負責人，讓這些負責人起到「播種機和宣傳隊」的作用。比如華為的壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要麼不做，要做就做最好的；在戰略上以十當一，殺雞用牛刀，一旦認准就大力去做，等等。華為文化的強大執行力，從其曾在短短一年就在國外建立起32個代表處的速度可見一斑。

來自IBM的績效考核制度，成為華為文化傳播落地的有力武器，華為在全國企業裡面真正是把考核系統、評價系統落實到位的。從老闆開始，到各個層次的員工，對勞動的態度、業績全部都要進行考核和評價。考核實際上是通過一種制度力量來擴散文化，逼著你來認同文化。業界很多人認為，與其說華為文化是建立起來的，還不如說是考核出來的。

……

華為企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是我閱讀《華為的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事企業文化工作需要學習借鑒的「他山之石」。

❾ 華為的企業文化概括下到底是什麼

華為非常崇尚「狼」，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。

作為最重要的團隊精神之一，華為的「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

一、遠大的追求，求實的作風

一個企業的成功，根源於企業家的膽識和追求，在於企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值准則建立公正的價值體系和價值分配製度，並憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。

二、尊重個性，集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平台。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。

企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

四、公平競爭，合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。

華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。

(9)如何學習華為文化擴展閱讀

華為精神

1，吃苦耐勞精神

幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵櫃的底層或辦公桌、計算機台的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。

午休的時候，席地而卧，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。

可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

2，敬業精神

什麼人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，華為努力去發現這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學習華為文化，就不會成為這樣的人。

3，艱苦奮斗精神

華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢？提高思想，提高認識，不斷地學習，思想不斷進步，這應該是艱苦奮斗吧，然而細想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進步。

怎樣才算是艱苦奮斗呢？艱苦奮斗還應有一個目標，這應該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會是因為他跳得很高，跑得很快，而應是在所有人中跳得最高，跑得最快。

然而這個紀錄如果他自己不去創新，那麼過不了多久，就會被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。

❿ 華為產品品牌文化

企業文化
華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自批判：只有堅持自批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；

* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；

* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；

* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

社會責任
華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責(CR)，長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。

2008年，華為在全球開展了系列企業責任主題活動。2008年華為企業責任報告系統地介紹了這些活動，包括在消除數字鴻溝、綠色環保、回饋社會等領域的最新進展，以及在商業道德規范、員工、供應鏈等領域的情況。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。